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9。 培养“放弃”的习惯。为了聆听你心中寂静、微弱的声音，你需要培养一种经常“放弃”的能力。你要经常暂停自己在这个世界上的活动，聆听你的内心，用你的直觉检查当前的情形。这个过程是通过内心的修炼来培养的，如禅宗的冥想，它就提供了一个通过静坐及观察身体、思想和呼吸，从而从活跃的分析过程进入一种冥想状态的机会。为了发展你的直觉，请打破一般的习惯行为流程，为思索新事物创造空间。在日常的生活中，你被铺天盖地的信息所轰炸，这些信息要求你的大脑不断地在心智模式库中运转。这种运转应该时常有目的地被减少或中断。你可以采用一些方式，如冥想或安排不间断的时间进行反思。这将使你的思维远离客观的刺激物，转向内心，寻找一种平静的状态。
你应该学会“放弃”，对一些事“轻描淡写”，不要仓促地跳人某个心智模式。针对新事物的重新定向是一种关键的能力，它使我们更加注意周围世界的真正本性。你应该不断探索新的思想，开阔视野，以更为深刻、更加有效的思维替代现有的观点。你可以思索新的想法。在变得更加注意自我、关注内心之后，你就会平静下来，有了更多的思索，并指导你在萌芽阶段就能发现新生事物。最终你将能够具有“不同寻常”的视野，建立起一种不需要构建费解的理论就能理解事物的能力。
10。 综合直觉与分析。培养好的直觉并不意味着你应该放弃严格的分析。当你有时间、信息和资源，能够设计出一个分析性解决方案时，这样做通常是个不错的主意。你还可以用直觉检验结果，这些结果反过来可能会更新你有关正确决策的直觉。你可以结合使用最好的分析过程和直觉过程，这样你可以精炼自己的心智模式并更有效地应用它们。一些工具，如决策树图、价值期望模型、交换模型（如结合性分析）、最优化模型、模拟或层次分析法（AHP），都有助于将直觉的、主观的灵感与严格的分析相结合。你要不断探索，在做出决策时，综合你的头脑和心灵。
行动中的心智模式
你知道的比你认为你知道的要多。通过提取自己的直觉，你可以使用你内在的心智模式，而这往往要比通过一个正规分析的过程更快速。你需要警惕直觉的危险——尤其是与现实环境不符的错误直觉的危险。带着适度的小心和谦卑，你就可以学会相信通过直觉理解这个世界。
这种“手指尖的感觉”常常将你引向一个无法通过外在过程看见的新方向。在令人迷茫的环境中，你可能会倾向于依靠广泛的分析来做出决策。虽然分析非常有价值，但在许多情况下，它最好是用来为直觉提取信息，而不是取代直觉。寻找你需要的信息，然后学习聆听你的直觉。
直觉允许你集中你的心智模式、经验、思维和感情的所有能量，投入到决定性的行动之中。它能够帮助你对你所见所闻创造性地进行更深入的思考，发现这个世界以前被忽略的重要方面。直觉可以帮助你发现新的模式，得到新的结论，改变你理解世界的方式。
超常思维
* 在最近什么样的个人生活或职业决策中你相信了自己的直觉？结果如何？
* 针对一个现实中的重要挑战，在平静的时候问问自己：你的直觉此时让你做些什么？
* 你是否能每天留出几分钟，练习聆听你的直觉（即使你不遵照它来行事）？你的直觉告诉你什么？它与你通过分析过程做出的解决方案有何不同？
* 你周围或新闻故事中的人如何信赖或不信赖他们的直觉？结果如何？
* 在哪些方面你的直觉使你失望了，你需要怎样“精炼”自己的直觉，以适应现实的环境？
注释
＇1＇源自1918年为马克斯·普朗克（Max Planck）举办的60岁生日庆典上的演讲，那次活动是在柏林的物理学会成立之前举行的。
＇2＇Stewart； Thomas A。 “Think with Your Gut。” Business 2。D。 November 2002。 pp。 99…104。
＇3＇ Hogarth； Robin 〃Insurance and Safety after September 11： Has the World Bee a 'Riskier' Place？〃 Social Science Research Council。 。
