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旆āＵ饩鸵竽阌凶ㄒ抵叮阋芯椤５谒母鍪悄愠鍪忠臁Ｊ虑橐还沟匕旌谩薄６�4个标准除了第三条涉及能力外，其余三条都是态度。只有那些把自己当作创业者，把企业作为自己的事业的人才会表现出来这种特质。
一个创业企业如果只有创始人自己是创业者，其他人只是拿多少钱做多少事的“雇佣军”，那么企业的战斗力和士气可想而知。所以创业企业必须要树立创业文化，使每个人都成为创业者，群策群力才能迎接挑战、决胜未来。
＇91＇第91节：企业实录（1）
企业实录
实录33
展讯：无私平等激发团队
案例企业：展讯通信（上海）有限公司创业者：武平
展讯初创团队聚集了三十多名在美国硅谷摸爬滚打多年、来自手机芯片研发各领域的高手，如此豪华的团队保证了展讯研发技术的全面领先，而他们没有丝毫的技术保留，互帮互助，不断在工作中培养和提拔本土人才的企业创新文化，更为展讯培养了一大批掌握世界领先技术并极其敬业的员工，加快了芯片的研发速度。
“在这个科研创业团队中，无论是公司创始人还是其他技术骨干都会和员工一起研究攻关，并且毫不吝惜地把他们掌握的最前沿的技术教给我们这些刚毕业的大学生。”毕业于西北工业大学、展讯最早的员工之一的杨晓勇说，刚进公司时，他甚至对手机芯片的基本概念都不清楚，创始团队成员的卢斌作为他的辅导员，手把手地教会了他各种技术。如今他已是管理近百人团队的手机系统平台部技术总监，并当过多位新人的辅导员。
目前，展讯员工虽已超过600名，但所研发的产品种类繁多，国外一般相同研发量的企业大多需要几倍以上的人员。展讯人力资源总监钟毅介绍，为了让员工能够一个顶几个用，展讯采取了“串烧式”人才培养策略——把多种先进的企业人才培养手段结合在一起用，鼓励员工更快更多地在技术攻关中掌握领先技术。
技术上无私倾囊相授的企业文化使展讯在几年内培育起了一支能够和国外芯片设计巨头抗衡的技术人才队伍。但俗话说：一山不容二虎，师傅不教压箱底的功夫。展讯难道不怕新的员工有了技术后自立山头，成为潜在对手？
“这是国内很多企业的困惑，但展讯用硅谷创业企业常用的公平利益分配机制避免了这类问题的产生，”武平说。公平的氛围、公正的分配也激励着展讯的员工齐心协力要把公司做大做强，共同分享企业成功带来的物质与精神奖励。
武平认为，国内一些企业虽然有活力但却“长不大”的症结在于：利益分配机制不合理，无论员工工作能力大小、对企业贡献多少，老板始终一股独大、一个人说了算，没有让企业员工共享企业成长带来的利益，往往容易造成“老板和打工者”的对立，有能力的员工便会伺机另立门户。
展讯是全员持股的公司，每个人都是公司的主人。展讯领衔创业团队的几十名骨干所持的公司股份比例远远达不到一些民企老板一个人控股的水平。
为了体现不同“主人”的价值，展讯采用了一种综合评价激励机制：通过对员工绩效、职位高低、贡献大小、服务期限考核，给予包括股票期权在内的物质奖励和公示表扬等精神奖励，激发每个员工的创新才智。
除了有机制保障的论功行赏外，公平的氛围还体现在公司员工之间的招呼声中。像公司总裁武平，展讯所有的员工都叫他“平”。原来，在展讯打招呼都只呼其名不带职称；老总办公室的门如没有来宾总是敞开的，员工有事可以直接进去沟通；在单位BBS上可以发牢骚、提尖锐敏感的问题，而不会被管理员删除；极为忙碌的武平每天都要抽时间回复员工意见，累计十万多条……这种公平和谐的工作氛围同样刺激着员工创造力的迸发。
在很多展讯员工看来，展讯成功的原因第一是坚信能够打造出一颗“中国芯”的信念，其次是超强的凝聚力，最后才是各种先进而独特的运作模式。
杨晓勇说，展讯的工资在同行中并不高，而且创业公司的工作压力非常大，但因为所有人都拥有同一个信念：我们正在做着从来没有做过的事业；彼此互助互学、没有推诿扯皮，创新创业的氛围特别好，让人“累并快乐着”。
的确，造一颗“中国芯”是武平等创始人成立展讯的基本理想和目标。一位创始人表示，他们都是在美国功成名就的人，个个生活安逸舒适，有的还曾成功办过多家企业，身价上亿。如果仅仅是为了赚钱，展讯根本无法让三十多个海归团结一心，说服家人回国艰苦创业。
