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运筹帷幄，决胜千里（1）
决策力训练
决策是领袖特有的权力，也是领袖综合素质的体现。只有看问题全面、透彻、深刻、决策果断、正确的领袖，才能够称得上是一名优秀的领袖。一名领袖如果不能把握决策的时机，做出正确的决策，就可能会对一个组织产生误导，造成无法挽回的损失。只有具备良好的决策能力，才能成为一名优秀的领袖。
美国著名的管理学家西蒙曾说过：“管理就是决策。”领袖的管理活动就是一个不断“决策——反馈——评估——修正——再决策”的过程。优秀的领袖能够在特定的条件下辨出事物的本质，判断应该如何做，而不仅仅是“解决问题”。决策能力是一个领袖必须要拥有的硬件条件，也是耶鲁大学培养领袖精英的一个重点环节。
◎策略性的目标设定
立定标杆、全力以赴。比如射标，一定要有一个靶，才会射中标的。同样地，人生若没有目标，只会任由环境影响，而非自己影响环境。
一般人不愿为自己设定目标的三个原因：
1。恐惧：怕万一达不到怎么办？会有失败感。
2。无此意愿：为何要设定目标，每天过得好好的就可以了。
3。误将行动当成就：每天忙来忙去，好像很有成就感。其实行动不等于成就，有结果才算有成就，所以一定要设定成就目标。
◎耶鲁大学的目标设定的7个步骤：
1。先拟出期望达到的目标。
2。列出达到目标的好处：譬如您有一个目标想买房子，列出买房子对您有哪些好处。
3。列出可能阻碍达到目标的障碍点：譬如可能是钱不够、能力不够等，一一列举。
4。列出所需信息：思索需要哪些知识、协助、训练等。
5。列出寻求支持的对象：一般而言，很难靠自己一个人即能达到目标，所以应将寻求支持的对象亦一并列出。
6。订定行动计划。
7。订定达到目标的期限。
◎立定标杆的4个步骤：
1。消除恐惧：不要担心失败，立定目标是必须的。
2。认同每个人一定要有“目标”这个想法。
3。完成耶鲁大学的目标设定的7个步骤。
4。坚持目标：若不坚持，任由挫折、打击所摆布而放弃，则永远达不到预定的目标；一位希望追求成功的人须能坚持、决不放弃，才会成功地达到目标。
◎行动
不付诸行动的决策是无效的，将决策转化为行动，决策者必须先在脑海中回答出以下几个问题的答案：
“决策应该传达给哪些人？”
“采取何种方式来传达？”
“由谁发起这些行动？”
“怎样组织才能让执行者顺利完成自己的任务呢？”
第一个问题和最后一个问题常常容易被忽视，结果自己也就非常令人失望。
◎明确定义问题
了解问题真正所在，才能做出正确的决策，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、理清细节。最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌。
耶鲁人的思考方式是：在做决策之前，思考一下以下问题：问题是何时发生的？是如何发生的？为何会发生？已经造成哪些影响？
问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。
另外要注意的一点，彼得·杜拉克在《有效的经营者》（The Effective Executive）书中提到，不同类型的问题有不同的处理方式，因此必须事先区别清楚属于一般的问题还是属于特殊的问题，像是关于行政方面的问题，通常都有既定的规定或是政策作为依据，不需要花费太多的时间与精力。如果属于突发状况，就必须重新全盘地考虑完成所有决策的步骤再做出决定。然而，有时候突发状况可能代表了未来的趋势或是新商机所在。历史上曾发生过一个著名的案例，1960年新研发的沙利窦迈原本用作镇静剂来预防妊娠反应中的呕吐，后来因为发生畸形儿的事件，最后被列为禁药。最近医学界却发现它有抑制癌细胞血管新生的作用，因而再度受到瞩目，目前正处于临床实验阶段。
因此，决策者的重要责任之一便是判断这是单纯的突发事件，还是新的趋势正在形成。例如，突然接到一笔大订单，经理人必须思考这是季节性因素而造成的单一事件，或是属于未来长期的趋势。
◎决定希望的结果
例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望借这项产品提升公司的营业额？改善获利？提高市场占有率？打响公司的品牌知名度？或是建立组织形象？
◎设定决策的优先次序
每个人每天都有非常多的事情要做，为更有效地决策，一定要设定其优先次序；会设定优先次序也是领袖要学习的一种能力。根据80/20定律：在日常工作中，有20％的事情可决定80％的成果。
要设定优先级，将事情按紧急、不紧急以及重要、不重要分为四大类，一般人每天习惯于应付很多紧急且重要的事，接下来会去做一些看来紧急其实不太重要的事，整天不知在忙什么。其实最重要的是要去做重要但是看起来不紧急的事，例如读书、进修等，若你不优先去做，则你人生远大的目标将不易达成。
设定优先次序，可将要决策的事情区分为5类：
A：必须做的决策；
B：应该做的决策；
C：量力而为的决策；
D：可以委托别人去做的决策；
E：应该删除的工作。
最好大部分的时间都在做A类及B类的事。
运筹帷幄，决胜千里（2）
◎搜集有意义的信息
决策不仅是做出决定而已，在这之前必须进行详尽的资料搜集和评估工作，事后更要进行检讨，才能真正累积经验，提高日后决策的成功机会。
在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。信息不是愈多愈好。有时候过多的信息只会造成困扰，并不能提高决策的成功机会。因此，信息的挑选必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些可以忽略。
