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针对这一特点，领导一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励员工努力工作，积极创新。另一方面，领导可以施加压力，逼出人才。
其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
有些下属精力充沛，足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。
如果下属在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。
对于这样的部下，一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，一石双鸟，成绩斐然。
人才都是逼出来的，越多的挑战，越加速逼迫其成为有用人才。
据权威研究显示，工作越忙碌，员工能力提升越快；工作多而人员少，员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，而必须设法使速度加快。大家只得加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母，冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
王经理的秘书班子原有四人，由于公司采用了现代化办公设备，使原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力，大家就都不思进取，得过且过了。
于是四个秘书把任务互相推诿，彼此间也明争暗斗，互不配合，这一来反而使不很多的工作被延误了很久。
在这种情况下，王经理当机立断，将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来，剩下的一人每日忙于工作，把工作处理得井井有条，业务能力不断提高，其他人由于有了新的职务，工作热情大增，再也无心相互争斗了，于是整个公司的面貌大为改观。
可见，一个领导必须牢记，加大压力，促其忙碌最能出人才，当部下每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。每个人的精神面貌会大大增加，个人的业务能力也会有所提高，组织的风气会不断改善，其效率自会不断地提高！
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点：
一是要注意加量适度，遵从适量原则。
人不是机器，他的心理和生理的承受量是有限的，因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则部下的能力没有得到提升，却有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。
二是要注意劳逸结合，要适时为部下提供度假和休息的机会。
部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步促使其激发热情，还要对其体力和精神适当投资，适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情，又能为领导树立起“仁慈”的形象，这一来又可增进上下的团结，有利于顺利管理。
□ 多琢磨事，少琢磨人
有些人像林妹妹似的，心眼太多了：今天想宝哥哥怎么和我说了一句赌气话呢？明天想宝姑娘怎么又有事没事往宝哥哥跟前凑呢？后天又被史姑娘调笑宝哥哥的一句话吓了一跳，回潇湘馆琢磨得一夜睡不着。其结果尽管聪明绝顶，“心较比干多一窍”，也未能干点事出来，反倒还把人际关系搞得十分紧张。
从管理心理学的角度来说，林黛玉的心理是导致管理失败的消极型心理。一个领导要多琢磨事，少琢磨人，要引导部下多干实事，少搞猜疑。对管理者来说，在人际关系思考方面，不要“心较比干多一窍”，而应该是“心较比干少了几窍”，要充分信任部下，要放手让部下多干正事，多干实事。
要做到放手让下属干正事，首要的是领导自己要少对下属犯琢磨，要克服自己的疑忌心理，疑人不用，用人不疑。