研发关键时刻资金紧张，全体管理高层数月减薪或停薪；“非典”时期拖累产品最终测试；对手想要敌意收购……在开始创业的前几年，展讯屡次经历生死存亡的关头。是造一颗“中国芯”的强烈信念和对成功的信心支持着武平他们带领这支年轻的队伍拼杀到了胜利的彼岸。
为了信念，挫折面前不言放弃的精神通过一对一辅导员制渗透到公司每个员工脑海里。超强的信念和创业失败一无所有的市场压力也为展讯带来了超强的凝聚力。正是这种内在的文化和力量，让展讯取得今天的骄人成绩。
实录34
亚申科技：“众虎”安居“一山”的秘密
企业：亚申科技研发中心（上海）有限公司创业者：权华
让亚申科技总裁权华最满足的是她的创业团队。
王尤崎博士，首席技术官。复旦大学化学学士和硕士，加州理工学院化学博士。世界上第一台全集成高通量材料合成系统设计和建造者；高通量实验技术工艺流程和应用专家；15项以上相关美国专利和专利申请的发明人；发明并优化了高通量材料系统开发的关键技术及其应用手段。他在硅谷只用6个月时间就设计、制作完成了世界第一套自动镀模机，包括软件、硬件和应用。
＇92＇第92节：企业实录（2）
丛佩军博士，设备技术副总裁。吉林大学化学学士，加州理工学院化学博士。高速筛选系统技术及工业催化剂系统专家；12项以上相关技术美国专利和专利申请的发明人；设计制造了高通量材料开发系统专用设备包括荧光、拉曼、红外、非线性激光及质谱仪。
关慎恒博士，设备系统副总裁。复旦大学化学学士，美国太平洋大学化学博士。高速筛选和高通量材料开发系统设备技术专家；10年以上高通量材料开发系统研发实践经验；发表70余篇学术论文，是超过27项国外专利的发明人；美国加州大学旧金山分校教授。
华新雷博士，首席信息官。北京大学物理学学士，加州理工学院应用物理博士。15年IT及软件经验，丰富的材料研究计算机建模经验，曾为多家全球领先的金融机构设计、开发及运行大型软件系统，曾任首航财务管理顾问有限公司首席运营官。
这是一支几乎可以让任何一位企业家都羡慕不已的“超豪华”团队。包括权华本人，复旦大学化学学士，纽约州立大学化学博士。有18年美国领先高科技公司的研发、生产、管理的经验，参与、建立或完善了3个外企在中国的科研和生产基地，曾任美国Baxter公司的首席新产品调研官，美国Gantech公司副总裁。作为“领头羊”权华有着甘为绿叶的胸襟：“如果利于整体的发展，需要去作配角，我就去做配角，哪怕是跑龙套的，都是应该的。不管是一个国家、一个企业，还是一个家庭都是如此。”
“其实我觉得我们团队的每个人都比我聪明，比我能干，团队里都是‘神人’，”权华对团队里每个人的传奇逸事都如数家珍，“王尤崎在十几岁的时候就将家里的缝纫机、半导体、家用电器什么的都拆了，然后再装回去。用电磁棒调无线电，什么短波、中波、长波、都能调出来，他曾是上海市的小小发明家。
“我们还有一个传奇人物，15岁上大学，19岁出国，在加州理工大学毕业，后来在香港当教授。现在是我们技术开发副总裁。非常聪明，三四岁就有读报纸的嗜好。在东北有用报纸糊窗户和墙壁的习惯，他就经常趴在窗户或墙壁上看。后来有一天，他父母回来后发现，他到屋顶上去了！原来其他地方的报纸都读完了，他就爬上梯子去看房顶上的报纸。我们叫他PC，他的脑子就像计算机一样，记忆力非常好，分析能力也很好。无论遇到什么困难，这几个脑袋放到一块总是能找到解决问题的办法。”
“我们的首席信息官，北大物理系一二名考到加州理工大学的应用物理博士。‘。’非常火的时候，他的软件公司已经做得非常好，为国内知名的银行做信用系统设置。知道我们公司要成立的时候，他说要加入。”宁愿放弃原来公司的主角，而到亚申科技来做配角——只做技术支持。这在有着“宁做鸡头不做凤尾”传统思想的中国，很难让人理解。然而，他说的一句话让权华记忆犹新，我哪怕是宇宙飞船上的一颗铆钉我也算进入宇宙了！我现在的公司是个小飞机，就算当小飞机的舵手，你也只能在离地球800米高的地方盘旋吧。“他把自己的公司全部丢掉，来到亚申科技跟我们一起创业。而且到这边工资全部减掉一半。”权华感慨，“企业刚创立时，我们没有风险投资，企业没什么钱，真是创业啊！”