＇4＇ Hogarth； Robin。 Educating Intuition。 Chicago： University of Chicago Press； 2001。
＇5＇ Maclean； Norman； Young Men and Fire。 Chicago： University of Chicago Press； 1992。
第十一章 将不可能变为现实
具有超常思维的人可以做到什么？我们已经看到了心智模式的转换导致了神奇一英里的跨越、新的商机的创造、生活的改变。本章将介绍三位“超常思想家”——霍华德·舒尔茨，奥普拉·温弗莉（Oprah Winfrey）和安迪·格罗夫（Andy Grove） ——的案例来说明超常的心智模式的力量。这些个体的行为和影响的领域不同，但他们都以一种改变各自的生活、行业以及整个世界的方式，对他们周围的人的思想发起了挑战。
霍华德·舒尔茨
霍华德·舒尔茨看上去好像疯了。
他兢兢业业地从纽约的住房建造工程干起，完成了大学学位，并且升到了Hammarplast公司家用器皿子公司的副总裁兼总经理的位子，负责公司在美国的业务。他在曼哈顿东边有一栋公寓，一份优厚的待遇，一部公司的汽车，以及在汉普顿的假期。但是他放弃了这一切——为了一个非凡的事业。
1981年，舒尔茨注意到西雅图的一个小零售商要购买一大批咖啡机。他横跨了整个国家去拜访星巴克咖啡、茶与香料公司。星巴克是10年前由一群投资者和咖啡迷创立的，此时只有四家店铺，专门向数量很少但却不断增多的追随者销售高质量的烘培黑咖啡豆。
对咖啡行业的看法与众不同
1981年的西雅图正在衰落。波音公司，这个西雅图最大的雇主，在大量地削减工作机会。咖啡产业已经进入成熟期，正在经历痛苦的价格战和质量衰退。它是一种没有知识产权的食品行业，咖啡在美国的人均消费从1961年的每天3。1杯稳步下滑，这种下滑预计将持续到20世纪80年代末。在许多外行眼中，这是进入这个最糟糕行业的最糟糕时刻。
但舒尔茨看到了一些不同的方面——正由于这些不同，他在1982年辞职，远行3 000英里加盟了星巴克，成为其市场负责人。正如他在《全心投入》（Pour Your Heart Into It）一书中写到的，生活是“看到别人不能看到的方面，并努力去追求这种愿景，而不用管别人说什么”。＇1＇
发现和直觉的旅程
在1983年去意大利的商务旅行中，舒尔茨发现了欧洲的浓咖啡吧。他的想法改变了。在意大利他看到了在咖啡馆一边喝咖啡一边交谈的方式，他决心把它带回美国。
那个时候星巴克不卖煮好的咖啡，只卖咖啡豆和器具。当舒尔茨热中于美国咖啡吧的前景时，他发现自己无法改变公司兴趣的核心。公司的创立者对改变他们有利可图的，正在增长的经营方向不感兴趣。舒尔茨只是得到许可，在星巴克店里的一个角落建一个浓咖啡吧。作为对新模式的小型实验，尽管尝试非常成功，但创立者们仍然不愿意改变他们的经营模式，他们想要保持自己作为咖啡烘烤者的根基。
面对这个“适应性分离”，舒尔茨在1985年离开了星巴克，到更大的平台去进行他的尝试。他建立了自己的浓咖啡吧生意，叫做“I1 Giornale”。许多人说这很难成功——他不可能改变美国人对咖啡的认识。然而，正如舒尔茨所写到的，“没有人因为相信反对者而做成某件事情”。两年之后，生意的成功使他买下了星巴克。
1992年公司在股票市场上市的时候，星巴克已经发展到了165家店。到2004年，公司已经有了近7500家店和75000名合伙人（雇员），销售额超过44亿美元。公司已经连续142个月——将近12年——实现正增长。自它上市以来，星巴克不可抗拒地向前发展，每年以20％的速度增长，每股收益也以20％…25％的速度增长。
跨越适应性分离
舒尔茨不仅仅转变了公司的思想和行为，同时也给一个成熟的产业带来了新的生机，并改变了一代人喝咖啡的习惯和观念。美国大多数咖啡消费者根据价格在超市中购买罐装咖啡。星巴克投入了大量时间和精力，告诉人们去欣赏精美的咖啡和一系列浓咖啡饮品。它成功的关键是在它的咖啡馆中创建了一种体验星巴克，得到满足的消费者将这种体验告诉别人，从而一传十，十传百。
建立一个新规则