齐桓公是个胸有大志的君主，想要成为天下诸侯的霸主，于是他向管仲请教一个君主的哪些品质有害霸业。
管仲回答他：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”
领导对于下属要信而不疑，对其有疑就不要任用，一旦任用了就要放手让他干事，要有坚定的用人信心。领导要听取来自各方的意见，但是不能因少数人的流言蜚语就心生狐疑，也不要因下属的小节不谨而产生猜忌。
吕蒙正在宋太宗手下任宰相，由于他出身寒微，起于寒窑之中，所以颇有些人瞧不起他，当他首次出席朝廷会议时，群臣之中就有人冒出一句：“他凭什么当宰相……”吕蒙正假装没有听见就走过去了，也没想去细究。
他的同事想查出那人的官职和姓名，但被吕蒙正制止了，此人十分遗憾。吕蒙正劝说：“还是不要问为好。如果知道了他的名字，我也是人，总会恨人吧，这样两个人明争暗斗又有什么意思呢？还不如留点精力干正事吧！”
在吕蒙正等实干型的政治家的影响下，宋太宗也培养起一种实干的气度。一次，有人检举揭发说，汴河的水运者暗中出售官货，太宗却说：“无论哪朝哪代，总会有人贪赃枉法，这就好比难把天下的老鼠洞都堵起来一样。船夫之流做做黑市买卖，只要不影响大局也就算了。只要大部分物资能够流通顺畅也就无所谓了。”
“水至清则无鱼，人至谨则无智”，天下没有完美的事情，所以在管理过程中不要过多地去琢磨，而应当多用点时间来干正事。这一来可以提高政绩，二来可以把员工的精力集中于一个实在的目标，三来可以让部下安心，有一举三得之妙！
□ 重视智囊团的作用
《战国策·楚策》中记载楚襄王做太子时当过齐国的人质，他回国的条件是献地500里给齐国。回国当上了楚王后，齐国便派人率领车马到楚国索要500里土地。
虽然自己亲口答应，但这明显是乘人之危勒索人家，襄王不想给，就问计于慎子：“齐国要割去我们的土地500里，怎么办？”
慎子说：“明天早朝，大王叫群臣献计。”
果然，第二天早朝几位大臣都提出了主张。
子良说：“不能不给。大王金口玉言，答应的又是强大的齐国，要是不给，别人就说大王不守信用，以后大王就在诸侯中不好说话。请先给他们，再夺回来。给他们是守信用，夺回来可显示我们的武力。所以我主张给。”
昭常说：“不能给。君主不能嫌土地广大，而且500里实占去楚国一半。这样，君主虽名为大王，若失去了500里国土，实际上成了小地方官了，坚决不能给，昭常愿带兵去东地坚守！”
大臣景鲤则说：“不能给呀！虽然是不能给，但仅靠我们楚国的力量又不能独力守住。大王金口玉言，既然答应了又不兑现，必然在天下人面前背上不义的名声，我们输了理，更是不能独自守住。我建议向秦国求救。”
三个人说得都有道理，襄王不知怎么办，就把三人的计策一一告诉慎子，并问：“您说我该采用谁的计策呢？”
慎子想了想说：“全部采用。”
襄王以为慎子在开玩笑，立即恼火地拉下了脸：“你是什么意思？”
慎子说：“我可按照他们的主意做，大王就可以收到像他们预见的效果。大王可派子良率车50乘，向齐国履行献地手续。第二天您可派昭常大司马，带兵前往东地驻守。第三天，您再派景鲤求救于秦。”
襄王说：“行。”一切依计而行。
子良到齐国交付手续，齐国人就同子良一同到楚国东地接收，昭常立即带兵抵抗，并说：“我租用主上土地，将生死与共！”
齐国人就问子良是怎么回事，子良回答说：“我是受楚王命令而行动，这是昭常不把楚王与齐王放在眼里。你们发兵进攻吧！”
齐王大怒，立即组织军队，大举进伐昭常，军队没有开出国境，秦国50万大军已逼近齐国边境，秦国指责齐王说：“你们扣押楚太子不让他回国继位，这是不仁；接着又要夺人500里国土，这是不义。如果你们把刀兵收起来那就没事了，如果你们动手，那我们也等着了。”
齐王立即害怕了，就请子良回国，又派人去秦国谈和。这样，楚国不动刀枪，土地500里得以保全。
这就是楚王听从慎子的主意，充分发挥智囊团的综合长处，达到克敌制胜的目的。三人计策，缺一不可，三种计策运用次序颠倒也不行，尤其是没有慎子的独具慧眼、博采众长，更不行！
俗话说，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；一个人见识短，两个人见识长，就是这个意思。智囊团的意义就在这里。大家互相取长补短，一个行动计划便完满无缺。
□ 智囊的作用不可限量
众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。
