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尽管几乎所有的大机构都有自己的…套评估考核人才的程序，可惜这些办法很少真正被采用过。管理者口口声声地说道，他们每年至少要对下属进行一次评估考核。但是，据我所知，他们自己却从未被他们的上级考核过。情况通常是这样：考核的表格一直留在档案里，而当需要作出人事决定时，谁也不会专门为此去翻阅档案，大家都认为那只是一堆废纸而已。持别是上级，几乎从来不对下属进行当面考核。其实，这种当面考核正是整个制度的关键所在。在为一本有关管理问题的新书所作的广告中，我们发现了问题所在。该广告语将对下属的当面考核说成是一件最最令上级〃难堪的工作〃。目前被绝大多数机构正在采用的那套评估方法，原先只是为临床心理学家或研究变态的心理学家作诊断用的。临床医生是治病的专家，他所关心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因为他们有毛病。于是他很自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。
我是在第一次与日本管理界接触之后才开始意识到这一点的。当时，我正在给他们讲关于管理者培训问题的课，我十分惊异地发现：尽管前来听课的都是大机构的高层领导人，在他们中间却没有任何一个人搞过什么评估。我好奇地问他们为什么不搞评估，有一个回答道：〃你们的评估只着眼于揭露某人的毛病和短处。既然我们的制度既不可以随便辞退人，又不能剥夺他提高和晋升的机会，那么我们干什么还要搞那种评估呢？恰恰相反，我们对雇员的短处了解得越少，情况也许会越好。我们需要了解的是一个人的长处以及他能干些什么，而你们的评估对此却并不感兴趣。〃西方心理学家也许并不同意这种分析，但那的确就是每个管理者（不管他是日本人，还是美国人或是德国人＞看待评估的传统方法。
总的来说，日本人所取得的成就也许值得我们西方人去反思印回味。大家都知道，日本人实行的是〃终身雇用的就业制度〃。一旦某人上了某个机构的名单，他就可以根据其年龄和服务的期限，在他的工作范围内不断得到升迁。比如，开始时当工人，接着再当白领雇员或专业人员，然后再当行政管理人员，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辞职，也不能被解聘。这一情况将会延续到45岁，在45岁后工作人员之间才稍稍有些差别——极少数人，出于杰出的能力和贡献，将被挑选去担当高级行政职务。这样的一种制度怎么能与日本已经取得的巨大经济成就相一致呢？答案很简单：日本的这种制度迫使他们有意识地去忽视别人的缺点。因为他们不能辞退雇员，于是日本的管理者总是设法寻找能完成某项任务的人选。这就是说，他们看人总是着眼了别人的长处。
我并不想推荐日本的那种制度，其实那种制度远非完美无缺。在那种制度下，比例很小的…部分已经证明自己有能力的人正在做着各种各样的重要工作，而其余绝大多数人都得由机构养着。如果我们确想从自己传统的灵活性中取得更大的效益，那么日本人的这种〃见人之长，用人之长〃的做法还是值得我们借鉴的。
如果上级对下属的不足之处很当一回事，就比如我们的评估工作所要做的那样，那么这无疑将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉。许多管理者实际上强加给他们的这种评估都采取阳奉阴违的态度，而只按自己的直觉来办事。在这种情况下，他们把着眼于寻找人的毛病和不足之处的那种评估看作是一件令人讨厌的事，那是完全可以理解的。与前来寻求帮助的人讨论他的毛病，那是医生的责任。可是谁都知道，病人与医生之间的关系是一种职业性的特殊关系、它与上下级之间的权威性关系完全是两码事。这种讨论别人的毛病的做法会使在一块工作变得很困难。因此，绝大多数的管理者不想采用这种古板的评估方法是不足为奇的。那只是在错误的场合下，为错误的目的所采取的一种错误的工作方法。
评估及其背后的指导思想也有过分强调〃潜力〃之嫌疑。有经验的人都知道：不可能提前去评估某人的潜力，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。〃潜力〃只是〃有希望〃的一个代名词罢了。即使希望继续存在，它也可能无法实现；而另一些人尽管从未显示出过什么希望（如果仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。