然而就是这样一些“传奇人物”聚到了一起开始创业。“我们的团队，我称之为‘梦之队’，有能力、有远见，又非常务实。”权华丝毫不掩饰对团队的骄傲，“我们团队的人可能比一些企业的老总还要厉害，他们都是拔尖的人才。我们的团队是虎山，容下众多老虎”。
常言道“一山不容二虎”，但在亚申科技，很容易感受到那种自由、开放的气氛，与那些壁垒森严的公司完全不同。“神人”们或聚或散，或者轻松地讨论问题，或者在电脑前忙碌计算。亚申科技如何能做到“众虎”安居“一山”的呢？
“一个公司最重要的就是人。做事情时如果没有默契，磨合期很长，公司就很危险。我们就在海外组队，再拉回来，有同事、有同学。这些人之所以回来，不是缺乏成就感，而是没有归属感。”权华解释道：“大家都是早年在美国的留学生，很优秀。谁都愿意参加有成功记录的团体。我们都用英文名字互相称呼，想形成这样的氛围，这样比较适合科技型的创新企业，没有拘束感。”
＇93＇第93节：企业实录（3）
因为有这样一个“梦之队”，亚申科技迸发出惊人的能量。亚申的第一个商业计划书是给英国石油公司做的。对方看了商业计划书后，就打听这个公司有多大。亚申科技反馈信息说不到100人，他们都觉得不可能——这个计划书比他们那么大一个部门做的计划书质量高出不止一个数量级，做得非常专业。
有一群优秀的人和好的制度，还要有正确的心态。亚申科技的团队深信，“机会是暂时的，远见很重要。有远见才能持久发展。靠机会发展的公司，走不了多久；以远见发展的公司，才会一直走下去，才会稳。有些企业急功近利，无异于饮鸩止渴，经不起风浪”。
权华认为，管理经验是积累的过程。很多公司强调以人为本，却流于口号。一家公司的做法是不是真的以人为本，要看公司员工的满意度，对公司的认同感。大家来这里是为了一份工作，还是当成一个学习的机会？有没有认同感？愿不愿意跟公司一起发展？
“如果只是找一份工作，那你走错门了”，亚申特别强调员工的创业精神，“如果你想做事业，挑战一下自己的智商够不够，毅力够不够，体力够不够，那你可以来。创业精神就是不断的创新，同时容许失败。”
虽然拥有其他企业甚至想都不敢想的创业“虎群”，但亚申科技却培养了“学生心态”的企业文化。针对团队多数人员的留学生身份，亚申科技颇有预见性地强调：“不要碰了壁再学，要入乡随俗，要能调整自己。无论在美国多成功，都要从零开始，心要能沉下来。因为创业公司总有面临有限的精力、时间、资源和资金的时候。”
实录35
蓝光科技：用事业平台吸引人才
企业：上海蓝光科技有限公司创业者：孙明
这是一个极有发展前景的新兴产业，这也是一个刚刚起步的高科技企业，而这个企业和这个行业发展的道路都是一样的坎坷。
作为国内首家从事氮化镓基蓝光外延片、芯片生产的企业，上海蓝光科技有限公司在2000年4月成立。但是这样一个以生产LED产品为主的企业，始终伴随着这个行业的起伏而跌宕发展。
“在中国内地搞高科技是个很痛苦的过程，新兴的经济体研发储备本身就不足，成熟经济体是生产一批研发一批储备一批，而中国内地的高科技企业现在还处于追赶过程当中。”上海蓝光总经理孙明总结了这几年从事高科技企业的感受。从研究到产业化，中国内地目前的高科技企业都面临这样的过程，而这个过程中除了技术要保持领先之外，技术人才、管理人才和资金投资方等各种关系的和谐调节，成为制约高科技企业发展的最重要的障碍。
上海蓝光面临着与其他高科技企业同样的问题，因此虽然在2000年就成立了公司，但是前期的科技转化就花了四五年的时间，而好不容易投入生产之后，技术人员管理企业也影响到了企业的合理发展。孙明正是在这样的背景下，出任了上海蓝光的总经理。
上海蓝光的主要股东是黑龙江省大正投资集团、北京大学、上海张江高科股份有限公司、上海张江创业投资有限公司、浦东科技投资有限公司等，注册资金1？2亿元。
