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三、在风险负荷承受能力内大胆创新
企业经营不是赌博，是“长线”经营。这种企业的特征是“稳健经营和创新发展。” 赌博则是不计后果，不计风险，不计承受能力和资源约束的行为。
四、时刻保持有生命力的企业文化
企业文化包含风险哲学，但仅此是不够的。对于不断变化的外部环境，不变的文化也会成为风险的诱因。在保持核心价值观相对稳定和代代延续的基础上，加以战略性调整、演进和完善，使文化成为企业转型的支持力量。试想，一个偏重人情，依赖员工觉悟发展的公司，在推行绩效管理，引入目标责任和内部竞争时，没有企业文化的更新与引导，谁会欣然接受新的、与过去相比近乎残酷的“严刑拷打”呢？
在这一方面，IBM堪称典范。
“为什么大象能跳舞？”郭士纳的解释是：“因为IBM能不断创新，产品战略随环境变化而调整。”正因如此，才有后来联想收购IBM PC事业部的大事发生。与此同时，企业文化也在变化之中。
IBM的文化价值观经历过三次大的调整：
创始人阶段： 尊重个人，精益求精，服务客户
90年代初郭士纳阶段： 力争取胜，快速执行，团队精神
今天： 成就客户，创新为要，诚信负责
三次调整始终围绕客户展开，IBM以客户为上的核心价值丝毫未变。从服务客户到快速服务到成就客户。每次变化都是对市场生存风险的深入认识和深化体现。诚如郭士纳那充满危机感的发言：“（对客户）稍有怠懈就会被对手从宝座上拉下马。”
风险哲学显然已经成为IBM蓝色血液的一部分。在2005年，IBM又在公司内部明确提出了“IBM领导力要素”，并以此作为领导考察依据。其中第五条是：敢于策略性地承担风险。
第四节 竞争力的伴侣—风险管理（1）
是什么决定了企业的生存与发展？有人说，态度决定一切，战略决定一切，执行决定一切，还有人说，细节决定一切。
事实是什么呢？一台单色印刷机有8000个零件，一辆轿车的零件超过3万个，一架航天飞机包括250多万个零件，一个人有206块骨，人的基因组竟然由30亿个核甘酸组成。
企业作为一个整体和完整的系统，实现战略目标仍是整体力量的结果。任何单一因素都只能起到促进作用，而不完全是“一切”的生死判官。
● 态度决定一切，只是告诉我们赢的基础是要有一个正确的观点、心态和习惯。
● 战略决定一切，只是告诉我们赢的前提是方向不能错，要做正确的事。
● 执行决定一切，只是告诉我们赢的过程是要正确地做事，使制度和计划落地 开花。
● 细节决定一切，只是告诉我们赢的秘诀隐藏在细节之中，一旦比竞争对手更加关注细节，抓住了细节这个“魔鬼”就可能会赢。
无论拥有哪一方面，实践中常常出现的情况是：某一方面的强盛，会在风险中衰落，渐渐成为弱势；另一方面出现的风险，又会蚕食其他方面的强势，使昔日辉煌沦落为昨日黄花。
环境风险会影响态度，而缺少端正的态度，将产生拙劣的战略；当操作风险遗失了精准的细节，执行的效果会大打折扣；一旦道德风险引发错误的执行，再出色的战略也无法催生累累硕果；倘若企业陷入“细节”的风险泥潭，可能迷失方向，连北斗星在哪都找不到。
作为企业整体的一部分，态度、战略、执行与细节创建了企业的竞争力，共同推动目标实现。但它们都要经历风险与机会的挑战。端正的态度，出色的战略，有力的执行，严密的细节和风险机会是聚为一体的，缺一不可。唯有如此，“赢”才有保障，企业才会安全。否则，我们就犯了管中窥豹的错误。
● 全面收集客户、行业、社会对企业和产品在质量、价格、服务、运营、品牌等方面的评价和反馈信息，掌握趋势动态。
● 保持渠道畅通，跟踪客户投诉直至问题解决、客户满意。
● 设置专门机构研究主要竞争对手的现状，包括战略调整、高层变化、主要问题体现、发展潜力与威胁，可能性策略及影响以及可攻破的机会。
● 有专门机构负责风险管理，象财务审计一样“审计”法律风险，充分利用法律维权，预防法律风险的发生。
● 设立首席风险官，组织专门机构动态监测企业内部风险，随时拉响企业警报，协同处理危机事件。