首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。这种方法常使用在各种行业的企划会议中。
某企业的市场调查部却因采用此法，成为一般人眼中不合常理的部门。原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚——甚至到深夜，只是在街上闲逛。
原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店时前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！
提出这项构想的职员当时的想法是：“只是呆在办公室，未必能想出新奇的点子。如果能够与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。”
据说，当时大部分的中层职员听到这项企划时，均不以为然。因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。
但出乎意料，当总经理得此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。
令人欣慰的是，随着他们不断产生新的构想，新的产品也接二连三地销售成功了，更有数项产品成为超级畅销品！
从这个事例中我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。
事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。
反之，不管下属所提出的方案是否不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。这样，也足以促使他产生更多的新构想。
□ 领导利用智囊“六戒”
智囊团是个好东西，企业领导的决策离不开智囊团的帮助。但下述六种不正确利用“智囊”的倾向，则需加以警惕纠正。
1．临渴掘井，匆匆召集“智囊”决策
某些领导在重大决策方案上报前，松松垮垮，拖拖拉拉，决策工作不按科学决策程序进行，遇到上级领导催报决策方案时，才火烧眉毛、临渴掘井，匆匆召集“智囊”会议，当场就拍板敲定决策方案。
2．只求单方案决策，无多方案可供选择
某些领导在对一项重大工程项目咨询时，以“为省事”、“图方便”、“节约经费”作为借口，只求“智囊”提供一个决策方案，然后急不可待地批准实施，鲁莽行事。
3．强烈的个人感情色彩，排斥异己意见
某些领导表面上很尊重“智囊”的独立性，但实际上，在进行决策咨询时，缺乏理性的思考，喜欢挑选一些符合自己心意的“智囊”进行决策咨询，把持有不同意见或相反意见的“智囊”加以排斥。
4．越俎代庖，完全依赖“智囊”决策
有些领导胆小怕事，懒于思考，不敢决断，完全消极地依赖“智囊”决策。他们对“智囊”惟言是听，惟计是从，没有主见，毫无异议，“智囊”也就“越俎代庖”，这是违背领导科学基本原则的。
5．求全责备，对“智囊”的期望值过高
某些领导把“智囊”看做“万能博士”、“智慧之神”，认为其意见或建议是“万全之策”。其实这种看法是错误的、片面的。“智囊”并不是十全十美、万无一失的“神人”。
6．不辨“智囊”素质之良莠
有些领导在进行决策咨询时，虽有虚心求教于“智囊”的“热心”，却缺少认真鉴别其真伪、判断其优劣的“细心”。他们往往是病急乱投医，不辨“智囊”良莠，结果劳民伤财。
□ 要听听反调
孔子说，爱护士兵如不能驱使士兵，厚待士兵如不能命令士兵，那么爱护和厚待就失去了应有的意义。所以士兵若违反军纪，误了军机大事，将领对他就不可再讲情面了。无情的原则最后还是不应该被情的仁爱所淹没、取代。当罚者就罚，当斩者就斩，就如诸葛亮当年挥泪斩马谡一样。
作为一个领导人，统率一个集体，领导一群员工共同奋斗创业时，不能独断专行，大家的事要发动大家想办法，大家来做。这样，领导人不能总是听“好话”，更多的时候要听听周围人唱的反调。“反调”虽然不免刺耳，但其中往往蕴含真理，蕴含着合理化的建议，于人生有补，于事业有益，一如带刺的仙人掌，摸之刺手，用之却有巨大的药效。
