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案例
宜家如何为消费者考虑
作为国际知名公司，在欧洲一名儿童误食玩具圆球后，宜家在中国展开召回活动。当宜家发现产品存在导致儿童误吞填充物的风险隐患后，积极主动地召回产品，在危机发生前，亲手掐断导火线，而后又再次对外宣布召回有安全隐患的儿童椅，召回范围从危及人身安全的产品，扩大到具有潜在危险但不会危及人身安全的产品，再扩大到设计、生产缺陷影响客户使用和满意度的产品。宜家之所以在没有国家强制召回制度的压力下主动召回缺陷产品，并养成了毫不犹豫的召回“习惯”，与宜家从###角度反角色思考密不可分。宜家敢于跳出企业利益得失的小圈子，站在消费者角度，从用户需求出发，替用户着急，追求用户满意，保障客户价值。宜家认为，客户所购产品除了功能外，安全是第一位的。对消费者而言，没有安全的价值是危险的；对企业而言，没有消费者满意的价值则是不安全的。事实上，当宜家“叛变”到消费者的阵营，也赢得了市场的回报。在消费者心中，宜家的责任感、信任感、美誉度与日剧增。
转危为机之二 反条件而行
任何成功都是基于一定条件的结果，而危机却是期望条件破灭后的产物。反条件思维的过程是，如果既定的条件产生危机，那么，反条件而行，可以化解危机。延伸这种思考，如果打开大脑脉络，把危机的条件颠倒过来，人为进行180度转移，反条件行动就可能获得全新的认识和奇特的处理空间。
当毕升发明活字印刷术的时候，恐怕无法想象，载入四大发明的创世之举在中国沿用了一千多年。直到90年代，经过国家几轮限制和强制淘汰铅印行动之后，更为先进的胶印机才替代传统铅印，成为印刷主流设备。如今，单色向多色、低速向高速、低档向高档转型的战略已经成为全行业实力型企业一致的目标。某厂在这种情景下，未雨绸缪，经过多次的实践和实验，率先推出了具有时代意义的四色胶印机，但是，第一个吃螃蟹的人总要承担风险。也许是高性价比的诱惑，或是对高超研发水平的钦佩，首台产品在展会上一经展出即被客户相中，在客户要求下，在签定首台机器相关质量标准状况和服务协议后成交。
客户购机安装后不久，就提出退机要求。该厂迅速派人赶赴现场，调查发现，机器存在个别质量问题，属于样机天生缺陷，但都在双方明示的协议约束范围之内。机器印品不满意，有多种原因，与客户操作技师不懂和频繁更换直接相关。客户对购买行为反悔，旨在退机。协商未果，客户采取了极端措施，投诉技术监管局，在行业内散布不良言论，甚至自印传单，伺机在专业展会上散发，损害该厂品牌。显然，事态在进一步扩展，该厂面临新品上市的危机。
面对危机，该厂反向思维，样机销售是建立在客户明知和同意相关质量标准的条件下进行的。现在，既然危机在即，说明这一条件已经失去，化解危机行动正式展开。于是，与客户协商一致，反条件策划，展开一系列危机处理行动，效果显著。
正确的处理方式：
① 接受换货；
② 制止事态扩大，收缴并销毁客户不良传单；
③ 承诺免费进行操作技师的培训；
④ 与客户达成一致，将销售协议变为产品测试合作协议；
⑤ 因势利导，将错就错，在客户现场召开“新品市场测试总结会”，请媒体、行业人士参加，向消费者传递信息，这只是新品研发的一个阶段—— 市场测试。旨在通过市场发现问题，激发消费者对新品上市的关注和信赖；
⑥ 扩大效应，公开聘请用户当质检员，定期到厂检验；
⑦ 一切改进完成，新品正式上市后，立即展开连续深度促销，在媒体上公开感谢信，向参与新品测试提出问题和贡献的该客户致谢。
第七节 转危为机（3）
转危为机之三 反观点思考
每一次危机的背后都离不开观点的指使和作祟，错误的观点更易造成危机。试想，如果把导致危机的观点倒过来思考，形成新的观点，对传统的冲击将是颠覆性的。事实也证明，人类发展史是一部观点价值观的演变史。邓小平在“市场经济姓资还是姓社”观点大碰撞时，大笔一挥破除了传统观点的束缚，并以“不论黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的激励手段将社会主义中国引入全新的发展阶段。每一次新观点的出现就是对旧观点的反判，推动社会经济的革命和跳跃性发展。
