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有 破坏结 构的 可能。 比方 说，最 新的 信息系 统
容 许航空 公司 经常改 变票 价，并 在任 两个地 点
间 提出多 种不 同的票 价结 构，使 得班 机和票 价
能 灵活搭 配， 旅客也 可获 得最经 济的 票价。 其
结果 是，现在的票 价要低于没有 利用这一信息 系统时的票价 。
由于信息技术通过减少人际交往促使服务商品化，从而降低了
部分专业性服务产业的吸引力。经理人在判断新科技应用在产
业结构上时，必须小心谨慎，除了要看它所带来的优势，也要
准备它的可能后果。
创造竞争优势
无论哪种企业，信息技术对于降低成本和产品差异化的竞
争优势，都产生了强大的效果。信息技术会影响价值活动，或
第一篇
竞争与战略
核心概念
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经理人使用信息技术以改善
产业结构时，不能忽略技术
也有破坏结构的潜力。
容许企业改变竞争规模而获得竞争优势。
降低成本
如前所述，信息技术能改变企业价值链中任一环节的成本。8
传统上，信息技术对价值活动的影响，仅限于它重复信息流程
的能力。这项限制如今已不存在，现今即使如组装等主要涉及
实体流程的活动，都拥有大量的信息流程要素。
以 佳能 公司为 例， 它在 低价 的复印 机组 装过 程中， 发展
出 一套全 自动 选取零 件与 物料处 理系 统。 对特殊 复印 机，装
配 工人手 边也 有各种 特殊 需求的 零件 储存 箱。佳 能这 套系统
能 成功， 主要 是靠控 制零 件库存 和选 择的 软件。 在保 险经纪
商 方面， 保险 公司通 常必 须参与 保险 的合 约签订 工作 ，文件
成 本相当 惊人 。如今 ，一 套电脑 模块 能让 参与保 单的 保险业
者发 挥最大的效用 ，让必须参与 的业者降低经 纪人的总成本 。
在 成衣制 造方 面，一 系列 自动绘 图、 纺纱 、搬运 至车 缝站的
运 输 系 统 的 出现 ， 让 现 场 制 造 减 少一 半 的 工 时 （ 详 见专 栏
“目标：竞争优势”）。
信息技术除了在成本上具有直接的影响力，也会改变价值
活动的成本驱动因素，以改善（或侵蚀）企业的相对成本地位。
路易斯安纳石油与轮胎公司（Loui siana Oi l & Ti r e）就把整个
业务部的1 0名业务员，全部召回办公室改为电话营销。如此一
来， 业务经费比 原先降低 了1 0 ％，而 业绩成长了 一倍。不过 ，
要走这一步，先决条件是，业务范围必须由区域扩大到全国性
的规模。
竞
争
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。 专栏 。
目标：竞争优势
降低成本
赌场的营业额中，有2 0 ％是用在高消费群的服务上面。
精于 赌场经 营的老 板， 一定会 注意 哪些人 是赌 场的豪 客。
如今，许多赌场都已发展出可以分析客户表现的电脑系统。
凯萨宫（C a e s a r’s Palace）发展出一套更准确地找出大赌客
的玩家概率系统，因而服务预算降低了2 0 ％以上。
增加差异化
利用信息 技术，美国运 通已发展出 一套与同业有 区别
的企业客户 旅游服务。这 项服务包括安 排旅游与密 切监控
个人开销。 电脑会自动找 出最便宜的机 票价格，追 踪每位
持卡人的旅游开支，而且每个月列账一次。
提高差异化
信息技术对差异化战略的影响同样巨大。如前面提过，差
异化的关键因素在于企业与产品在客户价值链中的角色。新的
信息技术使得接受客户定制产品的可能性大增。譬如使用自动
化作 业，舒尔兹兄 弟企业将低速 船舶柴油引擎 规格从5种增加
为8种。 船东如今可 以更精确地选 择所需、更能 节省能源的引
擎类型。同样地，数字设备公司（Digi tal Equipment）的人工
智能系统X C O N运用决策原理开发客户电脑的设计，大大缩短
了填写订单所需的时间，并提高了准确性。如此一来，数字设
备公司的品质形象大为提升。
通过将更多信息与产品实体相结合并卖给客户，新科技也
影响了公司提升自我差异化的能力。杂志经销商如果利用信息
系统处理待售的书刊，将比竞争对手更有效地提供零售渠道信
用。同样地，在实体产品中埋下信息系统种子，也是让企业与
竞争对手产生差异化的一种日益有力的方式。
改变竞争范围
信息技术可以改变竞争范围与竞争优势之间的关系，并增
加企业协调区域性、全国性和全球性活动的能力，开展更广阔
的地 理幅员以创造 竞争优势。以 报业为例，《华 尔街日报》的
发行者道琼斯公司，抢先在其1 7个美国的印刷厂之间建立起版