◎考虑各种可能的解决方案
这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。请记住：点子愈多愈好；不要做出任何的价值判断；愈是突发奇想的点子愈好。
所有的想法都提出来之后，找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后筛选出数个选择方案。
◎仔细评量筛选出的选择方案
每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？首先你必须依据先前所搜集到的客观数据作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受。某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。
也有某些时候，“有总比没有好”，你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。例如紧急时刻，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失了良机。
◎拟定行动计划，确实执行
一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行方面。
你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难？
◎执行后不忘检讨成效
这一个步骤实际上也是反馈的步骤。我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法积累宝贵的经验。“事后的评估不应只是书面的报告。”杜拉克曾说过这样的话。报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。
善抓时机，果断决策（1）
◎把握决策时机
在现实中往往有好多天赐的良机，稍纵即逝，领袖更要紧紧抓住这些良机。如何抓住良机呢？这就需要决策者具有果断的素质。当然，果断不是草率，更不是鲁莽，草率和鲁莽都只是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息进行了充分加工，做出十分迅速而准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑。
在决策的时候，领袖一遇到良机，看准之后，就必须及时快速地做出决策，使决策产生效用，否则，错过时机，再周密的决策也是徒劳无功的。
◎决策宁慢勿草率
在决策时，先不要忙于作指示，指出解决问题的方法，而要善于引导和启发组织中的成员自己分析、思考和解决问题，使他们也可以参与决策，同时也给自己思考的时间。
迟缓的决定总比草率的决定来得恰当，不做决定胜过错误的决定。可惜许多人办不到。或因为缺乏耐心、等不及，或是要求立见分晓，于是被迫马上决定，被迫不假思索地回答对方草率提出的问题。如此行事十分危险，而有些决策也不易于现场或是短时间内就决定，应持慎重的态度，不要为了面子，轻率地决策。
凡是经得起暂缓的决定，就该暂缓一下。人必须极力抑制自己的冲动和草率。
◎延缓决策过程的方法
要相信不做决定或不能做决定，其实并不会带来不良的后果。
医生或处理预约挂号的护理人员，最擅于此道。你急着找医生时，打电话去，结果如何？你根本不会直接找到医生，一定是护士先来接听，问个相关的问题，然后告诉你最快也要两周后才能轮到你就诊。
她会问：“要上午来还是下午？”很平静的又把决定权推回给你。
说穿了，护士所问的是：“你是否宁可讨人厌也非要立刻来看医生不可？还是可以等上两星期到时候病痛可能早已不治而愈？”
医生都知道，病人大部分的不舒服都还不到必须立即处理的地步，所以也最懂得拖到有更多症状时再做决定。
这个办法太棒了。医生可以此依自己的步调来处理问题，不必受制于病人。这个原则在十之八九的情况下都适用。
另一个延缓决定的诀窍是：好好了解为什么对方老是逼着你快快下判断。
这方面最典型的例子就是备受业绩压力的业务人员。在一个月或一个季度结束之前，业务人员的业绩总是最好，因为他们总会运用各种策略逼迫客户快些点头，包括降价、给予各种优惠或来个清仓大拍卖。通常在这种情况下，顾客反而更要犹疑不决，逼得业务人员不得不做更多让步，才算精明。当有人逼着你当机立断时，你会感受到那种压力。但也有时候对方手法高明，丝毫不露痕迹，就很难察觉其动机。
◎避免过度专注于特定的信息
即使决策的程序完全符合理性的原则，在执行过程中，我们也很难避免落入某些思考陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观，每一个人都有既定的思考模式、偏见，对于信息的解读也会有所偏差，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，才能更谨慎的思考，降低错误发生的可能。
通常，我们对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大。这就是所谓的参考点偏见。我们很容易过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。就好比你要预估下个月的营业额，可能你会直觉地认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要，然而，在现在快速变迁的世界，历史的信息有可能产生误导。
