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要不然，广告就没有任何存在的必要了。假如普通消费者都是理智型而非情绪型的，就不会有广告，
至少不会像我们现在所看到的那样。
任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇
迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。
可是，如果造成的是一种相 的期望，该产品就有麻烦了。加布林格啤酒的上市广告就给人这种感觉：
它是一种低热量啤酒，口味不会好。
毫无疑问，广告的确管用了！大 尝了那种啤酒之后，轻易地相信它的口味就是不好。你尝到的就是
你期望尝到的。
不合适的容器
人类的大脑不仅拒绝接受与其现有 识或经验不符的信息，它也没有足够的 识或经验来 理这些信
息。
在我们这个传播过度的社会里，人脑完全是一个不台适的容器。
根据哈佛大学心理学 乔治米勒（George A；Miller）博 士的说法，普通人的大脑无法同时 理七件
以上的信息 位。这就是为什么人们在列出必须记牢的事项时多半只列到第七项的原因。比如：七位数的
电话号码、世界七大奇迹、七张牌的“沙蟹”扑克游戏、白雪公主和七个小矮人，等等。
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随便让谁说出某类产品中自己能记得的所有品牌，很少有人能说出七种以上，而且还是他们兴趣最大
的那类产品。对于兴趣不大的产品；普通消费者通常只能说出一、两个牌子来。
试试看把圣经中“十诫”的内容全都说出来。如果这太难了，那就说出癌症的七大危险信号，或者说
说圣经《启示录》中的四位骑士都是谁，如何？
在一家报纸所调查的100 位美国人当中，有80 位说不出总统内阁成员有哪些人。一位24 岁的乐手说：
“我觉得我甚至说不出副总统的名字来。”
我们头脑中的存储罐如果太小，无法应 这类问题，那又如何去记住那些像兔子一样大量繁殖的商标
品牌呢？
30 年前，七大卷烟公司向美国烟民销售的香烟只有17 种不同的牌子，如今却达￥叮176 种。
“型号热 （Modelitus ）”冲击了每一个行业，从汽车、啤酒到照相机变焦镜头，无一例外。汽车城底
特律眼下销售将近 300 个不同型号的汽车，其样式和尺寸的种类之多．更是令人不 所措 Maverick，
Monarch、Montego、Monza，等等，等等。眼前的车是雪佛莱牌（Chevrolet）的Monza 型，还是水星牌（Mercury）
的Monza 型？老百姓给弄糊涂了。
为了应付复杂的情况，人们学会了把每样东西都加以简化。
有人要是问起你的孩子智力发展得如何，你通常不会去列举他认识多少字、阅读理解力有多高、解数
学题的本事有多大以及诸如此类的事实。一 总是回 ：“他现在上中学了。”
人们对定位性概念往往要比名称记得牢。大脑受过伤的人也许能认出自己的女儿，并且能说出她是“大
女儿’，尽管他可能想不起女儿的名字。
这种对人、物体和品牌的分类方法不仅便于给事物进行归类，而且对于避免让生活中错综复杂的现象
弄昏了头也是绝对 必要的。
产品阶梯
为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品和品牌分类。
要想直观地体会这一点，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每层上
有个商标品牌。
有些梯子分好多层。（七层就算多的了。）其余一些则没有几层。
你的竞争对手若想增加其业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就得
设法把自己的品牌与其他公司的地位挂上 。
然而，许许多多的公司在实行营销和广告宣传时，那口气好像竞争对手的地位根本不存在似的。它们
在个真空世界里宣传自己的产品，一旦发现自己劳而无功就感到失望。
如果已有品牌的地位牢固，你又没有采取任何手段或定位战略，要想登上脑中阶梯可能难上加难。
广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个新梯子来。这当然也很难，特别是在这类新产品没有
参照老产品的地位加以定位的情况下。新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没
有立足之地。
这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品之后，告诉预期客户该产品不是什么，往往要比告诉他
们该产品是什么还管用。
例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工
具为汽车这一概念定位。
像“场外”赌马、“无铅”汽油和“无内胎”轮胎这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进
行定位。
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“对比” 位法
在当今市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案
例就是著名的艾维斯公司（Avis）的宣传活动。
艾维斯的活动将成为营销史上建立“对比”地位的经典案例，这是一个参照领先产品进行定位的例子。
“艾维斯在租车业中屈居第M。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
艾维斯公司一连13 年亏损。但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。
头一年公司赚了120 万美元，第M 年是260 万，第三年是500 万。接着，它卖给了ITT 公司。
艾维斯公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。
要想进一步理解艾维斯公司的宣传活动为什么能成功，不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着
“租车业”的产品梯子。
梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高一层上，艾维斯在第二层，全美租车公司（National）
在第三层。
许多营销人误解了艾维斯的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果。
根本不是。艾维斯之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了 。（假如工作更努力是成功的秘诀，
哈罗德 史塔生（Hamld Stassen）等早就当了好多届总统了。）
《时代》杂志最初拒绝使用“我们工作更努力”这句话，认为这是在公然向赫茨公司叫板。其他杂志
也同意《时代》的观点。这表明了广告界远远没有认识到对比性广告的的作用。
广告部的业务经理乱了方寸，竟然同意把这句话改成“我们玩命干。”（这个糙词也许没有比较性词语
那么容易冒犯别人。）
直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改了主意，同意使用最初的措辞。（那位业务经理却被炒了虬
鱼。）
建立“对比”地位是一种典型的定位方法。假如一 公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。
这并非易事。
但还是能做到的。艾维斯公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在
计算机制造业里也是这样做的。
“非可乐” 位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜 （7…UP ）”公司那样。这个主意的
高明之 ，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。
在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐（Uncola）”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定
为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，
第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968 年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的
净销售额从8870 万美元增加到了19 亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick munications）买下了美妙音乐电台
WLKW （这设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的
主题是：WLKW 是一个非摇滚音乐台。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当
中找到你的观念。
不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。
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你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但 你会在喝可乐的人的头脑里找到它。
F。W。M。T。S。陷价
最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年 如一日。
然而，每当一 公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往
会掉进我们所谓的FWMTS 陷阶：
“忘记了使他们成功的根本。”Fnrget what made tnem successful。）
艾维斯在卖给ITT 公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“艾维斯
要当第一（Avis is go to the NO I）”
那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略 角度说，这也是错的。