面传输技术，形成货真价实的全国性报纸。道琼斯公司在通讯
技术上的进步，使它进一步推动全球战略，因此它经营《亚洲
华尔 街日报》和《 华尔街日报欧 洲版》，在全球 印报，同时还
共用社论版面。
信息革命造成原本疏离的产业重新整合，电脑和通讯技术
的融合就是一个很重要的例子，这种结合对两种产业的结构影响
深远。美国电话电报公司（AT & T）便以它在电信业的地位做跳
板，进入电脑产业。I B M则刚买下电信设备制造
商罗姆（R o l m），开始反攻；金融服务业，如银
行、保险、中介等产业，信息技术也是它们之间逐渐增加的融合
与交互关系的核心，至于办公室自动化设备产业，原本也各有各
的功能领域，如今像打字、复印、数据与语音通讯等也都重新组
合。
信息技术让拥有多条产品线的厂商也能做到细分市场的效
果，这是以往锁定特殊市场的厂商才能办得到的。举卡车产业
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信息革命造成原本疏离的产
业重新整合。
的 例子 ，辛 辛那 提市的 英特 摩达 运输 服务 公司 （I n t e r m o d a l
Transportation Services，I n c 。），便因此完全改变它的报价系统。
以往英特摩达地方分公司根据人工程序制定价格，如今他们使
用电脑将总公司与各地分公司连线，统一计算价格。此一新系
统让该公司推出新的价格政策，向需要全国性运输的大客户提
供折扣价。配合全国性客户修改本身的价值链，原本是英特摩
达运输服务公司做不到的事。
随着信息技术逐渐普及，企业从新的竞争范围中发展优势
的机会将只增不减。但惟有将信息技术组织沟通时，才能增加
范围 的好处（以及 联结点的绩效 ）。完全分权化 的组织设计与
各自应用信息技术的方式，将会阻碍这些可能性，因为企业内
部各部门间的信息技术就无法交流。
孕育新产业
信息革命以三种方式为全新的产业催生。首先，它让新行
业在技术上变得可行。比如结合现代影像和电信技术形成传真
服务，造就联邦快递公司的传真服务（Z a p m a i l）。同样地，先进
的微电子技术让个人化运算变成可行。美林证券的客户现金管
理账户，需要新的信息技术以将数项金融产品组合成单一商品。
其次，信息技术可借由创造出对新产品的衍生需求，孕育出
新的行业。西方联合公司（Western Union）的EasyLink便是一例，
这家公司本身就是精密、高速、数据通讯的网络，它可让个人电
脑、文字处理机、其他电子设备彼此传递讯息，甚至传达至全世
界。在信息技术未普及前，这项服务根本没有市场可言。
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竞争与战略
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第三，信息技术会在老行业中创造出新业务。在价值链中
包含信息处理流程的公司，也许可将多余的能力和技巧卖给外
界。西尔斯百货利用其处理信用卡账户的技术，以及它的大规
模经营，因此可以对其他业者提供类似服务。西尔斯将信用卡
授权和交易流程服务卖给菲利浦石油公司（Phill ips Petroleum），
又将零售汇款流程服务卖给美隆银行（Mellon Bank）。同样地，
一家汽车零件制造商史密斯公司（A 。 O 。 S m i t h），发展出数据通
讯专业以满足传统业务。当有大银行集团寻求一家能运作自动
提款机网络的承包商时，史密斯公司便顺利得标。柯达公司最
近开始利用内部通讯系统提供长途电话和数据传输服务。若是
企业内部价值链的信息技术易受规模大小的影响，企业便可以
借着增加信息处理的规模降低成本，以全面改善竞争优势。借
着将额外的能力卖给外界，同时又可产生新的收入。
企业也能创造并销售过程中所衍生的信息副产品。据报道，
国家 优质生活公 司（Na tional Benefi t Lif e）将美 国制罐公司
（American Can）买下，一部分原因是要取得美国制罐公司9 0 0
万个广告邮件零售点的顾客资料。在零售超级市场使用的条码
扫描机，也将传统杂货店变成市场研究的实验室。零售商可以
在日报上刊登一则广告，下午就验收它的效果。它们也能将这
些信息卖给市场研究公司和食品制造商。
在信息时代中竞争
高级主管应该根据以下五个步骤，掌握信息革命所创造出
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的机会优势。
1。 评估信息密集度 企业的首要任务，便是评估其营运单
位中，产品和流程之间既有与潜在的信息密集度。要协助经理
