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虽然自己亲口答应，但这明显是乘人之危勒索人家，襄王不想给，就问计于慎子：〃齐国要割去我们的土地500里，怎么办？〃
慎子说：〃明天早朝，大王叫群臣献计。〃
果然，第二天早朝几位大臣都提出了主张。
子良说：〃不能不给。大王金口玉言，答应的又是强大的齐国，要是不给，别人就说大王不守信用，以后大王就在诸侯中不好说话。请先给他们，再夺回来。给他们是守信用，夺回来可显示我们的武力。所以我主张给。〃
昭常说：〃不能给。君主不能嫌土地广大，而且500里实占去楚国一半。这样，君主虽名为大王，若失去了500里国土，实际上成了小地方官了，坚决不能给，昭常愿带兵去东地坚守！〃
大臣景鲤则说：〃不能给呀！虽然是不能给，但仅靠我们楚国的力量又不能独力守住。大王金口玉言，既然答应了又不兑现，必然在天下人面前背上不义的名声，我们输了理，更是不能独自守住。我建议向秦国求救。〃
三个人说得都有道理，襄王不知怎么办，就把三人的计策一一告诉慎子，并问：〃您说我该采用谁的计策呢？〃
慎子想了想说：〃全部采用。〃
襄王以为慎子在开玩笑，立即恼火地拉下了脸：〃你是什么意思？〃
慎子说：〃我可按照他们的主意做，大王就可以收到像他们预见的效果。大王可派子良率车50乘，向齐国履行献地手续。第二天您可派昭常大司马，带兵前往东地驻守。第三天，您再派景鲤求救于秦。〃
第59节：第六章做事要活用众人的智慧（2）
襄王说：〃行。〃一切依计而行。
子良到齐国交付手续，齐国人就同子良一同到楚国东地接收，昭常立即带兵抵抗，并说：〃我租用主上土地，将生死与共！〃
齐国人就问子良是怎么回事，子良回答说：〃我是受楚王命令而行动，这是昭常不把楚王与齐王放在眼里。你们发兵进攻吧！〃
齐王大怒，立即组织军队，大举进伐昭常，军队没有开出国境，秦国50万大军已逼近齐国边境，秦国指责齐王说：〃你们扣押楚太子不让他回国继位，这是不仁；接着又要夺人500里国土，这是不义。如果你们把刀兵收起来那就没事了，如果你们动手，那我们也等着了。〃
齐王立即害怕了，就请子良回国，又派人去秦国谈和。这样，楚国不动刀枪，土地500里得以保全。
这就是楚王听从慎子的主意，充分发挥智囊团的综合长处，达到克敌制胜的目的。三人计策，缺一不可，三种计策运用次序颠倒也不行，尤其是没有慎子的独具慧眼、博采众长，更不行！
俗话说，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；一个人见识短，两个人见识长，就是这个意思。智囊团的意义就在这里。大家互相取长补短，一个行动计划便完满无缺。
□ 智囊的作用不可限量
众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。
首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。这种方法常使用在各种行业的企划会议中。
某企业的市场调查部却因采用此法，成为一般人眼中不合常理的部门。原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚甚至到深夜，只是在街上闲逛。
原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店时前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！
提出这项构想的职员当时的想法是：〃只是呆在办公室，未必能想出新奇的点子。如果能够与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。〃
据说，当时大部分的中层职员听到这项企划时，均不以为然。因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。
但出乎意料，当总经理得此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。
