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比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果，由于顾
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战略就是制造竞争中的取舍
效应。
客掉头而去，丰田汽车只好赶快放弃这个车款。
过 去1 0年 间， 经理人 大幅 改善经 营效 率之际 ，他 们也将
“消除取 舍效应是好 事”的思考内 化。但是如果 取舍效应不存
在， 企业根本就无 法达到持久优 势。结果为了 保持现有地位 ，
只能愈跑愈快。
当我们回到“战略是什么”这个问题，取舍效应为答案增
加新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应；战略的本
质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需选择，
也就不需要战略。任何好的想法都能迅速被模仿；此外，企业
的表现将完全视经营效率而定。
整合带动竞争优势与持续力
选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的
方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个
别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。
西南航空迅速登机的做法，因而能排出更密集的班次以及
更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重
要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公
司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员
的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为
关键；因为它不供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服
务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南
航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严
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格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行：
西南航空的飞机全是波音7 3 7。
西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什
么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及
一整套系统的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自
于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。
创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大
多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的
形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其
他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项
活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战
略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。
整合的形态
整合各项功能性政策的重要性，是战略思考中最原始的想
法之一。不过，这种重要性逐渐被管理问题取代。企业往往不
再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”
资源和“关键性”成功因素。事实上，整合的重要性，远超过
大多数人所了解的范围。
整 合之 所以重 要， 是因 为个 别活动 经常 会相 互影响 。比
方 生产高 技术 产品的 企业 ，若能 在营 销上 强调协 助与 支援顾
客 的做法 ，都 有助于 业务 团队产 生更 大的 优势。 具有 多种型
号 种类的 生产 线，在 结合 了只贮 备最 低存 货量的 库存 和订货
流 程系统 、解 释和鼓 励量 身定做 的销 售流 程，以 及强 调产品
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多 元化、 能满 足顾客 特殊 需求 的广告 基调 之后， 会显 得更有
价 值。在 战略 上这样 的互 补很 普遍。 有些 活动只 是做 一般性
的 整合， 并能 应用在 很多 企业 之上； 但最 有价值 的整 合具有
战 略上的 特定 性，因 为它 会提 高定位 的独 特性， 并强 化取舍
效应。2
整合的形态有三种，但彼此并不相互排斥。第一层次的整
合 ， 是 各 活 动 （ 功 能 ） 与 整 体 战 略 之 间 的 “ 单 纯 一 致 性 ”
（simple consistency）。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本
战略相呼应，将投资组合周转率降到最低，也不需要高薪的理
财经理（money manager）。该公司直接分配基金，避免中介的
佣金；也限制广告开销，而依赖公共关系和口碑的推荐。先锋
集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。
活动 与战略的一 致性，才能确 保活动能够 累积竞争优势 ，
而不 侵害或抵消活 动的效益。如 此便能使战略 更容易与顾客 、
员工和股东们沟通，并通过企业的专注而改善执行力。
第二层次的整合发生在强化某些活动之时。好比露得清向
高级旅馆推销，让旅客使用皮肤科医生所推荐的肥皂。旅馆通
常会将一般品牌的肥皂换成自己旅馆的名称，却同意露得清保
留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的肥皂，他
们往往会继续到药店购买，或征询医生对这种肥皂的看法。因
此，露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化，降低了整体营销
成本。
另一个 例子，B I C公司通过零售 店、商业用、促销，或免
费 赠品等 所有 可能的 渠道 ，对 真正重 要的 顾客市 场促 销一系
列标准、 低价的圆珠笔。B I C的对 象虽然非常广泛，定位也各
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有 不同， 但是它 强调 一个共 同的需 要（ 低价好 用的圆 珠笔），
并 采用可 以达 到更广 泛接 触的营 销战 略（ 庞大的 业务 人员和
密集的电视 广告）。所 有活动几乎都让B I C获得一致性的好 处，
包 括强调 便于 生产的 产品 设计、 低成 本的 工厂形 式， 采购选
择 最便宜 的材 料，并 以内 部生产 零件 ，以 便因应 任何 经济情
况。
然而，B I C 的做法还超过仅仅维 持一致性，因为它的活动
会相互强化。比方说，公司使用销售点的陈列与频频更改包装，
