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渲形乃阉鞯谝坏牡匚唤徊焦獭�12月1日，〃贴吧〃的诞生将为百度迎来了社区化时代。总之，2003年是百度流量大幅提升的一年，流量比上一年增加了7倍（2002年和主流门户网站的搜索流量持平）；
Google在创建之初，主要精力用在美国市场，到了2002年之后，海外市场的份额呈上升趋势，2003年，其海外收入是26％。而2002年是21％。可是，中文市场上，Google却步履维艰，而中国市场是第二大互联网市场，在它的海外战略中占据着举足轻重的地位。随着2004年上市的临近，Google应该加强对重要战略市场的渗透和控制能力，也增加自己上市的筹码，即当时进入中国已成为兴衰成败的战略举措，可是当务之急又要将很大精力筹划上市事宜，于是如果能够通过别的轻松方式如资本运作方式进入中国乃为上策。在中国市场，能够进入Google法眼的只有百度。
第31节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（5）
就在这样的战略空间和巧合情境之下，百度展开了第三次融资。正因为双方客观的需要，一个愿买，一个愿卖，双方终于开始走到谈判桌上来。对于是否引入Google投资，李彦宏考虑良久，可谓煞费心机，绞尽脑汁。对于Google的野心，李彦宏早已清楚；而他本人则更技高一筹： 将百度估值提高到1？5个亿美金这在当时看来是很高的股价，因为2003年百度还一直处于亏本状态，到了2004年第一季度才开始赢利，但这样有利于增强李彦宏本人的绝对控股权，即使引入资金，其所占的股权比例也只是极少的部分。更重要的是，这时候李彦宏韬光养晦，隐忍恬退，藏锋守拙，不让对方看出自己的真实目的和天机，为了隐藏真实意图而麻痹甚至迷惑敌人。在Google的意愿前面，李彦宏友好而温和地接受和吸纳了他们的资金；不过只是接受很少的部分，只接受499万美元的投资，允许它占据2？6％的股份，而这点股份在百度的整个股本结构中基本上就是微不足道。可是，这样一来，可以延迟Google直接将铁蹄踩进来，迷惑其战略意图；二来又可以提高百度的知名度，使得百度获得世界上最大搜索引擎公司美国搜索高科技代表公司的血统，为国际投资者对百度另眼相看。可见，接受和吸纳Google资金是李彦宏的一箭三雕。提高了知名度，使得百度名正言顺。
另一方面，当百度从对手那里获得资金以后，用来招兵买马，扩充实力，做大盘子，等到一切准备就绪之后，时机成熟，就可以和Google撕破脸，锋芒毕露。《兵法》中的《作战篇》中说：〃善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌，故军食可足也。〃可见，吸纳Google投资，也可以看做是〃因粮于敌〃。在这里李彦宏更高明的是，迷乱对手，隐藏自己的战略意图。2004年夏天，百度以近5000万元人民币收购〃Hao123〃（当然包括现金和股权），可以说，百度左手拿到Google的资金，右手就去收购了Hao123。而收购Hao123又给百度带来了大量的流量和丰厚的收益，增强了百度的实力，在后来与Google的交战中发挥了非常关键的作用。
后来在接受媒体采访时，李彦宏说：〃Google的加入会有效增加百度的品牌知名度，但百度仍是独立运作的公司。〃其实，自从百度创办的那一刻起，李彦宏都把百度当做人生奋斗的目标和一生的事业，因为他敢于把自己在道琼斯下属公司的几百万的股权拿来作赌注，他已经是孤注一掷而义无反顾了，怎么会卖掉呢？可是，在引入Google资金合作的时候，他不能说出自己的真实意图，否则就无法实现自己的缓兵之计。只有当一切都就绪的时候，他在记者采访时才显露出来，可见当时李彦宏隐忍和藏匿之深。李彦宏也承认这是百度的策略性融资，Google只拥有百度极少数股权，不足以影响百度的发展策略。
第32节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（6）
对于这种既合作又竞争的关系，李彦宏后来则有自己的说法：〃界限我认为是划不清的。Google作为我们的一名股东，我们要努力为之带来回报；而作为竞争对手，我们一定要超过Google，要做得比Google好。〃
案例2·闪电计划