“好话”，哪怕是一捏一把水的谎话，都能调动听者的情绪，能满足听者的自尊心、虚荣心，因而听起来确实顺耳些。如果这“好话”，再加进点糖，添进点蜜，那就更加有滋有味了，听起来自是如食甘饴，如沐春风；恶言，特别是那些损人、伤人、毁人的恶毒话，往往是无中生有，恶意攻击，自是如刺如冰让人触之心疼、心寒。
但是，实为忠言、大实话的“恶言”似乎不太受欢迎，因为它太直、太实，能一下掀出老底，一针刺中痛处。所以“好话”总是吃香，“恶言”总是倒霉。
但仔细一想，脚踏实地的人还是应不要为“好话”所陶醉，“好话”听过之后，除了心花怒放，热血加剧流动一阵之外，似乎再也于事无补；至于“恶言”中的那些恶毒话，自是应嗤之以鼻，不必往心里装，免得郁气伤肝；那些实为忠言、直言的所谓“恶语”，听起来虽然不太顺耳，但极有益处，亦如良药，虽然苦口却能治病。
一个集体走向成功的道路上，往往有绊脚石和荆棘，只有与集体休戚与共的人，才会思索如何回避这前进路上的障碍，他们唱唱反调，更多时候是部下出于对领导的爱戴，对集体的赤诚、关心。明白了这点，就应给唱反调的人予以保护，而不应当厌弃，更不应当给小鞋穿。
诸葛亮曾说：“政治清明的国家，人民敢于直言，行为正直。”还说：“一国之主如果只喜欢报喜不喜欢报忧，拒听诤谏，则忠臣不敢进其谋，而奸臣就得以逞其恶。君主有眼不观察目前局势，就如同瞎子；有耳不听旁人的意见，就好似聋子。”
领导又“瞎”又“聋”，在工作上免不了要倒台翻车。集思广益，虚心听取别人的意见，才可不断地纠正错误，弥补缺漏。免得日后吃大亏、栽跟头，闹得一蹶不振。
□ 探察下属的真心话
如果知道下属的真正心意，就算有反对的意见，也能马上有对应的策略。
那么，探察下属的真心话有什么具体的方法吗？
尽管如此困难，还是有以下的正攻法。有相当的经验，适当的判断力、洞察力都是必要的，这些都是领导者无论如何都应学会的技巧。
1．以发问做引导
利用对事情的发问，来了解对方真正的感受与想法。这并不是所谓的诱导盘问，而是要彻底地以对方的立场着想。
误解这个解释的话，反而会引起反效果。
“关于这一点，请说说你的看法。”
“关于这个，你觉得如何呢？”
像这一类的说法，都是尊重对方立场而发问的表现。若是以追问的态度发问，只会造成反效果，这一点必须切记注意。
2．不经意地问出原因
要直接地以“为什么……”发问时，如果太咄咄逼人，对方一定是三缄其口，避而不答，若是不刻意地问起，反而较能探出真心话。
“为什么你会这样认为呢？”
“这是为了什么？”
边问边观察对方的反应。
如果善用此法得宜，则不失为一个有效方法。我们不知有多少次被重复问到“为什么？”那原因自然是因为感觉到似乎是无关紧要的事，而较容易被说服。
3．坦率地问
由于每个人的个性不同，对于较难应付的人，坦率地发问是很重要的。
“你直接说，到底问题出在哪里？”像这样直接地提出自己的想法，对于“直接说”这三字词，人们都会特别在意，这是一般人的心理反应。
4．注意表情和态度
尽管不了解对方内心真正的想法，也可以从对方的表情、态度判断，人内心的感受会从表情反映出来。
5．试着触怒对方
虽然说正攻法很难，一般通常是有经验的领导才使用这个方法。人在生气时，往往所说的都是真心话，当触怒对方后，会引起对方的反应：“你都这么说的话，我也说出我的想法，因为你……”而慢慢将自己真正的心声说出来，你也有这种经验吧！
有时候在商量行不通的情况下，可视对方的情况而定，试着触怒对方，也是一种方法。
□ 谨慎选择咨询对象
有一家公司的总领导说过：“我自己所作的决定，有不少是错误的，其之所以错误，都是因为偏听了别人的意见。”这似乎是企业经营者、中级领导的通病。作为领导，应该倾听下面的反映，但必须有选择地听取，偏听偏信就容易作出错误的决策，甚至采取错误的行动。
企业里有各种各样的人，企业里经常有下述三种类型的人物。
一种是游泳式的人物。
这种人会在各种领导之间游来游去，专门寻找内部权势问题而有所行动，他们从不适应工作需要而主动去解决什么问题。当领导之间没有什么权势上的矛盾时，这种人非常安稳，一旦发生权势争执，他们就如鱼得水立即活跃起来。
其次是万年不平式的人物。
有时下属对于领导制定的方针或决策坦率地提出意见，对不公平的处理公开表示不满，上级领导对这些有勇气的直谏，是应该倾听的，但是，这里所说的万年不平式的人物，指的是那些一见领导便喋喋不休大发牢骚的人。
再就是交际式的人物。
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