以刺激冲动性购买。要处理销售点的任务，企业需要相当多业
务人员。 在这个产业中，B I C拥有最 雄厚的业务人员，在处理
销售点的表现也比竞争对手强。此外，将销售点活动、大量电
视广告和改变包装的做法予以结合，绝对比任何单一的营销活
动更能刺激购买。
第三层的整合不只是活动之间的相互强化而已，而达到我
所说的“努力最优化”（opt imiza tion of eff o r t）的程度。像盖
普（G a p）这家休闲服零售商，将“在门市便可
购得 各种 产品”，列为 战略中 的一 个重要 元素 。
盖普 利用 店内 库存 或仓库 存货 等方 式，保 持产
品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服
饰，几乎每天出货，以减少店面必须保持大量存货的需要。盖
普这种强调中继存货的做法，是靠它的商品战略锁定几项基本款
式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3—4
次， 盖普却能达 到7 。 5次之 多。此外， 由于服装 款式每6—8周
就会更新一次，快速的换货，也降低了盖普此种款式周期短的
成本。3
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竞争优势源自整个活动的体
系，而活动间的整合则会实际
地降低成本，或增加差异化。
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在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪
费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优
化还有更高的层次，好比产品设计的选择，能压低售后服务的
需求，或让客户自行处理相关事务。同样地，与供应商或销售
渠道的协调，能让内部活动（例如对最终使用者施予训练）的
需求降至最低。
这三 种形态的整 合，考虑的是 整体而非个 别的单一活动 。
竞争优势源自整个活动的体系，而活动间的整合则会实际地降
低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争
价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统
或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞
争力的企业可能误认成功是来自特定个人的实力、核心能力或
关键资源。其实竞争力的来源是横跨许多功能，而且融合彼此
的力量。对企业比较有用的想法是，一个跨越低成本、特定的
顾客服务，或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在
紧密联结的活动中具体呈现。
整合与持续力
在许 多活动间进 行战略性整合 ，不仅是竞 争优势的关键 ，
也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿
一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做
法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得
多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上
更能持久（见表2 … 1）。
竞争优势源自整个活动的体
系，而活动间的整合则会实际
地降低成本，或增加差异化。
整合意味着某项表现不佳的
活动，会拖累其他活动，因
此会暴露弱点。
表2…1 战略的观点对比
过去 1 0年来笃 信不疑的 战略模式 可持 续的竞争 优势
在产 业内找到一 个理想的竞 争地位 企业 具有独特的 竞争定位
标竿 学习所有的 活动，并追 求最佳 根据 战略调整活 动
的实 务做法
积极 外包业务与 结盟，以争 取效率 有明 确的取舍原 则，并选择 主要竞争对 手
优势 来自少数关 键性成功因 素、关 竞争 优势来自于 跨活动的整 合
键性 资源及核心 能力
灵活 而快速地回 应所有竞争 及市场 持续 的效果来自 整个活动体 系，而非个 别
的变 化 单一 的活动
经营 效率是已知 数
试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常
小 于1 。要 竞 争者 迅 速跟 上一 整 套系 统性 活 动的 概 率又 更低
（0 。 9×0 。 9＝0 。 8 1；0 。 9×0 。 9×0 。 9×0 。 9＝0 。 6 6，依此类推）。既有
厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；
即使是新进厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模
仿时仍面对着可怕的障碍。
如 果企 业把定 位建 立在 第二 层、第 三层 的系 统性活 动整
合 上，优 势就 愈能持 久。 这类活 动系 统， 本质上 就是 很难让
外 界理出 头绪 ，因此 也很 难被模 仿。 即使 竞争者 能界 定出相
关 的交互 关联 性，要 复制 这些关 联性 也有 相当的 难度 。达成
整 合的困 难， 在于它 需要 在许多 独立 的下 级单位 间进 行决策
和行动的整合。
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分
的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业
的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的C o n t i n e n t a l
Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。
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最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和
诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，
会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反
之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的
企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上
的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系
统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家
通吃”式的竞争。像玩具反斗城（Toys R Us）这类建立最佳活
动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿
童世界（Child Wo r l d）和里昂乐度假中心（Lionel Leisure）却
落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，
通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
十年以上为一个周期
最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那
