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很多中小型企业主仍停留在想做大又不敢承担风险的怪圈中走不出来，或者只是认识到整合行业资源的重要性，但就是没有提升到人力资源整合的高度。
通用电气多元化战略成功运作的人才理念就是寻找每一领域最优秀的人才。比如利用印度强大的研发能力，通用电气塑料事业部在印度建立了一个新的基层研究开发中心，聘用印度的博士；而通用电气医用系统事业部则在以色列从事新的核产品的开发；通用电气在东欧还有11家厂，因为在捷克斯洛伐克能找到比美国更好的冶金学家。
做企业家与行业专家各自该做的事！
正如古人云“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70％的精力放在考虑企业的未来发展上；而企业未来战略的规划，主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了张飞、关云长、赵子龙、诸葛亮等一帮贤才，各施所长，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家。他的墓碑上篆刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
我们在为企业做咨询的过程中经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯，如果这些事情都需要老板亲自过问的话，那么聘请的其他高层又是做什么的呢？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里我们可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业，企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，具体的事务就可以分给那些在各个方面都比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。
13。4 鲶鱼效应，空降兵的期望
在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙丁鱼要想躲过“被吃”的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻通过引进外来优秀人才，增强企业内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展。而近年来争论较多的所谓“空降兵”，也就是外聘职业经理人可以说就是这样一条鲶鱼。
能够控制的人才风险，就不是风险！
外聘职业经理人是目前很多企业都在努力做的事情，尤其是国内正处于快速发展阶段的中小型企业。既要以赶超竞争对手的速度发展，又要面对内部人力资源无法支撑企业继续向前发展的局面，引进外聘职业经理人是这些企业最直接也是最有效的一条路。与聘请行业专家只负责某一方面技术或业务不同的是，职业经理人意味着更多更广地参与内部决策管理，甚至直接向企业灌输其经营理念及其带来的文化模式。
从战略的眼光考虑，只要能够将引进外来职业经理人的风险控制在企业家自身所能把控的范围之内，就能够发挥其最大的鲶鱼效应，刺激内部人力资源的市场化，敞开进与出的通道，使人力资源保持新鲜思维以及强劲动力。当然，其深入的程度要视企业家统御能力、企业文化、企业整体组织情况等因素而定。
也就是说，到底引进外来人才的目的是什么一定要确定清楚，在企业家驾御能力范围内的操作，无非就是要通过外来力量打破原有企业内部某些陈旧理念，通过权力重新分配的可能性激活机制，创造新的动力，使企业老员工充分感受到来自外聘职业经理人的压力。因为外聘职业经理人优秀的品格以及专业素质都胜于内部中高层一筹，这将影响到老员工们的晋升及利益分配，如果不努力，他们将失去更多，从而将生存与发展的压力转化为努力工作的动力。为什么强调能控制的人才风险就不是风险？反过来说，也就是不能控制的人才风险将为企业带来大的负面影响。举个例子，某建材行业的领先品牌企业，与近年的若干失败案例一样，就是在竞争异常激烈、企业停滞不前的迫切关头，希冀通过引进职业经理人力挽狂澜。结果以远远超过市场平均水平的高薪聘请的市场总监，由于在薪酬上打破了企业的整个薪酬福利体系，造成绝大部分员工心理严重失衡，引起员工们的普遍不满，而且他在业务管理上的若干措施也丝毫得不到实施，该市场总监最后只有黯然离开。
一步到位的空降兵政策难以达到理想效果！
我们可以看到：聘请外来职业经理人无非两种结果：第一，能融入到企业文化中并能为企业带来新发展的优秀职业经理人，如果能够留下来，必然又将面临与企业家的控制权的争夺战，这是因为能成功使企业焕发第二次发展高峰的职业经理人，其才华及魅力肯定不亚于或者超过企业家，而对于正值事业颠峰的绝大多数中国企业家来说，他很难容忍这种局面的延续，也就是一山难容二虎的道理；第二，如果不能融入到企业文化中，也难以提升业绩的职业经理人，也不可能留在企业里。因此，以军令状形式的急功近利的空降兵形式是很难真正将企业带往成功的。这正如诸葛亮挥泪斩马稷的故事一样，事实上最冤枉的是马稷，因为在诸葛亮战略决策已经失误的情况下，马稷无论立不立军令状都逃不了被斩的命运。