如果你的竞争对手做了上述工作，你将如何行动？殊不知，这些做法已经成为国际上成功公司的管理惯例。
闻名于世的肯德基在品牌、配方和服务方面拥有无人能及的核心竞争力。当禽流感到来，在这突如其来的外部风险面前也难以独善其身，遭受损失。这是为什么呢？
像科龙这样一个具有领先的制造能力和出色营销水平的大企业却在资金链的断裂中挣扎，原因又在哪里呢？
一般情况下，我们可以按着两种思路构建企业发展战略。经过多年的发展积累，企业已经培植或购买了诸如销售、技术等核心竞争力。然后，挟自身资源和能力到各行各业市场中寻找未来机会，构建发展战略。此为一。或者，企业先到各行各业市场寻找未来机会，确定发展方向。然后，怀揣着战略目标和设想，返回来重新筹集资源，打造销售、技术、服务等核心竞争能力，构建发展战略。此为二。
无论选择哪一种思路，实践中人们常常忽视一个非常重要的事实：对于传统核心竞争力，如果企业缺失风险管理能力，将难以发挥应尽的作用。
风险管理通过减少不必要的价值减损和寻求更大的机会来创造价值，提高企业运行效率与效益，提升企业价值。与之相对应，风险管理能力之所以应该成为企业核心竞争力，是因为与其他核心竞争力一样，风险管理能力是企业发展沉淀的专有资产和基本素质，是企业应对市场差异化能力“超人智慧”的体现。一旦这一资产与传统的核心能力诸如：技术、产品、销售、人员等要素加以组合成为企业核心能力，更难被对手学习和模仿，成为企业致胜的砝码和防御潜在对手进入的壁垒，有力地保障企业持续发展和目标的实现。
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第四节 竞争力的伴侣—风险管理（2）
参与市场竞争，企业应该同时握有两把利剑，既要具备抓取机会的进攻能力，也要练就抗击和负荷风险的防御能力，双剑合璧才能迸发威力，成为赢家。
因此，我认为，在打造企业核心竞争力，构建企业发展战略之时，将风险管理战略纳入企业整体战略，打造风险管理核心竞争力，势在必行。见企业竞争力构建图（图3…1）：
图3…1 企业竞争力构建图
可见，风险管理核心竞争力是其他传统核心竞争力产生作用，发挥功能的基础和共同要素。任何竞争力如果缺少风险管理能力，难以产生具有前景的业务单元和有竞争力的最终产品。如此，风险管理能力成为企业业务群的保护器和企业竞争力群的伴侣，成为一种特殊的、赢得目标必不可少的能力和素质。
人们对风险核心竞争力的深入认识，将会引发企业集体补课大行动。风险管理将成为企业管理的新重点，并按照如下趋势发展：
● 由一般能力变为核心竞争能力，成为企业管理的重点；
● 由经营附属变为企业战略的主题之一，体现为企业应建立风险战略，风险话题进入决策层，有专门机构负责并加大风险管理的费用支出；
● 由事后处理变为事前预防；
● 变局部要素管理为全要素、全员性管理，对可能引发的风险以及所涉及的全部要素进行管理。
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第一节 惊心一刻
美国电影《垂直极限》讲述的是彼德与其妹妹安妮在父亲的熏陶和影响下喜爱上了登山运动。每一次训练，他们总是遥想着远方那座与世界第一高峰珠穆朗玛峰并肩的喜马拉雅山脉西麓K2峰。K2峰以其极限的高度、险恶的环境和神秘的刺激感散发出无穷的魅力，征服K2峰成为他们最大的愿望和荣耀。可是，令彼德终身难忘的灾难发生了。三年前，三个人与往常一样，集体训练岩壁攀登。攀至高处，父亲还言传身教，再三告诫他们“不管你有多老练，聪明的人都需要安全措施，两根安全绳（索）才安全，三根更好。”刚说完，就见两个攀岩新手从天而降，谈笑风生的彼德嘎然而止，父亲吹响了报警口哨。失足的新手砸掉了彼德父子的安全栓，三个人被吊在一根安全绳上，由安妮身上唯一仅存的安全栓支撑着，悬挂在垂直峭壁的半空，几经努力仍无计可施，命悬一线。维系生命的安全绳已经无法承重，不断地摇摆，紧扣在壁缝的安全栓向下滑落，发出撕心裂肺般的声响，随时有脱离的可能。危机时刻，摆在他们面前的只有两个选择，要么等待安全绳索脱落，三人全部丧命；要么牺牲最底端的父亲，减轻安全绳索的负荷，确保兄妹平安。父亲选择了后者，他含着笑，向慌乱的彼德发出了要求：“拿出刀，照我说的做，帮我把绳索割断。”终于，在最后关头，随着彼德持刀落下，父亲摔下了悬崖。“咚”的落地声响彻山谷。