一种。战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适
与整合。以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、
系统和流程，必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更
容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。
这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已，而是应
该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整
合，可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能；而
这样的持续性也会强化企业的自我认同。
反过来说，频频转换定位是很耗费成本的，不仅需要重新
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设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，
有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，
必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致，以及
组织不协调的结果。
因此 ，战略究竟 是什么？我们 现在可以给 出充分的答案 。
战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多
事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法
整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。管理将走回监
督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。
重新发掘战略
为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战
略 性的选 择？ 或即使 选定 战略后 ，又 任由 战略逐 渐式 微或模
糊？（参见专栏“重回战略竞争之路”。）
对企业战略的威胁一般来自外部，原因是技术改变或竞争
者的行为改变。外在变动虽然是个问题，战略的更大威胁其实
来自内部。一个稳健的战略，可能因为误导的竞争观点、组织
运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。
回避战略的选择
必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离
生产力边界还有一大段距离时，取舍效应似乎还不必予以考虑，
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因为运作良好的企业，似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的
竞争对手。流行的管理思潮认为，经理人不必作出取舍，因此
他们认为，考虑活动之间的整合，是一种示弱的象征。
现实竞争中，由于缺乏对过度竞争的警觉，经理人愈来愈
可能会相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思
考，经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。
经营效率因为具体且可收立竿见影之效，因此具有相当的
诱惑力。过去1 0年来，企业对经理人的绩效要求日趋严苛，他
们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问
频频在市场上散布其他企业做法的信息，更强化了要有最佳表
现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐，许多经理人
甚至不知道为何需要有战略。
。 专栏 。
重回战略竞争之路
大多数企业最初会成功，这来自它们有独特的战略性定
位，也有清楚的取舍。这些企业的活动都是配合定位而行，
但随着时间流逝和成长压力，企业不断进行难以察觉的妥协。
尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串累进的改变
后，许多公司的妥协做法，把自己变得和竞争对手没有两样。
今天，历 史性定位已然 消失无踪的 老企业，他们 的挑
战一如新进 厂商，在于应 如何开始。他 们碰到的现 象其实
很普遍；已 具有规模的企 业，经营收入 却平平，缺 乏明确
的战略。企 业增加产品的 种类，也努力 增加服务的 新客户
群、加上仿 效竞争者的活 动，让他们丧 失了本身明 确而有
竞争力 的定 位。一 般来 说，这 类企 业只要 竞争 者有什 么，
他就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。
有许多方法可协助企业重回战略竞争之路。首先，应该
谨慎检查目前的所作所为。大多数大公司内部，都有一个独
特的核心。要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题：
。 公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？
。 公司的客户群中哪些是对公司最满意的？
。 哪些顾客、销售渠道或采购机会的获利性最佳？
。 公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？
这些核心独 特性，会因 时间而渐渐 地被掩盖，必 须将
这些覆盖去 除，才能发掘 支撑企业的战 略定位。在 产品项
目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，
往往只是其 中一小部分。 因此，接下来 的挑战是， 重新把
焦点放在独 特的核心，并 使它与企业的 活动重新整 合。通
过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，
而逐渐淡出此一市场。
企业的历史 也可能成为 包袱。创办 人当初的愿景 是什
么？企业当 初发展的产品 和顾客是哪些 ？回顾一下 ，企业
可以检查最 原始的战略， 了解它是否仍 然有用。一 个过去
的定位是否 能以现代化的 方式执行，是 否能与现代 化的技
术和实践相 匹配？这些思 考会引发战略 更新的意愿 ，也会
挑战组织重 新找回自己的 独特性。这样 的挑战可以 激励士
气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。
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企业 还可能基于 其他原因，有 意避免或模 糊战略的选择 。
产业 内的传统观点 通常已根深蒂 固，更强化了 竞争的同质性 。
有些 经理人误将“ 以顾客为中心 ”，当成必须服 务所有顾客的
需求，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应
对顾客的需求保持弹性。
组织的现实也与战略的做法背道而驰。取舍效应经常令人
感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如
不作决定来得稳当。企业一窝蜂地彼此模仿，大
家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东
西。新近获得授权的员工，也会被要求在