所以说期望空降兵能一步到位、扭转战略败局的措施是难以成功的，在内部组织运营尚未达到一定管理水平，在企业人力资源结构参差不齐的情况下，企业家必须要做到知己知彼，将外来优秀职业经理人的引进风险定位在最大限度地发挥鲶鱼效应上，而不是将这些职业经理人定位在到底能为企业带来多少战略成果上。
同时，适合中国企业目前生存状况的外来高级人才的引进，应当立足于适合本企业文化的、并非过度强势的、能够经过本企业的培养尚有一定发展空间的人才上。这样的人才，既在企业家的能力驾御之下，又是可以逐步建立对于企业的忠诚度的，还能够比较好地制造人才竞争环境而不至于造成内部员工心态失衡的人才。通过先委以虚职、逐步适应、逐步过渡的方式提拔内部人力，最大限度地减少了人才风险。
13。5 成为行业人才的黄埔军校——人力资源的最高境界
很多向我们咨询或者我们服务过的客户都向我们抱怨，辛辛苦苦培养的人才说走就走，关键岗位的人才流失严重，给企业造成了很大的损失，并使企业处于很被动的状态，因此，他们所能采取的措施就是严厉的制约机制。但事实上，每一个企业管理者都心中有数，严苛的制度解决不了一切。对离开的人才应采取什么样的态度，同样是一个两难矛盾。天平的一端是忠诚度，天平的另一端是人才的摇篮，衡量的标准是培养出来的人才是否在其位谋其职，是否为了企业作出了对等的奉献。企业家心中的这把秤，应向哪里倾斜？
中国企业缺乏培养人才的价值积淀！
就目前的中国企业来说，恐怕听到最多的是企业与员工撕破脸皮、爱极而恨的分分离离的案例，令人感慨中国企业竞争环境和中国人力资源市场都是多么的混乱，混乱的背后，隐藏着企业与人才各自的投机心理与短视。企业追求录用的人才必须在最短的时间内发挥出最大的效应，而人才则追求企业能在最短的时间内给予最大的利益；在这种情况下，企业就难以为追求卓越而真正地站在一定的高度给予人才应有的培养的合理周期，而人才也缺乏足够的自律或者平常心去培育对于企业的必要的忠诚度。于是，在经历了一段合作的“蜜月期”之后，企业与人才总是要互相清算。人才对于企业毫无眷恋之心，企业对于人才则总在痛心给得太多，取得的回报太少！
这就是目前中国企业中极为普遍的现象。很多企业家的三步曲是：第一，来了就要发光发热；第二，培养你是为了快点出成绩，是为了提前榨干你，免得你走了我被动；第三，你走了就不要再回来。
向通用学习，要有成为行业哈佛的气度！
通用电气号称是“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”。美国财富500强有超过三分之一的CEO是从这家公司中走出来的。这表明，通用电气既拥有优秀的人才培养机制，又具有培养人才的远大目光，能够把人才的培养超脱于单纯地追求人力资本的投入与产出比，而是立足于人才培养的社会价值的高度来对待人才。这样做至少有三层意义：其一，通用电气自信完全有能力吸引最优秀的人才，或者说经过通用电气的培养，能够成为最优秀的人才，显示了通用电气的强大企业文化优势；其二，最优秀的人才为通用电气所奉献的能够与通用电气所给予其的培养能形成较好的平衡，这是企业与人才的双赢；其三，通用电气所培养的人才无论基于何种原因离开通用电气，都能因为通用电气的培养而为整个社会奉献更为精彩以及有意义的服务，这是通用电气对于社会发展的贡献，是其对于企业的社会存在价值的认知超越其对于企业的自身存在利益的结果。
中国企业，你是在为自己培养人才，还是在为社会培养人才？
我们一个加工业的咨询客户，20世纪80年代末开始在江渐打天下，是国内最早开始该行业加工的企业，是行业标准的参与制定者，为社会培养了大批该行业的各种人才。但由于主要竞争对手的“挖墙脚”行为，很多关键岗位的人才流失到主要竞争对手的企业，客观上削弱了自身的竞争能力，增强了对手的实力。这家企业却没有把这种现象作为提升自身人力资源平台建设的契机，而是宽容乃大，任由出入，可以离开，也可以回来。因此，在业界被称为“行业的黄埔军校”。
我们并不认同这种对于关键岗位人才流失无动于衷的做法，因为多年来企业的人力资源仍停留在行政人事管理的初级水平，员工多年来得不到加薪，而培训、晋升、激励等基本制度也是缺失的，人才的流失正是该企业人力资源工作没做互位的侧面印证。
能够象通用电气一般既能为培养最优秀的人才创造最佳的空间平台，又能有为社会培养最优秀人才的气度，这时我们才能说，中国企业的人力资源管理水平有了质的飞跃。
正如华为任正非所说：“华为不光是为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工走上社会以后，也是社会的财富。”
能够成为行业人才黄埔军校，是企业的光荣，它不仅代表了企业在行业里的地位，而且促进了行业整体人力资源结构的优化，从全局观而言，是行业进步的要求。但这也是辩证的，如果企业从开始就输出人才，但在人才结构的优化上总是输血而没有造血功能，就是说企业本身并没有形成一套可以吸引人才、培养人才和留住人才的机制，那企业可能就会因为失血过多而面临死亡的危险。因此，永远成为行业人才的黄埔军校是企业的荣誉，但企业首先必须建立良性的造血功能！
第六部分扬长补短——人才开发的境界