2000年9月，Google中文版正式推出。很快，Google就深入人心，短短时间内在中国开始拥有500万用户。虽然此时的百度更多的只是充当门户网站背后的绿叶，这还是让刚刚成立不久的百度感到了压力。技术上远远领先的Google发出咄咄逼人的威势： 页面反应速度、相关性、索引量、内容更新频率这搜索技术的四项主要指标均全面领先于百度，Google的口碑在消费者群里日益完好，成为最先进的主流搜索引擎和搜索引擎的代表。长此以往，百度将面临大厦将倾的威胁。
2001年9月，在李彦宏的力主下，百度的经营方向发生了180度的大转变，从幕后走向前台，直接面对目标用户。此时百度的商业模式已经由门户网站支付技术服务费变为竞价排名，如果在技术支撑方面严重落后于对手，自然会影响到用户的使用，并进一步影响在搜索引擎上投放竞价广告的广告主的兴趣，百度的转型也只能以失败告终。
李彦宏和百度的处境只能用背水一战来形容。此时的Google中文搜索只是在美国总部成立了一个技术小组来进行维护，但在Google的技术的强力支持下仍然显示出了强大的实力，或许在中国市场Google短期内不会有进一步的打算，但一旦未来Google在中国市场发力，则百度危矣。
看到了百度技术上的落后和不足，李彦宏并没有无奈屈服于被动的现实。如果不能和Google一较长短，那么百度的转型就失去了意义，还不如继续为门户网站提供搜索就算了。因此，唯有先蓄锐而可爆发，先养兵而后开战。在这样的战略背景之下，2002年3月，旨在全面赶超Google的〃闪电计划〃诞生。
根据李彦宏的意见，该计划将组成以雷鸣为首的15人的技术攻关团队，在9个月完成百度搜索技术的全面升级和改进，从而达到全面与Google抗衡的战略效果，同时要求部分指标要超越它： 百度的日访问页面（pageview）要比原来多10倍，日下载数据库内容比Google多30％，页面反应速度与Google一样快，内容更新频率全面超过Google。
雷鸣是百度早年的〃七剑客〃之一，而〃七剑客〃全都成为小组核心成员。在北京大学计算机系读硕士的时候他就参与了北大〃天网〃项目的开发，按照李彦宏的话说，雷鸣是个搜索引擎方面的天才，是〃中国最好的工程师之一〃。百度第一代程序的大量代码就出自雷鸣之手。雷鸣带领的技术小组成员共有15人，曾被称为〃野战排〃。当时，有人产生过忧虑，觉得对付Google，这简直是拿鸡蛋去碰石头。认为人家Google是800人，一个加强营的兵力，说了〃我们打得过吗〃之类的话。当时李彦宏还在广安门医院住院，他给大家打气说：〃我们是在自己的国家'打仗'，你们每个人平时不都对google不服气吗？这回真刀真枪干起来了，谁怕谁？〃
第33节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（7）
2002年4月，百度开始从原来的北大资源宾馆搬迁到海泰大厦办公，同时〃闪电计划〃也正式实施。在雷鸣的带领下，技术小组夜以继日地投入了忘我的不懈工作。为节省时间，小组成员们买来一部遥控玩具汽车，把需要交换的磁盘和文档放在玩具车上，谁需要什么，就由车运过去，省了不少腿脚工夫。还有人买了滑板车，站在滑板上去财务室报账。他们忙中取乐，一片热火朝天。
可是相对于〃闪电计划〃来说，雷鸣中道而废了。2002年8月，他拿到了斯坦福大学MBA的offer，开始准备出国留学了。雷鸣后来辞去了百度首席架构师的职位，2003年从北京大学毕业后旋即赴美国留学。至于雷鸣离职一事，外界也有着不同的说法，有人认为是由于李彦宏对〃计划〃进度不满而引起，因为后来李彦宏多次在公开场合谈到人才流动时就说了〃公司规模大了，这时有些技术人员开始浮躁，不安心搞技术了，开始对管理工作感兴趣〃之类的话，于是外界认为这样的话是针对雷鸣，但这一说法遭到了当时担任百度总裁助理的毕胜的否定，认为雷鸣的离职是职场的自然现象。
无论如何，这一事件对〃闪电计划〃的实施还是造成了一定的影响。后来李彦宏在接受采访时说道：〃我那时候就很着急。如果我们在技术上不能够变成最先进的，那我们在市场上就不能够赢得相应的用户。那我就说好，我CEO的事儿我不做了，我去做一个技术经理的事情，我来亲自抓这件事情，亲自去决定每一个细节怎么做，那么我也带了一个团队，这个团队实际上我给他们压力非常大。〃对雷鸣也是只字不提。在雷鸣离职后不久的2002年11月，李彦宏在接受《原创IT》记者骆磊采访时说：〃'闪电计划'正在按照我们的预想在不断地往前推进。大家可以感觉到很多细节的东西正在提升。〃这样的说法与其之前所提到的进度有一定的差异，或许对于雷鸣的离职，李彦宏还是有一些自己的想法的。