艾维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否 则它注定当不了第一。
此外，这 公司原先不仅在预期客户头脑里的梯子上把排 名第二的艾维斯同排名第一的赫茨联系到
了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。
新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。
说话要诚实。在过去的20 年里，艾维斯公司搞过许多形式 不同的广告宣传，如：“奇才艾维斯（The
wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场 （You don't have to run through airports ”等等。
可是，如果有人提到艾维斯，你脑子里冒出来的主要印象是什么？
当然是“艾维斯只位居第二，”云云。然而，在过去的几年里，艾维斯一向忽视的是，它在人们头脑里
留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。
你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。用若昂·迪迪翁（Joan Didion
的不朽名言来说，就是“球在哪儿，就在哪儿打。”
另一个落人FWMT 石 陷讲的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把“七喜”饮料定位
为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国 有七喜（America is turning 7 －Up ）。”
美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿，这和“艾维斯要当第一”的口号在概念上没什么
两样。
而且起不了任何作用。
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5 你不能由此脏
有这么个老故事，说的是一个旅行者在向一位农夫打听怎么去附近的一个镇于。
农夫回 说：顺着这条路走一英里，见到岔路时往左拐。不行，这样走到不了。”
“你先掉过头来开半英里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不好，那样走也到不了。”
他想了好长时间后看着满面狐疑的旅行者说：“要 道，年轻人；从这儿是到不了那儿的！”
许多普通人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好 在一个“无法由此及彼”的位置上。
美国不是 处见“七喜”。艾维斯当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。
“我能行””精神不死心
从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。
只要你付出足够的努力，任何事情都可能办到。但是，R 论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和
金钱，这个问题总是不能通过外力来解决。
我们无法由此及彼。
尽管有好几百个类似越南的 倒，我们还是生活在一个“我们能行”的状态里。然而，不管你如何努
力，许多事情还是不可能做到的。
例如，一个55 岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际，董事会将任命
一位48 岁的接班人。
这位 55 岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻
10 岁才行。
在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。
如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一 了不起的广告宣传活
动，但是，如果它恰好 在一个“无祛由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也
无济于事。
在这方面，最好的例子莫过于RCA 公司在计算机业的遭遇了。
不样之兆
1969 年我们为《工业营销（Industrial Marketing）》杂志写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位
是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把RCA 公司当作一个主要例子来谈。 我们在文章里用了一
些新名词，并且作了一些预测，依据的都 是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来
描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。）
其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机 制造业而言，“任何公司向IBM 公司业已
占据的地位直接发起 挑战都无望获得成功。”
这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的 对手展开竞争固然有取胜的可能（我们
在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。
这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢 说像RCA 这样财大气粗的公司别想在计
算机业有出头之日？
于是，到了1970 年，RCA 公司向计算机业全速进军。商 业报刊上连篇累犊地报道了这件事。
〃RCA 向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970 年9 月19 日期上刊登的一篇文章标题如是说。
“RCA 与IBM 势均力敌，”《财富》杂志1970 年10 月号上一则新闻的标题如是说。
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“RCA 计算机大促销是对IBM 的当头一棒，《广告时代》1970 年10 月26 日刊登的一篇报道用的是
这样的标题。
正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）
作出了一个预测，说是到 1970 年年底，RCA 在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这 投
入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实
的地位，”并指出他们的目标是在70 年代初占据一个利润丰厚的地位。
“我能行”精神终究得死
不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5 亿美元的灾难袭击了RCA，”《商业周刊》1971 年9 月25
日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。
那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，
那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA 大楼53 层上的办公室的窗口。
那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970
年5 月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。
看到两 主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。于是，
我们后来在1971 年又写了“重提定位话题：通用电气和RCA 为何不听劝？”（该文发表在《工业营销》1971
年11 月号上。）
那么，面对IBM 这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇有关定位的文章提出了一些建议。
如何与IBM 之类的对手抗衡
计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。
IBM 在计算机业占有60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10％，
如何与一个拥有相当于IBM 地位的公司抗衡？
首先，你必须承认现实。第二计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像IBM 那样做。
要想同IBM 已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。
该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的 大地位与IBM 展
开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此
及彼。
有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard Gossage）却常说：“那是愚蠢的做法。你得以
水攻火。”
IBM 的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将
其与计算机业中的一个新位置挂上 。例如，RCA 公司原本应该如何为其计算机产品定位？
我们在1969 年写的一篇文章里提出了一个建议“RCA 公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计
算机产品的定位与它的通信业务挂上 ，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能
建立一个 大的滩头阵地。”
以NCR 公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个 大的地位。
NCR 公司集中精力开发零售数据记录系统 （你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业
务上取得了长足的