这沉重的响声震掉了彼德登山的志愿，却坚定了安妮征服K2高峰的信念。她自行组织登山队冲击K2高峰，不料在途中遭遇恶劣天气，陷入死亡洞穴，危在旦夕。为了营救安妮，彼德重新操起登山安全绳索，展开了攻峰行动……
人生就是这样，风险无常，无时无刻不经历风险的考验。有志向者追求一种“山高人为峰”的快感。目标在峰顶发光，企业发展也如同登山，以征服“更高目标”为使命。但是，任何一个登山者都会挑选最满意的登山绳栓于身上，也许平时根本用不到，可是没有人会忘记，因为它关乎生命。
那么，能够保障企业生命安全，直达目的地的“登山绳”存在吗？
答案是肯定的。如同一个登山者必须佩戴登山绳以保证安全一样，企业也需要有一个能够支撑其生存，促进其发展的系统——风险绳。
第二节 风险绳——一个有趣的风险管理常识
请关注如下现象：
一个企业在运营中，可能是设计环节出了问题（新产品延迟上市），产品质量出了问题（返修率提高，不合格品增多，废品率增加），制造环节出了问题（成本居高不下，交货期难已保证），营销出了问题（品牌受创，新品市场渗透力微弱，迟迟打不开局面，收入严重依赖老市场中的老客户），战略决策出了问题（错误的扩张连累了主业，运营资金越发紧张）。此时，企业运营的步子可能会放慢，效益可能会下降，但企业运营并未停止，一个出色的企业管理者总会带领团队加以改进，跨越困境，推动企业向前行进。
纵观众多企业的成败案例，一些发人深省的现象是，为什么在一个共同的环境，有些企业能够乘势发展，脱颖而出，赢取胜利的硕果，而有些企业会被竞争淘汰呢？为什么一个资源优越，能力超群的企业忽然间轰然倒地，而一个看似管理平平，漏洞百出的企业仍屹立未倒，反而能够一直生存下去呢？为什么遭遇同样的“飞来横祸”，有些企业功亏一篑，后悔莫及，有些企业却化凶为吉，紫气东来呢？
让我们一起做个试验：
第一，找四个人，让其中三个人站在高台处，各持两根绳，其中一根同时系上一个水桶，另一根备用。第四个人负责往水桶中注水。
假设：
甲持正常负荷为2公斤，可伸展量公斤的A绳，乙持正常负荷为3公斤，可伸展量公斤的B绳，丙持正常负荷为4公斤，可伸展量公斤的C绳。
三根绳正常的负荷能力合计为9公斤。
第二，明确要求：
三个人必须尽力，使绳子达到满负荷，如果出现断裂迹象马上更换新的绳子。
有趣的现象发生了：
① 当水桶中的水不足9公斤时，绳子没有断裂。
② 但当徐徐注水，水桶水量超过9公斤时，A绳出现断裂迹象，达到10公斤时，A绳断裂，B与C绳相继断裂。
③ 但当徐徐注水，水桶水量超过9公斤，A绳出现断裂的迹象时，甲迅速将A绳更换成B绳，更换过程中其他两根绳及水桶安然无恙。
④ A绳更换完成之后，继续加水超过10公斤时，乙持的B绳出现断裂迹象，乙立即将此绳替换成4公斤负荷能力的C绳，继续注水。
⑤ 水量超过11公斤时，丙持的C绳出现断裂迹象，丙马上取来一根负荷能力为5公斤的D绳，更换C绳，此时，继续注水到12公斤，水桶依然正常……
如此反复，水桶中的水可持续加注下去。因为三根绳子的负荷能力始终超过水桶中水的重量。随着每根绳子负荷能力的提高，承受水桶重量的增量能力也同步提高，只要慢慢注水，在绳子断裂前快速更换，并具有敏锐的判断能力，拥有足够更高负荷的绳子，水桶的水量就可以加到更高。
如果把每根绳视为企业经营的各个因素或环节，把每根绳的负荷能力视为该经营要素的抗风险能力。把水桶的重量视为企业经营目标的话，上述问题的答案不揭自明。
企业由多个环节构成，一个经营环节出现失误或遭致风险并不会从根本上影响企业的生存。因为，当一个环节出现风险，其他环节仍在继续发挥作用，给这个风险环节留下了改进完善的机会。企业就是这样，在一个充满风险的环境中，依靠一个系统，在一个个风险出现和化解的交替中，化解风险，保障生存，获得进步，实现目标。我们把这种“抗风险”系统称为：风险绳。