雷鸣走后，李彦宏亲自担任〃闪电计划〃的技术小组负责人。由于总裁的出马，当然也给小组成员更为严峻的压力： 在各项指标上要求更严，在进度上要求更紧，希望他们在最短的时间内完成任务。因此，小组成员也为此更加勤奋和投入，常有员工通宵达旦地工作。对此，后来李彦宏在2008年底接受人民网总裁何加正采访时说：〃我当时跟他们说，我说你们现在可以恨我，但是未来你们会感谢我，因为这件事情对百度发展来说太重要了。〃功夫不负有心人，在当年年底，百度宣布〃闪电计划〃胜利告捷。就在〃闪电计划〃结束后几个月，百度就展开了针对Google的〃万人公测〃活动。如果没有〃闪电计划〃打下的基础，百度上下也不会有与Google正面竞争的勇气和信心。
第34节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（8）
在闪电计划的攻关中，包含了对FLASH搜索和其他一些相关内容，致力于向客户提供一些有用和便捷的搜索服务，从而构成百度搜索技术的某些优势。当闪电计划开始之时，有称小组成员为对手浩浩荡荡的八百号大军而略有战栗，但据悉当时Google负责中文版的小组只有5个人，整体在以一种无所事事的态度来运行和操作，Google的战略重点布局在欧美市场。尽管如此，闪电计划的历史功绩却不能抹杀。经过技术升级，网页更新速度、数据库容量等功能都得到大幅度提升。这为百度在2003年之后大开杀戒奠定了基础。
闪电计划的启动，是百度技术升级和全面提升竞争力的一次战略举措，同时与李彦宏的某种Google情结密不可分。就在1997年李彦宏进入Infoseek的时候，他就曾经发誓只要他在一天就要保证Infoseek在行业内第一的地位，可是后来事与愿违，公司被迪斯尼收购后就一直走下坡路，在搜索引擎市场方面被Google打得落花流水。一种幼年就养成的争强好胜已经在李彦宏目睹了硅谷商战之后潜移默化地酝酿成某种江湖义气和〃战斗〃情绪。更何况Google的两位创始人碰巧是当年威廉·张携李彦宏在澳大利亚布里斯参加国际互联网大会上发言的两个小子他们一副天不怕地不怕的样子给李彦宏留下刻骨铭心的印象。在会后的交流中，李彦宏也发现他们有不少观点与自己的想法不谋而合，难免会给人这样的印象，他们只不过占了先机而已因此，当这两个小子的Google在欧美市场呼风唤雨时，一股莫名的逆火会烧遍李彦宏的胸腔： 只要在中国大陆出现他们的影子，百度一定要兵戎相见，一比高下。为此，李彦宏务必在中文领域摆兵布阵，博弈对垒，而〃闪电计划〃只是其中的一步棋局而已。在敌强我弱的形势下，不可强攻，只能巧取。而考虑当前对手拥有的良好口碑，百度在技术和口碑方面明显处于劣势。如要取胜，必须通过一些战略战术来扭转局势，以打造出有利于我方的局势。因此，百度必须在技术上切实提高，提升满足客户的技术服务。同时，树立有利于百度的口碑，为正式开战扫清障碍。
在〃闪电计划〃实施的前几个月里，李彦宏不声张，韬光养晦，深藏不露，处事低调，只是一面悄悄地提升技术实力，一面秘密约见未来的运营官朱洪波，为将来的大战进行周密部署。这犹如当年〃破釜沉舟、卧薪尝胆，三千越甲可吞吴〃的勾践那样。2002年9月，当〃闪电计划〃基本上已经告一段落，李彦宏才开始真正发起攻势。就在当年11月接受《原创IT》记者骆磊采访时他曾说过：〃实际上这次算是我这三个多月以来第一次见记者，内部有人说我雪藏了三个月，这三个月我一直在领导'闪电计划'。〃
第35节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（9）
案例3·占领渠道
在2001年9月22日推出竞价排名走向终端之后，为了提高核心竞争力，李彦宏着手加强在市场、技术方面进行努力了。就在2002年3月实施〃闪电计划〃的同时，李彦宏也悄悄地展开了市场渠道的布局。