建议在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是领袖，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。更重要的是，不要过度依赖单一的参考标准，以营业额的预估来说，不仅要参照去年的数字，也许还要找出过去5年营业额的变化，并同时做出最乐观与最悲观的预估。
◎判断信息的可信度
有时候我们所参考的信息与决策之间并没有直接的关联。例如，某些公司根据员工待在办公室的时间来评定绩效，然而这两者之间并没有必然的关系。另一种常见的情况是，投资分析师依据企业在研究与发展上的支出判定创新的程度，然而事实上，报表上的数字大多是会计操作的结果，不代表真实的情况，这也是一种信息偏见。或是许多公司依据客服人员通话时间的长短衡量工作效率，然而却有可能因此做出错误的决定，伤害了客户关系。
某些情况下很难直接判断结果的好坏，决策者很重要的工作之一，便是判断信息与所要评断的结果之间是否有真正的关联。就如同前面提到的，每一次做出决策之后，都必须重新检讨成效，才能看出当初是否有误用信息的情形。惟有信息与结果之间的关系是“直接、一致，而且没有偏见的”，才能正确利用信息，做出明智的决定。
◎避免受思维的局限
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是“认知架构”。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。这是常常会被人们忽略的问题，你会忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。尽量倾听不同立场的人的想法，像是不同部门的人或是外部的第三者。同时将新的问题与过去利用相同的思考观点做出成功决策时的情境相互对照。这次的情况和上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构，可否再用过去的经验来看待这次的问题？
善抓时机，果断决策（2）
◎不要过度的自信
当决策者满怀信心时，是否就一定能做出准确的决策？或是当他们做出准确的判断时，是否同样满怀信心？许多老板喜欢问业务经理下个季度业绩达成的可能性，多数的人会回答说他们有九成的信心可以达成业绩目标。但是这样的回答便是落入了过度自信的陷阱。
以下便是常见的过度自信的表现：
当某人做出预测时表示非常有信心，这就是过度自信的表现。如果他的回答有九成的机会成功，真实的情况是可能只有七成。
如果你承认自己纯属猜测，其实准确度可能还比较高。有时候直觉很重要，会让原本一半的成功机会提升至60％。遵循自己的直觉绝对不是一件坏事。
领袖对于一个决策反复不停地思考，除非发现了新的信息或有了新的想法，否则一直重复思考旧有的信息很容易变得过度自信，而且决策的成功机会也不会因此提高。
另一个可能的情况是事实偏见。人们常认为自己所得到的信息是正确的。总认为自己所记得的事情是正确的，因此夸大了事实的有效性。
当我们在面对不确定的环境时，一定要假设自己有20％的机会可能犯错。一方面这样比较接近现实，另一方面，如此一来我们才会意识到自己的不足，找寻或是只看见支持既有立场的信息，寻求与自己的想法相左的意见或是信息，挑战自己的观点，才能避免过度自信的盲点，更谨慎的评估与思考，而不会做出过度自信的决策。
善于借助智囊团的力量
每个人每天都必须面对大大小小的决策，每一次的决策总得经历一次心理的煎熬：不知道这样的决定是对还是错？万一错了，该怎么办？
因为存在着不确定，所以害怕做决定。耶鲁要教会你的是：我们确实不能百分之百预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。我们能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。
克林顿总统把鲍勃·鲁宾当作他经济领域的栋梁之才，给予其足够的信任。鲁宾是一个沉稳的人，尽可能不引起别人对自己的注意。他总能够把各项经济政策的制定综合起来加以分析，提出明智的建议。鲍勃·鲁宾是克林顿政府经济决策的关键性人物。鲍勃·鲁宾是经济学领域首屈一指的知名的专家，而克林顿也是一个极其聪明的学生，他很快便具有了对经济问题做出明智判断的能力。克林顿上任时对一些经济问题并不了解，他就一路学过来。尽管学习的进程是杂乱无章的，但每到危急关头，他总是可以做出决断，而且决断总是非常的正确。
在说服克林顿接受削减预算的重要计划时，鲁宾说服克林顿严格遵守北美自由贸易区协议，尊重联邦储备局的独立性，同时他还建议克林顿给予墨西哥经济上的帮助，后来在20世纪90年代的中期和末期，当亚洲金融风暴席卷而来时，他促使克林顿政府给予相应的帮助。
1993年，克林顿经常私下透露说艾伦·格林斯潘把利率控制得过紧，克林顿企图通过大众媒体来谴责格林斯潘的行为。但鲍勃·鲁宾却站在椭圆形总统办公室里克林顿的桌前对他解释说，总统的言论只能激起美联储主席强烈的自尊，反而会导致利率更加大幅上扬。克林顿冷静地考虑了一下，把他对联邦储备局的不满强压在心里。在以后的日子里，克林顿尊重格林斯潘主席的各项决定，并再次任命他主席之职。
在这些人的帮助下，克林顿政府的经济得到了极大的繁荣与成功。
◎成功发挥团队决策效益
克林顿的成功来自于他是一个集大成者，他从周围人可提供汲取的信息中，挑选出对他有所帮助的，并重新将其编汇融合在一起，最终形成一个新的、富有机