人达成这个目标，有数种衡量信息技术之潜在重要性的方法。
信息技术在产业中具有下列一种以上的特质时，它很可能
就扮演了一个战略性角色：
。 信 息密集度可能很高的价值链：企业能与许多供应商或
客 户直接交易、需要大量信息以进行销售的产品、能提
供 许多不同产品种类的产品线、制程包含许多零件以及
许 多步骤的产品，以及从下订单到交货，周期时间很长
的产品。
。 信 息密集度可能很高的产品：主要提供信息的产品、而
且 生产该产品涉及大量信息处理的产品、采购者必须处
理 大量信 息的产品 、在训练 客户上需 要高成 本的产品 ，
以 及有许多不同用法或买方之本业具有高信息密集度的
产品。
这些 都有助于事 业单位界定信 息技术投资 上的优先顺序 。
在选 择优先处理方 面时，企业要 牢记信息技术 应用的广泛性 ，
它所涉及的不只是简单的运算而已。
2。 信息技术在产业结构中所扮演的角色 经理人应该预测，
信息技术可能对产业结构造成哪些影响，并检视信息技术对各
种竞 争力可能造成 的影响。这些 竞争力不仅有 可能造成改变 ，
而且也有可能使整个产业边界也发生变化。
许多企业都在控制产业结构的本质变化步调方面扮演一定
的角 色。企业通过 积极投资信息 技术，并迫使 其他公司跟进 ，
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竞争与战略
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而使许多产业的竞争基础永远改变。花旗银行推广自动提款机
与交易流程；美国航空公司拥有电脑订位系统；《今日美国报》
将散布各处的印刷工厂，以版面传输系统联结起来，都是率先
使用信息技术而改变整个产业结构的例子。企业应该了解，产
业结构性变化会迫使企业必须作出反应，并找出抢先领导整个
产业变革的方式。
3。 找出 信息技 术可能 创造竞 争优势 的方法 ，并加 以评比
开始的假设应该是，信息技术可能影响到价值链中的每一活动。
同样重要的是，在价值活动之间，可能存在新的联结点。经过
小心谨慎的观察，经理人开始找出最容易影响成本和差异化的
价值活动。显然，如果这些价值活动具有重要的信息处理要素，
同时 又反映了高额 成本或差异化 的关键时，最 需要仔细检验 。
联系企业内外部活动的价值活动也很重要，主管必须检视这些
活动，找出信息技术可能创造持续竞争优势的方法。
企业除应仔细检查本身价值链外，还应该考虑信息技术改
变 竞争范 围的 方式。 信息 技术能 否协 助企 业服务 新的 产业细
分？信息技术的弹性，是否导致拥有广泛产品线的竞争对手侵
入原本利基所在的领域？信息技术是否能提供企业全球化的杠
杆效果？经理人是否能利用信息技术，开发出与其他产业之间
的交互关系？或信息技术是否能协助企业缩小其范围，从而创
造出竞争优势？
对公司的产品也可以从以下的顺序重新予以观察：
。 公司是否将更多的信息内容与产品相结合？
。 公司能否让信息技术在组织内扎根？
4。 研究信息技术如何酝酿出新事业 经理人应该考虑，从
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既有事业中创造新事业的机会。对于企业多元化经营，信息技
术是一个重要性日增的途径。像洛克希德公司（L o c k h e e d）进
入数据库事业，就是因为觉察到充分运用电脑能力的机会。要
找出扩张新事业的机会，必须先回答以下的问题：
。 公司能够出售的一般性（或潜在的）信息有哪些？
。 企业内部有哪些信息流程能发展成新事业？
。 信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品？
5。 发展出能以信息技术形成优势的计划 前四个步骤应导
出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划
应该将软硬件上的必要投资分出优先等级，并在
新 产品发 展活 动中反 映出 产品所 增加 的信息 内
容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织
变迁，可能也有其必要。
信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在有
愈来愈多的企业必须在使用信息技术时，更精确地理解竞争优
势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经
理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技
术达到目标。