真正可以评估的倒是工作成效，真正应该去评倍的也是工作成效。这也是必须将职位设置得面较宽而有挑战性的另一条理由，另外，这也是为什么个人必须认真考虑自己对机构的效益作出什么贡献的理由，因为只有在机构希望工作人员作出具体成绩的背景之下，才能恰当地去衡量某个人的工作成绩。
但总还是需要某种形式的评估办法。否则当一个职务需要某人来承担时，就没法对某人作出正确的评价。因此，卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同的表格。表格一开始便是此人的一段记录：在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各阶段中的实际工作成绩。接着，表格便提出以下四个问题：（1）〃哪方面的工作他（或她）确实做得比较好？〃（2）〃因此，哪方面的工作他有可能完成得较好？〃（3）〃若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作？〃（a）〃如果愿意，理由是什么？〃（b）〃如果不愿意，原因是什么7〃实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。
与其长处无关的问题只有一个，那就是（b）。下属（特别是那些聪明、年轻、有进取心的下属）总是会以某个强有力的上级作为塑造自己的榜样，所以，如果机构里的某个管理者很有魄力但也十分腐败的话，那么他将会给机构带来很大的破坏性。这样的人若是自己单干，或许会很有成绩，就是到机构里来干，只要不给他任何支配别人的权力，那他也许还可以混得下去。倘若有权在手，那他就会有破坏性。这就是管理者的缺点会产生重要影响的唯一一个方面。
正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下，缺点就不再是发挥长处和做出成绩的——种局限，它完全可以成为某人失去资格的一个原因。
4。用人之长的第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
历史上绝大多数伟大的军事统帅都是自以为是、自我欣赏和以〃我〃为中心的。当然，把这句话倒过来说是不成立的：在现实生活中也确实有不少将军自以为非常了不起，但他们却从未被作为伟人而载入史册。在其他领域也是一样，比如一个政治家若不胸怀大志、立志要当首相或总统的话，那他很快就会被人们所遗忘，充不允其量也只能是个有用的、或者非常熟练的政治家而已。自信世界或国家需要他的人是小会满足于只当一名普普通通的政治家的。如果形势危急、需要帅才的话，那么人们肯定会接受诸如迪斯累里或富兰克林。D。罗斯福这样的领导人，而不会在乎他们的态度是否谦恭。在贴身仆从的眼中大概是没有伟人可言的。不过产生这种看法的问题却出在仆从的身上。因为他们所看到的主人性格特点实际上都是一些无关的因素，这些因素与他们在历史舞台上 所要完成的具体任务是毫不相干的。
于是卓有成效的管理者常常会问道：〃此人是否在某个重要方面有所特长？此特长与他所要完成的任务有没有关联？如果他能在这一方面取得杰出的成就，那会不会给机构带来重大的变化？〃假如答案是肯定的，那么他就会用此人。
有一种错觉，似乎认为两个平庸之辈加在一起就可以达到一个能人的工作效果。而卓有成效的管理者很少会受此错觉的影响。他们知道，按通常情况来说，两个平庸之辈若在一块工作，其效果还可能不及一个平庸之辈来得好，因为有两个人就会产生内耗。他们觉得，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个〃能人〃，而只会说某人在完成某项任务方面是个〃能人〃。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。
这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
卓有成效的管理者对以下这些论调尤其不敢苟同：〃我不能放弃此人；没有他，我便会有麻烦。〃他们知道，出现〃此人不可缺少〃的论调大概有三种解释：其一，此人实际上很无能，只有在受到仔细照顾的情况下才能生存下来；其二，他的长处被误用来支撑一个自己很难站得住脚的上司；其三，或者是他的长处被误用来延缓某个重要问题的解决，如果还不是有意要掩盖这一严重问题的存在的话。