反观世界管理百年发展史，正是管理观点的变化，甚至相反观点的对撞，激励着人们的创造力，诞生了科学管理，催生了现代管理。
反观点思考
●人员管理：是大棒好还是胡萝卜好？
●发展战略：多元化与专业化孰优孰劣？
●公司治理：分权与集权的平衡点在哪？
●研究开发：自我为主还是模仿为上？
转危为机之四 反功用思考
对于那些将竞争力获取途径锁定为“精益化”的企业，依赖单一供应商已经成为常态。其实，这里面却隐藏着很大的风险。“零库存”在危机时不堪一击，将重要的元件原料全盘托付给一家供应商，无异于夸张了该供应商的功效，提高了供应商的讨价还价能力，放大了该供应商的功能。惠普公司在一次由于供应商能力滞后导致供货危机出现，使销售订单丢失的事件发生之后，认识到了这种风险。于是，痛下决心，进行反功用思维，策略性设计规则，削弱供应商功用，对原材料建立多个渠道，以减少风险，而不是简单地把鸡蛋分放在不同的篮子里。
他们是这样做的。
案例
惠普公司如何选择原材料供应商
●与那些有共识，具有成本优势和能力的长期供应商建立“伙伴”关系，签订固定供货合同，固定采购数量。
●与一些具有个别差异化优势的潜力型供应商签订灵活的协议合同，在一定期间限定供货数量范围，指导供应商的计划和生产安排。
●如果前两部分不足以应对突发性需求，建立临时现货供应商。
皮毛为人欣赏，但将皮毛一翻，就变成了皮革。
其实，除了供应商以外，内部员工、股东、客户等企业相关利益主体都以不同的功用贡献于企业。一旦危机爆发，针对引发危机因素的作用，从相反的方向思考，重新定义其作用，就可打开一道化解危机的密道，直击危机要害，化险为夷。替代、中断、放弃和延伸都不失为一种可选择的好方法。
案例
创维如何度过危机
2004年12月1日，创维集团那湛蓝洁净的天空突然出现晴天霹雳。创维集团掌门人黄宏生涉嫌金融诈骗被香港廉政公署拘捕的消息有如江潮在行业、媒体和社会公众掀起了巨大冲击波。创维集团反应迅速，对内部，团结一致，内外协调，组织得力。对外部，通过真诚、公开、主动的信息发布，掌控媒体报道主动权。同时，巧用上下游合作伙伴的鼎力支援，维持企业正常运行和终端销售，将银行、政府拉入聚光的舞台，加盟创维支持队伍，人气大增，安全渡过危机。
如果有人说创维一系列举措只是重复危机处理常规作法的话，令人惊叹的点睛之笔在于反向思考大股东的功用，策划实施了“丢车保帅”行动。
解铃还需系铃人。既然危机事发于黄宏生，那么，危机处理就必须从黄宏生处着手。创维集团自始至终断然分割深圳创维集团和事发的香港创维数码公司的关系界线。将创维集团推出聚光灯之后，又创造性地将黄宏生的功用由创维集团创始人“掌控功能”反向转化为“个人股东”功能，果断划清黄宏生作为个人股东与创维集团公司法人之间的关系与责任。这样不但澄清了责任，也凸显了创维集团作为现代企业制度进行职业化管理的独特优势和新形象，增强了公众的信任感。对创始人进行反向功能定位，留下创始人独自吸引聚光灯的照耀，足见创维管理者的智慧和创始人的勇敢。反之，如果死抱创始人错误不放，让创维集团与创始人一同现身于聚光灯，创维可能会像其他在危机中遍体鳞伤或轰然倒下的大象一样，接受重蹈覆辙的命运。
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第七节 转危为机（4）
转危为机之五 反因果思考
危机不会凭空产生，有果必有因，有因必有解。在危机时刻，从产生危机的结果出发追溯原因，然后消除原因，才能从根本上化解危机。
2004年11月13日，随着吉化车间的一阵巨响，天空出现一片蘑菇云，场面惊人。但比这更惊人的是一场社会危机爆发了。在哈尔滨市政府发布全城停水通知之后，恐慌和猜疑弥漫全城，哈尔滨人与沿江而下的含笨等有毒污染团不期而遇。人们开始疯狂贮藏矿泉水和非本地产的啤酒，过去备受青睐的本地产品“哈啤”遭到了忠诚酒友的无情拒绝，处境尴尬。因为人们一直认为本地哈啤的水源取之于松花江，好像喝着“哈啤”就喝到了那从长白山天池飞流而下的涓涓泉水。