在百度走向终端的初期采取的是直销模式，当年11月史有才加入百度之后就担任销售部经理领衔百度的销售团队，不出几个月时间，在他们的努力下，原来作为搜索引擎技术提供商时候的100多家客户90％都转化成为竞价排名商业的客户。可是在李彦宏的〃长尾〃里，这远远不够，因此推行直销为补，渠道为主的营销模式已经刻不容缓。为了快速提升百度销售的市场能力，必须引进销售的职业经理人，因为之前的百度销售团队不够专业。
在这个端口上，李彦宏毫不声张，静悄悄地招兵买马，周密而隐蔽地进行了作战部署： 引进专业的职业销售经理人，集中全力进行销售队伍建设，低调而沉稳的进行营销模式渠道代理的革新，为此，在《李彦宏和他的百度世界》里这样描述：〃李彦宏密会朱洪波。〃2002年3月，经过中间人的引荐，李彦宏和朱洪波会见，经过洽谈，双方珠联璧合。于是2002年5月，朱洪波加盟百度，任高级副总裁，负责市场及企业级软件业务。
在朱洪波的带领下，百度开展了星罗棋布的渠道网络建设。据说，2002年的某一段时间里，在当时百度的知名度还不怎么样的市场环境下，他和史有才在7天内跑了7个城市，一天一个地去开渠道会议新浪停机事件虽然在一定程度上提高了百度的知名度，可是这事件远远不是为了渠道推广而发生的。而这段时期即伴随着〃闪电计划〃进行的渠道扩展只是在一种低调而隐蔽方式之中进行，百度初期的渠道扩张在不知不觉中把3721的代理商抢了过来，或者说，3721对百度的这种挖墙脚行为并没有放在心上由于当时的搜索引擎市场几乎是3721的天下，如果不冲击3721的利益而另起炉灶，对于百度来说是难上加难。
当〃闪电计划〃接近尾声之时，百度在2002年10月召开了一次代理商大会。这时，百度才让自己的渠道扩张昭然天下。几乎与此同时，百度的搜索大富翁游戏也随即展开，此后才掀起了一系列营销活动。在这次渠道扩张之中，百度成功地与深圳移动时代、上海企浪、广州巨网等代理商进行了合作，这些代理商在百度日后的飞速发展中也起到了重要的作用。
2003年，百度开始具备了与3721的渠道掰手腕的实力。因为在渠道开拓上的优秀表现，2004年1月，朱洪波正式出任百度COO（首席运营官）；同年6月，史有才被晋升为渠道总监。在这个时候，李彦宏是把渠道拓展、巩固和市场运行当做企业的中心工作来抓的。但随着合作的不断展开，百度与代理商的矛盾也不断显露： 双方在利润、服务等方面都存在摩擦，同时为了加强对代理商的控制和构建自身的销售体系，从2004年开始，李彦宏在发展渠道的同时也开始将重心转移到渠道的整合上来。
第36节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（10）
2004年7月的〃巨网风波〃，则是百度加强对代理商控制的一个信号。7月2日，百度公司公布了〃广州、上海、北京〃三地首批地区核心代理的通知，同时关闭了广州巨搜网网络技术有限公司（简称巨网）客户终端新客户开户的权力。而按照合同，双方的合作协议要到2004年12月31日才到期。百度的官方通知称，巨网从2002年11月成为百度代理商以来，多次存在违规情况和违反百度公司的销售模式，如〃采取按关键字的个数收费，帮客户挑选一些非常冷僻的关键字，每个关键字收费价格超出正常点击费用的十几倍，甚至几十倍，对百度竞价排名业务造成恶劣影响〃。〃采取多收费，少转账的做法随意截留客户预付金，一次收取的开户费用超过百度标准价格数倍〃以及〃百度曾多次劝说巨网改正，但巨网至今仍然欠客户近50万元，其行为已经严重损害客户、百度和其他合作伙伴利益〃。
百度官方通知中指出的问题也正是当时不少竞价排名客户所反映的问题。可以说，对于这一现象，百度和代理商都负有一定的责任，尤其对百度来说，这一事件反映了百度在过去一段时间内由于发展过快造成的业务和管理的放任、渠道政策的错误，百度的这次调整，从根本上说是李彦宏对过去百度渠道策略的反思以及更好地用自己可掌控的方式来销售竞价排名的愿望，之后百度开始收编自己的代理商，多少也是〃巨网事件〃的后遗症。
2005年2月21日，百度收购代理商上海企浪。上海企浪于2001年成立，向海龙担任总经理，时至收购前夕，公司已发展有200多人。收编之后，向海龙带领他的原企浪团队加盟百度。它是百度非常重要的大代理商，对于百度开展上海乃至华东地区业务起着非常关键的作用。可见，此次收购在百度发展史上意义非同小可，不仅使得百度的直销业务得到了加强，拉近投资人眼中的百度与Google的距离（Google在美国采用的就是直销），然而，李彦宏这次却保持了缄默。就像一篇文章中描写道：〃百度有限