令人欣慰的是，随着他们不断产生新的构想，新的产品也接二连三地销售成功了，更有数项产品成为超级畅销品！
从这个事例中我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。
事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。
反之，不管下属所提出的方案是否不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。这样，也足以促使他产生更多的新构想。
□ 领导利用智囊〃六戒〃
智囊团是个好东西，企业领导的决策离不开智囊团的帮助。但下述六种不正确利用〃智囊〃的倾向，则需加以警惕纠正。
1．临渴掘井，匆匆召集〃智囊〃决策
某些领导在重大决策方案上报前，松松垮垮，拖拖拉拉，决策工作不按科学决策程序进行，遇到上级领导催报决策方案时，才火烧眉毛、临渴掘井，匆匆召集〃智囊〃会议，当场就拍板敲定决策方案。
2．只求单方案决策，无多方案可供选择
某些领导在对一项重大工程项目咨询时，以〃为省事〃、〃图方便〃、〃节约经费〃作为借口，只求〃智囊〃提供一个决策方案，然后急不可待地批准实施，鲁莽行事。
3．强烈的个人感情色彩，排斥异己意见
某些领导表面上很尊重〃智囊〃的独立性，但实际上，在进行决策咨询时，缺乏理性的思考，喜欢挑选一些符合自己心意的〃智囊〃进行决策咨询，把持有不同意见或相反意见的〃智囊〃加以排斥。
第60节：第六章做事要活用众人的智慧（3）
4．越俎代庖，完全依赖〃智囊〃决策
有些领导胆小怕事，懒于思考，不敢决断，完全消极地依赖〃智囊〃决策。他们对〃智囊〃惟言是听，惟计是从，没有主见，毫无异议，〃智囊〃也就〃越俎代庖〃，这是违背领导科学基本原则的。
5．求全责备，对〃智囊〃的期望值过高
某些领导把〃智囊〃看做〃万能博士〃、〃智慧之神〃，认为其意见或建议是〃万全之策〃。其实这种看法是错误的、片面的。〃智囊〃并不是十全十美、万无一失的〃神人〃。
6．不辨〃智囊〃素质之良莠
有些领导在进行决策咨询时，虽有虚心求教于〃智囊〃的〃热心〃，却缺少认真鉴别其真伪、判断其优劣的〃细心〃。他们往往是病急乱投医，不辨〃智囊〃良莠，结果劳民伤财。
□ 要听听反调
孔子说，爱护士兵如不能驱使士兵，厚待士兵如不能命令士兵，那么爱护和厚待就失去了应有的意义。所以士兵若违反军纪，误了军机大事，将领对他就不可再讲情面了。无情的原则最后还是不应该被情的仁爱所淹没、取代。当罚者就罚，当斩者就斩，就如诸葛亮当年挥泪斩马谡一样。
作为一个领导人，统率一个集体，领导一群员工共同奋斗创业时，不能独断专行，大家的事要发动大家想办法，大家来做。这样，领导人不能总是听〃好话〃，更多的时候要听听周围人唱的反调。〃反调〃虽然不免刺耳，但其中往往蕴含真理，蕴含着合理化的建议，于人生有补，于事业有益，一如带刺的仙人掌，摸之刺手，用之却有巨大的药效。
〃好话〃，哪怕是一捏一把水的谎话，都能调动听者的情绪，能满足听者的自尊心、虚荣心，因而听起来确实顺耳些。如果这〃好话〃，再加进点糖，添进点蜜，那就更加有滋有味了，听起来自是如食甘饴，如沐春风；恶言，特别是那些损人、伤人、毁人的恶毒话，往往是无中生有，恶意攻击，自是如刺如冰让人触之心疼、心寒。
但是，实为忠言、大实话的〃恶言〃似乎不太受欢迎，因为它太直、太实，能一下掀出老底，一针刺中痛处。所以〃好话〃总是吃香，〃恶言〃总是倒霉。
但仔细一想，脚踏实地的人还是应不要为〃好话〃所陶醉，〃好话〃听过之后，除了心花怒放，热血加剧流动一阵之外，似乎再也于事无补；至于〃恶言〃中的那些恶毒话，自是应嗤之以鼻，不必往心里装，免得郁气伤肝；那些实为忠言、直言的所谓〃恶语〃，听起来虽然不太顺耳，但极有益处，亦如良药，虽然苦口却能治病。
一个集体走向成功的道路上，往往有绊脚石和荆棘，只有与集体休戚与共的人，才会思索如何回避这前进路上的障碍，他们唱唱反调，更多时候是部下出于对领导的爱戴，对集体的赤诚、关心。明白了这点，就应给唱反调的人予以保护，而不应当厌弃，更不应当给小鞋穿。
诸葛亮曾说：〃政治清明的国家，人民敢于直言，行为正直。〃还说：〃一国之主如果只喜欢报喜不喜欢报忧，拒听诤谏，则忠臣不敢进其谋，而奸臣就得以逞其恶。君主有眼不观察目前局势，就如同瞎子；有耳不听旁人的意见，就好似聋子。〃