这些变化并非意味着中央控制的信息技术功能应扮演一个
重要的角色。不过，企业与其控制信息技术，倒不如由信息服
务经理协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能支援指导系
统的发展。除非企业内部的信息技术能够彼此相容，否则，它
们的好处将无法发挥。
信息技术有助于战略的执行。反馈系统便能追溯执行战略
的关键点与成功的因素。利用信息系统，能让企业更精确地评
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除非企业内部的信息技术能
够彼此相容，否则好处将无
法发挥。
估活动，协助并鼓励经理人成功地执行战略。9
信息革命的重要性毋庸置疑。问题并不在于信息技术是否
会对企业的竞争地位扮演重要的角色，而是在于它的影响会在
何时以何种方式爆发。能主动预期信息技术力量的企业，将主
导后续的发展。疏于回应信息技术发展的企业，则将被迫接受
由别人引发的变革，并发现自己已处于竞争劣势。
注释：
1。 有关价值链概念的更多信息，参见迈克尔·波特的《竞争优势》
（New York： Free Pr ess；1985年）。
2。 对两种基本竞争优势的讨论，参见迈克尔·波特的《竞争战略》
（New York： Free Pr ess；，1 9 8 0年）。
3。 阿尔弗雷德·钱德勒《看得见的手》（马萨诸塞州剑桥：哈佛大学
出版社的Be lknap Pr ess，1 9 7 7年）。
4。 James L。 McKen ny和F。 Wa r ren McFa rl an ，“The Informa tion
A r c h i p e l a g o—Maps and Br idges”，H a rv a rd Business Review； 1982年第5
期，第1 0 9页。
5。 参见迈克尔·波特《竞争力量如何形成战略》，H a rv a rd Business
R e v i e w ； 1979年第2期，第1 3 7页。
6。 参见F。 Wa r r en McFa r lan 《信息技术 改变了你 的竞争方式 》，
H a rv a rd Business Re view； 1984年第3期，第9 8页。
7。 James I。 Ca sh，J r和Benn R。 Konsynski，“I s Redraws petitive
B o u n d a r i e s”，H a r v a rd Business Review； 1 9 8 5年第2期，第1 3 4页。
8。 参见Gregory L。 Pa rsons《信息技术：一种新的竞争武器》，《斯隆
管理评论》1 9 8 3年秋季号，第3页。
9。 Victor E。 Millar《决策导向型信息》，D a t a m a t i o n，1 9 8 6年1月，第
1 5 9页。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
凯瑟林·鲁 迪·哈里甘（Kathryn Rudie
H a r r i g a n）
哥伦比亚大学企业领导学的Henry R。Kravis讲座教授，也
是三家纽约证交所和纳斯达克股市上市公司的董事。她是《管
理成熟企业：衰退产业的重整与复苏》（Managin g Ma turing
B u s i n e s s e s ： R e s t ructuring Declining Industries and Rev italizing，
1 9 8 8年出版），《合资的管理成功》（Managing for Joint Ve n t u re
S u c c e s s，1 9 8 6年出版）作者，并发表过四篇战略管理的学术论
文。她正在撰写第七本著作—《协同效应战略》（Strategies for
S y n e rg y）。
第四章 夕阳产业的残局战略
第N场残局：（1）在一场桥牌局的最后三副牌；（2）一场大
棋局中的最后阶段，尤其叫牌节节拉高后，正式进入攻防阶段。1
残 局
时光回溯到1 9 4 8年，科学家发现“半导体效应”（t r a n s i s t o r
e f f e c t），很清楚地 ，电视机的真 空管即将面临 被淘汰的命运 。
半导体厂商旋即预测，到了1 9 6 1年时，会有半数以上的电视机
将以半导体取代真空管。
从2 0世纪5 0年代起，真空管制造商开始面对这个产业的残
局之役。如同其他残局一样，他们面对的是产品需求不断滑落
的大环境，而产品全盛时期所引用的生产设备和竞争对手，都
已不 再适用。而今 ，由于产业的 成长停滞和快 速的技术变迁 ，
有愈来愈多的企业被迫面对残局的因应