孙明就是上海蓝光最大股东黑龙江大正投资集团在企业发展的关键时刻派来的关键人物。他在2006年3月份接手上海蓝光，用他的话讲，是来这个企业做一个过渡领导的，自己心里根本就没有充分的准备。但是这个过渡的领导在董事会上就被直接任命为总经理了，而且他没想到这个位子一坐就坐到了现在。
“我的本来目的是为了上海蓝光来寻找合适的总经理人选的，做的第一件事情就是更换现有的技术团队，引进新的技术人员，在任命我之前，我已经从台湾请来了高级的工程师。”虽然没有心理上的准备，但是孙明既然要接手上海蓝光还是有备而来。
孙明接手公司以后就从技术着手开始恢复生产，并根据产品的市场需求进行重新定位，这个过程需要一个季度。上海蓝光从2002—2003年推出第一代产品，2004—2005年推出第二代产品，产品的品质在提高，但是客户的要求也在升高。孙明分析了上海蓝光出现的问题：“上海蓝光的产品技术和生产规模之间的矛盾同时出现在了那个时期，产品和市场有一点脱节，所以当时没有得到市场的认可。”
＇94＇第94节：企业实录（4）
上海蓝光当时所面临的问题，实际上是大多数LED企业同时都出现的。作为上海蓝光的主要产品LED，是20世纪七八十年代才开始研发的，而此时中国内地与境外的技术差距有30年左右。当大正投资集团涉足这个产业的时候，技术上处于领先地位的台湾企业开始大规模进入大陆市场，2000年前后进入产业化过程，而在2003—2005年间，LED产品由于受到激烈竞争的关系其价格降到了之前的1/10。
孙明回忆起当时的情景，“国内的同行业从技术研究到产业化再到规模化，需要艰难的过程。投资方始终在技术问题与规模问题之间忍受煎熬，上海蓝光直到2005年3月份才实现了资金的平衡。可以说，上海蓝光从2005年末—2006年12月份，主要面临的还是技术更新的问题。这个企业从人才的引进到促进企业成形，经历了大约两年的时间，这个过程相当痛苦”。
正是针对于上海蓝光的情况，孙明上任之初就给自己定下了明确的工作任务：来上海蓝光就是要做七件事，七件事情做完就走人。孙明告诉记者，他要做的第一件事是更换好一个技术团队；第二是实现赢利；第三是培养好自己的研发团队，使上海蓝光在世界范围内的人才竞争中居于中流位置；第四是筹集到二期的扩建资金，1个亿左右的新厂房建设，7000万左右的二期投产资金；第五是筹集到三期扩展的资金；第六是争取在2008或2009年实现在A股或H股上市，筹集到更多的资金，为这个企业的整合发展做好准备；第七是找到一个非常国际化的总经理，这个企业到那个时候将面临更加国际化的市场，从采购、生产到销售都会是全球化的。
“我现在可以说，这七件事我完成了一半，如果这七件事都做到了，那股东投资就有了信心。其实我不用对股东做更多的解释，只要你做到了，资金不是太大问题，现在投资方对这个行业的前景了解得已经非常清楚了。”孙明更有信心地规划着上海蓝光的发展。
在公司处于阵痛发展的过程中，身为这个公司经营者的孙明开始着手解决三个问题：第一是信心的问题，第二是人才的问题，第三是管理的问题。他分析，2005年之前上海蓝光面临的是技术问题，考虑如何缩短与国际先进水平的差距；2005年到现在是规模问题，以后几年也是规模问题，如何使产品的价格成本降下来。
在孙明解决这几个问题的同时，他要让资金方对这个企业和行业充满信心，这对于上海蓝光的发展相当重要。“第一要让资金方充分了解这个行业，第二是看到技术的水平，如何超越别人，还有就是自己的研发团队。股东关心的是蛋生鸡还是鸡生蛋的问题，经营者要说到做到，否则资金方的信心会受到很大的打击。经营者的胆子要大，告诉投资方这个事要怎么做，在董事会犹豫的时候要先去做，然后在做的过程中告诉董事会目前的技术已达到什么水平了；另一个是经营者敢不敢担责任的问题，这决定股东是否对你信任，是否愿意为你投钱。做到这些，要让董事会看到你的计划。”孙明知道自己作为经营者的责任和义务，他相信经过自己的努力会让企业有很好的前景。
“人才是高科技的核心，尤其是我们这样的新兴企业。这些年来我们是以北大的技术为基础，引进了美国和我国台湾地区的团队，包括购买了技术，并自己保持持续的研发。”上海蓝光明白，要让自己的产品受到市场的欢迎，技术含量的提升是当务之急。
在技术层面上