不管是哪种情况，这位〃不可缺少的人〃应该立即调走才好，否则，这种误用别人长处的做法将会毁掉此人可能具有的任何长处。
在第三章里，我们曾提到过一位采用非常规手段有效地培养一家大连锁店的基层管理人员的总经理，而他恰恰就是这样的一个人。只要他听到别人说起手上有个不可缺少的人，他就会将此人调离原来的岗位。〃因为这意味着，〃他这样说道：〃要么他的…上司无能，要么这位下属不行，也可能是两个都不行。至于到底是哪一种可能性，当然越早弄清楚越好。〃总的看来，只有通过对工作成绩的检验，才能选拔出最适合做某项工作的人才，应该把这一条作为坚定不移的制度。其他一切反对论调，诸如〃他是不可缺少的……〃那里的人不会要他的…… '他还太年轻……〃，或者〃我们从来不派没有实际经验的人到那儿去〃等等，你都可以不必加以理会。不仅工作需要最棒的人，工作有成绩者也以自己的行动赢得了机会。因此，用人要着眼于机会，而不要去考虑存在的问题，这样不但会有利于创建一个有效的机构，而且可以激发工作人员的热情和献身精神。
倒过来说，管理者有责任将一贯完不成任务的人（特别是经理）调离其岗位。否则，他们势必会腐蚀其他人，而且对整个机构来说也不太公平，甚至对其下属来讲也不太公平，因为那些下属由于他的无能而失去了许多可以取得成就的机会。最重要的是，如果留在原来岗位上，对他本人来说也是够残忍的，因为不管他承认与否，他自己也知道无法做好这项工作。他会在压力和极度紧张的情绪之中逐渐走向自我毁灭，因此，说不定他自己就在不断地祈盼着能早日离开这一岗位。不管是日本人的〃终身任职制〃，还是西方各种类型的文官制度，它们都不主张撤换已被证实的不胜任者，这的确是个严重的问题，我们没有必要再去犯这样的错误。
第二次世界大战期间，马歇尔将军曾坚决主张立即撤换没有杰出表现的将军们。他认为。如果让这些人来指挥，那是与军队和国家赋予军人的责职背道而驰的。马歇尔坚决反对如下这种论调：〃我们找不出人来接替他。〃他指出，〃最关键的问题是此人无法胜任工作，至于如何去找可以接替他的人，则是下一个问题。〃马歇尔还认为，要撤掉某人的指挥权，这与其说是反映了对某人的看法，倒不如说是对任命他的人的一种看法。〃我们只知道此职务不适合他，〃马歇尔解释道：〃但这并不意味着他干别的事也不行。任命他担任此职务是我的过错，现在还得由我来给他再找个合适的工作。〃总之，马歇尔将军在如何才能用人之长方面为我们提供了一个样板。他在30年代中期担任陆军要职时，陆军中根本没有年轻的现役将官担任要职。（马歇尔自己被任命时，离最高年限也只差四个月了。1939年12月31日正好是他的60岁生日，到那时就不可能再被任命了。幸好他是在同年9月1日被任命为陆军参谋长的。）当时，那些未来二战中的将军们还都是些初出茅庐的年轻军官，根本想不到自己会有当将军的一天。而马歇尔将他们挑选出来，对他们进行了培养和训练。艾森豪威尔是这些人中年龄稍大的一个，但在30年代中期，他还只是个少校。可是到1942年，马歇尔已经培训出——大批美国历史上最为能干的将军群。在这批人中，没有一个是不成功的，而且他们都是第一流的。
这是美国军事史上最伟大的教育奇迹之一，而创造这个奇迹的恰恰就是这么一位外表上缺乏〃领导素质〃的人，他没有蒙哥马利、戴高乐或麦克阿瑟那样的自信，也不像他们那样富于不可抗拒的魅力。马歇尔有的却是原则。〃这个人可以干什么？〃这是他常常留在嘴边的一个问题。假如某人能干出些什么，那么他的不足之处就成为次要的了。
例如，乔治，巴顿将军是…位抱负很大、自视甚高、强硬骠悍的战事指挥官。但在和平时期，内于缺乏职业军人和参谋官员必须具备的成功素质，他便频频遇到麻烦。尽管马歇尔将军本人并不喜欢巴顿那种颇为潇洒的炫耀作风，但他还是一次又一次地帮助巴顿解脱了闲境。
只有当某人的缺点或短处妨碍了他充分发挥其优点和长处时，马歇尔才会关心起这些缺点和短处来。他通常是通过给某人以合适的工作或职业机会来帮助他们克服这些缺点和短处。
30年代中期，年轻的艾森豪威尔才是个少校，可是马歇尔却有意将他安置在作战计划部门工作，以帮助他获得系统的战略知识。这种知识对一位高级军事领导人来说是不可缺少的。艾森豪威尔虽然没有成为一位战略家、但他却因此懂得了战略的重要性，并对战略计划工作产生了某种敬意。这一经历使他克服了某种严重的局限性，使他在做组织和策划工作时能充分发挥自己的长处。