领导又〃瞎〃又〃聋〃，在工作上免不了要倒台翻车。集思广益，虚心听取别人的意见，才可不断地纠正错误，弥补缺漏。免得日后吃大亏、栽跟头，闹得一蹶不振。
□ 探察下属的真心话
如果知道下属的真正心意，就算有反对的意见，也能马上有对应的策略。
那么，探察下属的真心话有什么具体的方法吗？
尽管如此困难，还是有以下的正攻法。有相当的经验，适当的判断力、洞察力都是必要的，这些都是领导者无论如何都应学会的技巧。
1．以发问做引导
利用对事情的发问，来了解对方真正的感受与想法。这并不是所谓的诱导盘问，而是要彻底地以对方的立场着想。
误解这个解释的话，反而会引起反效果。
〃关于这一点，请说说你的看法。〃
〃关于这个，你觉得如何呢？〃
第61节：第六章做事要活用众人的智慧（4）
像这一类的说法，都是尊重对方立场而发问的表现。若是以追问的态度发问，只会造成反效果，这一点必须切记注意。
2．不经意地问出原因
要直接地以〃为什么……〃发问时，如果太咄咄逼人，对方一定是三缄其口，避而不答，若是不刻意地问起，反而较能探出真心话。
〃为什么你会这样认为呢？〃
〃这是为了什么？〃
边问边观察对方的反应。
如果善用此法得宜，则不失为一个有效方法。我们不知有多少次被重复问到〃为什么？〃那原因自然是因为感觉到似乎是无关紧要的事，而较容易被说服。
3．坦率地问
由于每个人的个性不同，对于较难应付的人，坦率地发问是很重要的。
〃你直接说，到底问题出在哪里？〃像这样直接地提出自己的想法，对于〃直接说〃这三字词，人们都会特别在意，这是一般人的心理反应。
4．注意表情和态度
尽管不了解对方内心真正的想法，也可以从对方的表情、态度判断，人内心的感受会从表情反映出来。
5．试着触怒对方
虽然说正攻法很难，一般通常是有经验的领导才使用这个方法。人在生气时，往往所说的都是真心话，当触怒对方后，会引起对方的反应：〃你都这么说的话，我也说出我的想法，因为你……〃而慢慢将自己真正的心声说出来，你也有这种经验吧！
有时候在商量行不通的情况下，可视对方的情况而定，试着触怒对方，也是一种方法。
□ 谨慎选择咨询对象
有一家公司的总领导说过：〃我自己所作的决定，有不少是错误的，其之所以错误，都是因为偏听了别人的意见。〃这似乎是企业经营者、中级领导的通病。作为领导，应该倾听下面的反映，但必须有选择地听取，偏听偏信就容易作出错误的决策，甚至采取错误的行动。
企业里有各种各样的人，企业里经常有下述三种类型的人物。
一种是游泳式的人物。
这种人会在各种领导之间游来游去，专门寻找内部权势问题而有所行动，他们从不适应工作需要而主动去解决什么问题。当领导之间没有什么权势上的矛盾时，这种人非常安稳，一旦发生权势争执，他们就如鱼得水立即活跃起来。
其次是万年不平式的人物。
有时下属对于领导制定的方针或决策坦率地提出意见，对不公平的处理公开表示不满，上级领导对这些有勇气的直谏，是应该倾听的，但是，这里所说的万年不平式的人物，指的是那些一见领导便喋喋不休大发牢骚的人。
再就是交际式的人物。
这种人哪怕在办公室里，也总是嘻嘻哈哈，用些〃今天天气好〃之类的废话来消磨时间，再不就是过于热衷社交活动。
如果领导把时间都花费在上述这些人身上，则将一事无成。要想分秒必争，对这些人物只能是敬而远之。
领导稍有空闲时，应该和下述一些人谈一谈，听听反映。
其一是官僚式的人物。
这种人非常熟悉企业的规章制度，一有什么问题，他们就马上翻看规章说：〃这事违反规定。〃他们对新的主张、新的计划常常迎面阻挡，不容易疏通，也不提出什么方法。因为他们熟悉组织的规章制度，当领导认为不需要采取什么行动的时候，倒可以听听这种官僚式人物的意见。
其二是经济学究式的人物。
这种人最适于反映经营情况，研究经济形势的发展或关于市场需要的分析预测，还善于用统计或图表来标明产品销售量的趋势或价格变化的趋势。然而，他们却没有掌握形势变化的才能，不会在形势变化中准确地抓住问题，拿出解决问题的具体方案。领导征求他们意见时需要注意，单纯听取这些经济学究的汇报，往往会束缚自己的手脚。