在转变背后有着大量艰苦的工作。为了改变美国人喝咖啡的模式，舒尔茨不得不重新考虑“体验”所涉及的每一件事，从家具及店铺的设计到吧台人员的训练。他不得不提供足够多的高质量吗啡以及在一个又一个城市安排创造咖啡体验的核心吧台人员。他建立了新的基础结构来支持和实现这种心智模式，对作为公司成功主要部分的细节给予密切的关注。在其他零售公司只给雇员们最低工资并且没有任何津贴的时候，星巴克却为雇员提供股票期权以及各种福利，甚至对兼职者也提供这些待遇。当其他的咖啡买主利用市场萎缩降低支付给咖啡种植者的价格时，星巴克却坚持价格不变，从而赢得了咖啡种植者的忠诚，同时也保证了优质咖啡的长期供应。
随着星巴克的发展，舒尔茨不得不持续挑战自己的思维和传统的华尔街智慧，虽然他始终忠实于公司的核心价值。为了将一个小型的新兴公司发展成为一个受人尊敬的全球品牌，舒尔茨宣称，最大的个人挑战就是“重新创造自我”。他重新塑造了自己，从一个看到浓咖啡吧可行性、并筹资实现它的梦想家，变成一位构筑一家大型公司的职业经理人。他也不得不挑战自己对个人成功的想法，离开高收入的、无忧无虑的工作去追求自己的激情所在。
拉近和拉远镜头
在1995年的圣诞节期间，星巴克遭遇了一次低谷，华尔街抱怨公司的领导们在追求快速增长的时候粗心大意。公司做出了一些短期的经营方式上的变革以应对投资者的担心，但继续将目光锁定在长期的创新上，如引入冰激凌、与联合航空公司缔结战略联盟，而后者最终使得公司变得更为强大。
在过去许多年中，星巴克采纳了一系列的创新，如预付卡（2002年增长到7 000万张），在店铺中销售游戏和CD，与百事可乐、Capitol Records、Barnes&Noble、Nordstrom以及Kraft等公司建立合作和联盟。同时，公司也注重短期经营绩效和运营问题。正如舒尔茨认为的，CEO既要“眼光短浅”，又要有远见卓识。换句话说，领导既要能够拉远镜头看到全景，又要能够拉近镜头关注细节。
不断地实验和挑战模式
随着公司的继续发展，它改变了自己的生产线，引入了普通的和脱脂的牛奶以及新的饮品，如Frappuccinos 。经理们系统地计划着、并坚定地保护已有的文化和品牌，但对成功和迅速发展的追逐也意味着他们同时也要不断转变自己。
“我们一直都愿意改变自己对事物的看法，因此我们改变了公司。”总裁兼首席执行官奥林·史密斯（Orin Smith）如此说。
他加盟公司的时候，整个公司的咖啡还都是由一个通风仓库中的烤炉供应的。他评论道：
发展的很大障碍常常是自己强加的。当我最初来到这个公司的时候，一个大的争论所在就是我们是一家咖啡公司。我们买世界上最好的咖啡，以最好的方式烘烤它。如果人们不喜欢它，那就太糟糕了。我们与咖啡混合用来制造牛奶咖啡的牛奶算是什么货色？然而后来有了脱脂牛奶，然后我们有了Frappuccinos（现在它已经占到了我们生意的20％，成为我们最重要的一项创新）。我们从不采用特许经营，因为我们需要对店铺有完全的控制。但现我们正在尝试第三方授权。我们愿意做我们从没有做过的事情，一次又一次地做。我们不断重新定义和拓展核心经营的内容。
公司继续创新，如特快预订（在丹佛区的60家店试验）、早餐供应（在西雅图的20家店试验）、与t…Mobile公司合作在店铺中实现无线上网。并不是所有的实验都成功了。一家星巴克家具店——将咖啡屋布置成家庭的样式——就无声无息地消失了。
然而许多实验都成了新的收入和利润的来源，也保持了品牌和店铺的新鲜感。
树立远大目标
纵观历史，星巴克开始做了很多看似不可能的事情，并且最
终完成了它们。它设置了不断延伸的目标。早在1993年，公司就向华尔街宣告，到2000年，公司将拥有2 000家店铺。这是一个漫长的努力过程，但目标似乎是可行的。到了2000年，公司已经开了3 000家店铺了——而且这个数字还在增长。
作为一个小的暴发户，公司一开始就设定了一个宏伟目标：建成像可口可乐一样知名的品牌。在过去的几年中，星巴克已被认为是世界最受尊敬的品牌之一。“我们设立崇高的、接近荒谬的期望，”史密斯说，“在每一步，我们都设立非常高的目标，然后去达到并超越它。”