马歇尔喜欢提拔最有才干的人，尽管原单位也十分需要这些人。当原单位的人——通常都是高级领导人一请求他不要调走他们，因为他们在那里是〃不可缺少〃的人才时，马歇尔总是这样回答：〃这是工作之需要……是此人发展之需要……也是军队建设之需要。〃在他的一生中，只有过一次例外，那就是当罗斯福总统觉得实在离不开马歇尔，恳求他留在自己的身边时，他毅然决定将欧洲最高统帅的职位让给了艾森豪威尔，自己却留在了罗斯福的身边，从而放弃了实现毕生最伟大的理想的一次机会。
后来，马歇尔终于意识到（别人也可从他的经历中学到这一点），每做一次人事决定，就好比是下一次赌注。然而，只要能抓住某人有什么长处这…条，那么至少可以说：你的赌注下得有些道理。
对于下级的工作，做上级的应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程。确保下属的长处能得以充分地发挥，不仅是为了把工作做得卓有成效，那也是道义上的一种需要，是管理者必须承担的责任。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。尽量发挥下属的长处，这不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是管理者必须向其下属承担的一种义务。机构也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。
充分发挥人的长处显得越来越重要了，它几乎已成了机构成败之关键。脑力劳动的分工在二三十年前还是很有限的。在德国或北欧国家里，要想当一名政府机关公务员，就必须要有一张读法律的文凭，如果是数学家，根本就不会被聘用。当时的年轻人，若想以脑力劳动来谋生，其可选择的范围十分有限，最多只有三四种选择。而今天面对令人眼花缭乱的各式各样的职位和工作，知识工作者已有了充分挑选的余地。在1900年前后，脑力劳动主要还是局限在一些传统的领域，诸如法律、医学、教育和神学。而现在几乎有好几百种不同的学科。另外，各门知识领域也被用到生产实践中去。特别是企业和政府部门，情况更是如此。 。因此，今天人们就有可能找到最适合自己能力的工作领域，而不再需要像过去那样削足适履。而从另一方面来看，年轻人要选择适合自己的工作岗位也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。
在这种情况下，如何对个人加强引导，帮助他们发挥其长处就显得越加重要了。同时，如何使机构里的管理者重视自己及下属人员的长处，努力地去发挥这些长处也显得特别重要。
所以，用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的关键。这种素质对知识界里的个人和社会来说，也同样是不可缺少的。
如何调动上司的积极性
卓有成效的管理者还必须注意充分发挥其上司的长处，这也是非常重要的。
我所见过的管理者，不管是企业界的、政府部门的，还是其他机构里的，都会这么说：〃在管理下属时，我并没有遇到太大的麻烦。但是，我怎样才能处理好与上司的关系？〃其实，处理好与上司的关系是极容易的，不过只有卓有成效的管理者才懂得其中的奥秘。其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。
在具体做法上当然应该谨慎小心才是。实践与传说是不同的，在实践中下属一般不太可能从职位或声望上超过其不称职的上司。假如上司没有得到提升，那么其下属往往也只能被埋没在他的下面。如果这位上司因不称职或干不好工作而被解除职务，那么继承该职务的也不大可能是其年轻、精明的副手。新上司通常总是从外部调进来的，而且还会带来他自己熟悉的年轻有为的副手。相反，如果上司工作很成功，并迅速得到提升的话，那么其下属也就比较容易取得成功。
暂且不谈谨慎小心，如何使上司的长处得到充分发挥，这也是下属工作卓有成效的关键。若能做到这一点，那就仿佛是拿到了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可帮助自己完成想去做的工作