如果领导把时间花费在下述这几类人的身上，也常常优柔寡断，贻误时机。
其一是浣熊式的人物。浣熊这种动物在得到猎物吞食之前，有放在水里反复摆弄的习性。这些人跟这种动物一样，总盘算在什么时候提出报告，什么时候做出结论，却总是无限拖延，言而不行，行而不果。
第62节：第六章做事要活用众人的智慧（5）
其二是旱伞式的人物。
这种人随声附和，胸无定见，总跟着有利的形势转。领导如听取他们的意见，处理问题时就会优柔寡断。
领导要采取行动时，应该以下述的实干家作为合作对象。实干家也有若干类型，一种是眼光敏锐的人，对企业或个别单位发生的问题最为敏感，在人们尚未注意时他就能看出迹象，并能准确的抓住问题；另一种是精于探索的人，对各类的情报或新知识都热心搜求，并能鉴定新管理技术的效果如何；还有一种是思想活跃的人，这种人说出的话，常常出人意料语惊四座，能不断地提出解决问题的方法，并能脚踏实地地有所创新。此外还有：上级的方针或判断有误时敢于犯颜直谏的人；不回避危险或意外情况的人；能在缜密的计划中看出进取方向的人；不尚浮夸专门实干的人。凡属上述类型的人，都是领导咨询的理想对象。
领导听取这些实干家的意见，可以增强制定新计划或新策略的信心，从下属或同事之间找到这种实干家，就获得了可以共商大计和一致进取的同志，他们定能帮助领导提高工作效率。
□ 如何采纳下属建议
出主意的人有的是，困难之处在于判断谁的主意能给我们带来好处。要解决这个问题就要提取正确的信息，提出适当的问题，进行正确的分析。以下要诀将帮助你学会怎样利用好的建议，排除没用的建议。
其一，不需要就拒绝。如果你不需要别人的建议，你就拒绝他，要态度温和但语气坚定。你可以说：〃你的建议我将铭记在心，但我这次要按自己的想法办。〃如果你已下定决心，就不要再征求意见，你的犹豫会使人以为你在寻求帮助。拒绝一定要坚定。如果对方为你担心，你可以表示后果自负，你可以说：〃我已决定了〃。
其二，不要暗示对方回答你想要的答案。许多人会极力顺着你的想法说话。因此，如果你想得到客观的答案，你就要学会正确的提问。例如，如果你问对方〃我想自己开一家修理计算机的公司，你觉得怎么样？〃对方只要还有点同情心，他就会附和你的想法。你要想听一听真正的意见，就要这样提出问题：〃这个地区开计算机修理公司有没有前途？〃
其三，说明你需要何种具体建议。你要说清楚你需要的到底是什么，这样双方都能节省时间。如果你想检验自己的想法，或者希望别人支持你的决定，你要直接说出来。
其四，不要因为表面因素而错过好的建议。有人拒绝某项建议是因为他曾经听说过它太理想化、太复杂或者太简单。这都不能说明这个建议不好。
其五，问该问的人。如果事情非常重要，你应该努力找一个适当的人选帮你出主意。有的人向身边的每一个人征求意见，这种作法不可取。这个要诀很少有人能做到。
其六，多问几个人比少问要好。很少有人能把一件事的方方面面都考虑周到，即使有这么一个人，找起来也会费尽周折。你需要的是了解情况却未卷入其中的人，是对事件有兴趣却没有感情牵扯的人。你可以多问几个人，看他们看问题有何相同和不同。
其七，评估建议的可靠性。有的人对自己喜欢的人言听计从，而对自己不喜欢的人则相反。然而，对于重大的决策还是评价一下对方建议的可靠性，你可以从以下几个方面着手：他是否具备足够的专业知识？他是否了解足够的信息？他是否知道你真正需要什么？
其八，建议的依据是对方的人生观和价值观。只有极少数的建议和对方的人生观、价值观无关。例如，你干某项工作的原因是什么？是升迁的机会？是工资高低？还是其他？这只有你知道。别人提建议，你拿主意。
其九，告诉对方你已问过许多人。有的人觉得你征求了他的意见就得照他说的办，否则他会觉得没面子。你不用自己去得罪他，你可以告诉他你已经问过许多人。如果你恰巧没有采纳他的建议，他会认为是别人的建议比他的好。
其十，表示感谢。当你向别人致谢时，不要笼统地赞扬，而要点明他的哪个意见对你帮助很大。即使他的建议没有被采纳，你也要向他花费精力提出建议表示感谢。
第63节：第六章做事要活用众人的智慧（6）
□ 鼓励大家积极发言
有时候，你不要忽视下属的几句牢骚和气话，如果能马上捕捉住，这往往是一些你最需要、最真实的情况，能帮助你发现工作中被一些表面现象所掩盖的不足