在你的环球旅行中或进入新的思考领域时，你有没有类似舒尔茨的欧洲浓咖啡吧那样的新想法？你是怎样把它们带回家，从而改变你的工作和生活的轨迹的？关于改变你周围人的心智模式的困难和可能性，你从星巴克学到了什么？你是否太草率地放弃了自己的那些似乎不可能的念头呢？
奥普拉·温弗莉
奥普拉·温弗莉的电视职业生涯始于作为一个成绩一般的脱口秀主持人。她是在密西西比州科西阿斯科的一间没有电和下水道的小屋里长大的。她的未婚父母在她出生不久就分手了，她被祖母养大。到6岁时，她搬到密尔沃基与母亲一起生活。儿童时期她遭受了男性亲属和朋友的性虐待。她在13岁时出逃并被送进了一家青少年管教所。这段苦难的童年在后来深深影响了她主持节目的方式，以及她在谈话节目和她的书中所选择的话题。
在14岁时，她和父亲一起生活，父亲的教育和严格管教（比如，如果她哪天没有学会5个词汇表上的单词，就不能吃晚饭）帮助她走上了成功之路。她的演讲为她赢得了大学奖学金，并在1 971年获得了田纳西黑人小姐的称号。她在田纳西州立大学获得了通信与戏剧双学位。
奥普拉在学校就开始进行新闻播音，并成为哥伦比亚广播公司（CBS）纳什维尔分公司晚间新闻的播音员之一。毕业后，她成为了美国广播公司（ABC）巴尔的摩分公司的记者和播音员。她与公司所设想的一位成功主持人的形象相去甚远，因此被送到纽约进行美容。在那里她被告知她的头发太密了，鼻子太宽，下巴又太大了。但她最终还是成功了，不是通过适应已有模式，而是通过打破它。
对脱口秀的不同看法
1977年，奥普拉成为了“巴尔的摩在说话”（ Baltumore is Talking）节目的主播之一。在她的领导下，这个节目获得了比多纳休（ Donahue）更高的收视率，后者曾被视为这一领域的国王。在巴尔的摩工作七年后，她被ABC的芝加哥分公司聘用，并于1 984年开始接管一个正在走向衰落的“A．M．芝加哥”节目。由于这个节目太差了，她得到授权全面对节目的内容进行调整，“A。M．芝加哥”栏目在一个月内从最初收视率排行榜上的最后一名赶上了多纳休，然后又跻身前几名。 1985年9月，它被命名为“奥普拉·温弗莉”节目。在不到一年的时间里，它就成了全国脱口秀节目的第一名。她保持了将近20年的脱口秀女王的地位。“奥普拉·温弗莉”节目被100多个国家的2 300万观众收看。
奥普拉脱口秀的风格非常与众不同。当多纳休头戴麦克风像一位记者那样面对观众时，奥普拉则像朋友一样面对她的观众。她与观众进行自我公开性的对话，谈论她自己面对的挑战和经历。她的风格深深吸引了女性观众。她认识到与下午坐在屋里收看节目的观众进行沟通的必要性。她谈论个人问题，她童年受到的虐待，她与搭档斯特德曼（ Stedman）的关系。她将公众媒体变成了一个个人化、亲密的交流工具——让上百万的观众也尽可能地亲密起来。
在这一过程中，奥普拉改变了脱口秀的性质，使它民主化，并更具有私人性。她采纳了“转变人们的生活”的目标。她转变了人们对于脱口秀和自己生活的看法，实际上就是挑战了他们的心智模式。在其节目和读书俱乐部的话题选择上，温弗莉都要面对一些对她个人而言非常重要的困难话题。同时，她力求转变观众和读者的思维模式，鼓励他们挑战自我。
适应性实验：书籍、杂志和其他媒体
在奥普拉建立了这样一种新的、个人化的脱口秀节目，并有了一群忠实的追随者后，她就可以带领她的观众走向新的方向了。她将自己的新观点用于其他领域，通过不断的冲击来挑战其他行业的思维方式。1996年，她创建了一个读书俱乐部，鼓励上百万的读者阅读严肃小说。这些图书不是传统意义上的畅销书，因此她营造了一类完全不同的读者群。
当书评还主要被诸如《纽约时报》一类的平面媒体所主宰时，她的节目提供了一种对书籍进行讨论的新形式，有着更为广泛的观众。这使得温弗莉成为出版行业品味的裁判，她的认同可能意味着50万册甚至更多的销售量的增加。在两年之内，她就帮助两打图书跃上了畅销书排行榜。《时代》周刊的作者理查德·拉卡约（Richard Lacayo）评价道：
在文字历史上，奥普拉·温弗莉的读书俱乐部并不是最为重要的进展。例如，人们首先发明了文字，然后又发明了活字印刷。因此，奥普拉名列第三，但不会比这更低了，至少在那些出版商和销售商的眼中是这么看的，他们每月都会追逐那些她在节目中提到的图书。＇2＇