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥乐佛在笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来烧香的人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
因此我们说，人力资源首先要面临的问题就是：
一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！
同样的企业资源，不同的人去把控，会产生不同的结果；人力资源也是如此，同样的团队，不同的领导，取得的成绩远远不同。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”这就是说要知人善任，根据每个人的优缺点扬长补短，发挥出各人最大的能量。
知人，就是要有了解人、洞察人的能力，对人才要进行详细的分辨和判断；善任，就是要善于用人，把人才放在最合适的位置上，使每个“坑”里的“萝卜”都能各安其职，从而发挥自己的特长和才干。
根据现代企业战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。因此，用人的首要出发点是要用战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。
我们帮助一个客户提炼了“创造共赢空间”的核心价值观，其中极为重要的阐释就是企业不仅要与客户、与合作伙伴共创共赢空间，还要与员工共创共赢空间，职以能授，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
人的潜能无限，关键看你怎么开发，如何捕捉闪光点激发员工的潜能。管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才”。人才能不能发挥出最大的能量，在于是否把他放在最适合其发展的工作上。“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。”
索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用并被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥出了自己声乐和经营方面的特长，９年后，终于使索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
再来看杉杉集团的例子。该集团仅MBA就有30多人，而整个杉杉拥有各类国际化人才500多名，包括直接引进的外籍专家、留学生和有其他国际化背景的人才。尤为少见的是，到目前为止，已有好几位在职厅级以上干部投奔杉杉，有位副总裁来杉杉之前是某副省级城市人民银行的副行长。杉杉集团董事长郑永刚领导着一群“能人”、“将才”，“将将者，帅也”，郑永刚认为，论某一方面的专业知识，他肯定不如他们，但没关系，因为总裁是一个“帅位”，其职能就是要实现人才淘汰的优化配置，让每个人在恰当的岗位上充分发挥出才能。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才，就应把他放在决策中心做领导工作；某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊；有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人，让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩；还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之人，贵在所用恰当。
用人之所长，补人之所短！
用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并不确切，因为它是和某些长处相伴而生的，是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减法”消除，只能暂时避开，关键在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题根本没解决。
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的短处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
用人就是要让他的长处得到最大程度的发挥，只有企业的岗位找到合适的人才，才能够使人才发挥其积极性。同时，只关注人才的闪光点是不够的，应当根据其“短板”进行有针对性的培训，以此弥补其缺陷，减少因其“短板”带来的负面影响。
所以，“用人所长避人所短”并不是高明的用人方法，“用人所长补人所短”才是明智的做法！ “金无足赤，人无完人”，既然没有十全十美的人，那管理者就不应该只是一味索取而没有付出，这也不是人力资源开发的原则。
有些管理者天天说没有人才，其实人才往往就在身边，