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第三节 剖析风险绳
企业风险绳如同一根绞绳，它由若干股风险子绳绞结而成。以企业为例，每一股子绳代表一个实现目标所必需的基本经营要素或业务活动功能。如研发、采购、制造、销售、服务等业务活动以及人事、财务、后勤、法律等支持服务功能。以此类推，每一股子绳由构成该要素的若干风险丝构成。如销售子绳包括市场环境、市场调研，营销策划、品牌广告、渠道建设、客户关系等风险丝。见风险绳外观图4…1：
图4…1 风险绳外观图
风险丝组成风险子绳，风险子绳凝聚成风险绳，作为一个整体存在，互相缠绕，共生共荣，协同发挥作用。整体就像一根多股子绳绞结而成的风险绳，产生整体合力，应对目标风险，使整体抗风险能力最大化，保障整体目标的实现。
见如下风险绳结构图4…2：
图4…2 风险绳结构图A
可见，风险绳具有如下结构特征：
① 整体风险绳的负荷能力由每根子绳能力决定，每一根子绳能力由每一根丝组成，依次细分下去，直到找到风险的真正承载者；
② 多股子绳相互绞织，形成一股绳，产生聚合能量，整体能力大于个体能力之和；
③ 每股子绳各有贡献，具有独立抗风险的职能并受自身负荷能力的约束。超过负荷能力限度就会断裂。风险绳断裂往往从最弱的子绳开始，引发根源是风险丝超过负荷能力极限首先出现断裂。
④ 每股子绳和风险丝都具有自我纠正修复的功能以及还原负荷的能力；
一旦风险绳与目标结合，组成了风险绳应用系统。风险绳的负荷能力将决定整体目标的实现。因为：
① 风险绳受目标牵引，多大的目标对应多大的风险，“达标风险”被风险绳承担并分散；
② 整体目标成功与否取决于整体风险绳的负荷能力，如果风险加大，目标负荷骤增，大于风险绳负荷能力，会导致目标失败。
③ 一般情况下，某一股风险子绳产生的风险可在系统内消化吸收，不会导致整个风险绳的断裂和目标失败。当某股子绳断裂或出现问题，成为问题子绳时，其他风险子绳有协同义务，会积极协助问题子绳展开自纠和替换行动。
④ 但是，如果问题子绳遭到致命性风险的袭击，引发其他子绳成为问题绳，不能自我纠正或无法成功纠正，结果使风险绳负荷能力小于“目标负荷”，整个风险绳将会断裂，意味着目标失败。
一个成功实现目标的企业总是遵循着这样的路径：
确定目标→风险产生“目标负荷”→“目标负荷”增大→某股风险子绳出现断裂（成为问题绳）→其他关联子绳协同→问题子绳展开自纠行动（负荷能力得到恢复或提高）→风险绳负荷能力恢复或提高→实现目标。
而一个丧失目标的企业，失败的轨迹其实就是风险绳失效的过程：
确定目标→风险产生了“目标负荷”→“目标负荷”增大→某股风险子绳出现断裂（成为问题绳）→其他关联子绳协同→问题子绳展开自纠行动（负荷能力得到恢复或提高）→问题子绳不自纠或自纠失败（负荷能力下降或消失）→引发其他子绳断裂→其他子绳不自纠或自纠失败→风险绳断裂（目标负荷超过风险绳负荷能力）→目标失败。
由此可见，改善风险管理，实现目标的关键是“抓小防大”。
●以目标负荷为标准，随时关注整体目标风险的最大值。动态监控目标负荷变化，权衡、比较，确保风险绳整体负荷能力大于目标负荷的最大值，防止目标失败。
●以目标相关各子绳为对象，随时关注各风险子绳负荷能力的最小值。持续提高风险子绳负荷能力水平，确保风险子绳负荷能力处于安全阀值区域，防止引发目标失败。
第四节 企业风险绳（1）
企业以创造价值为目标，具有强烈的目的性。同时，企业价值创造力受制于风险管理能力。
我们把企业沿价值链创造增值，实现企业价值目标称为“赢”，企业在追求“赢”的过程中会遭遇不同的风险。“赢”的结果与风险息息相关并依赖于企业风险绳对目标风险的负荷能力。
企业运营及价值创造过程正是企业风险绳的运用过程。企业风险绳以企业目标为负荷，合纵连横，支撑企业增值，保障企业目标实现。
这个过程包括：
一、纵向的专项风险子绳活动
指生