“因为哈啤取自松花江，所以，哈啤一定受到了污染。”成为消费者朴素的逻辑。事实上，正如哈啤人所言：“哈啤用水一直取自厂内地下80米的深井，绝非直接取用松花江水。”处于天生性灾难的环境之中，任何事实在市民的逻辑面前都显得苍白无力。对此，哈啤人没有缄默，他们大胆创意，顺着消费者的逻辑，反因果思考，以“深井水”为诉求点，终于找出一条万全高效的上策。
案例
哈啤的爱心
他们腾出一部分深井，联合社区、新闻媒体，开设指定供水站，免费向市民供应酿酒专用的深井矿泉水，放开龙头与民痛饮，挂上商标送水上门。消费者重拾信任，恐慌渐渐散去，而“哈啤”又在消费者心中树立起了充满爱心和责任的社会公民形象。“深井水”成为灾区人民的渴望，哈啤“滴水成泉，爱心荡漾”传为佳话。
转危为机之六 反流程思考
危机发生遵循一定的过程，有一定的流程，如果流程节点发生变化，甚至颠倒，无异于切断了危机形成的路径，危机自然迎刃而解。不按常规出牌，重新排序，另行组合的反流程思考会起到意想不到的奇效。中美史克就打破常规流程跳出PPA危机，快速推出新品抢占市场的危机处理，其实成功的根源在于反流程思考与决策。
2000年11月，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺PPA的药品制剂的通知》，一纸通知，将中美史克推入了危机境地。
作为感冒药市场领头羊的中美史克成为出头的椽子、社会的靶子，以康泰克为主的畅销产品被迅速打入市场的冷宫。药品关系着病患消费者的生命与安全，责任大于利益。中美史克反应迅速，在获取通知后，兵分四路，由领导小组、沟通小组、市场小组、生产小组齐头并进，共同应对，积极的态度、专业的组织以及果断的执行始终围绕“对消费者负责，做合法公民，维护后续发展”的原则展开。众所周知，一项新产品从研发到上市要经过漫长而复杂的过程，新产品走出试验台进入市场也要经过“市场测试—— 市场导入—— 市场渗透—— 市场份额扩展—— 知名度培养”等过程。
案例
中美史克巧渡难关
中美史克认准时机，反向思维，借助国家政策导向，凭借卓越的研发实力和未雨绸缪的研发积累，推陈出新。反用新产品开发及上市流程，在PPA禁令颁布之后不到一年的时间内，还推出不含PPA的新康泰克产品，借危机处理的密集宣传，使新品“新康泰克”巧妙利用“康泰克”妇孺皆知的品牌知名度，跳过新品上市的流程和发展阶段，一步到位，成功完成产品替代。以最快的速度完成了产品延伸和拓展，重新夺回市场领导的宝座。
转危为机之七 反目标思考
风险应目标而生，因为风险是实现目标的不确定性；目标应决策而生，因为目标是决策过程的结果。但是，正像可口可乐的“改味”目标一样，目标本身就有不确定性。
目标有大小、对错、多少、远近、高低、虚实之分。其中任何一项目标都可以成为决策风险，是引发企业危机的导火线。
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第七节 转危为机（5）
反目标思考，就是重新理解目标，从反向定义目标，在采取措施，化解原有危机的同时赢取新的目标。
●目标太高，不可行就应该调低；
●目标太多，资源分散，就要减少；
●目标太虚，无法衡量，就应增强操作性；
●已知目标已错，就要丢开颜面，马上更改。
知名企业成功的举动向来是后来企业追随的风向标。相比之下，那些仍然健在的百年知名企业的失误举措更让人“百嚼不厌，每嚼必有新意”。
可口可乐公司更换配方的“经典”错误就是其中之一。
案例
可口可乐的“经典”错误
20世纪70年代末，可口可乐公司与百事可乐的竞争达到了白热化的境地。雄居霸主地位的可口可乐公司深谋远虑。在充分准备之后，推出了以创新新口味，打垮对手为目标的“堪萨斯工程”。令可口可乐决策者欣慰的是，当新可乐取代旧可乐的替代战役打响之后24小时之内，81％的美国人都知道了这一消息。据说，这一速度比1969年“阿波罗登月”的消息传播得还快。但是，更令他们吃惊的是，消费者抛弃新可乐的速度更快，美国消费者纷纷感到没有可口可乐的老味道就像失去了朝夕相处的老朋友，失去了美国人的象征，各地纷纷出现了捍卫老可乐和寻找老可乐的集体大行动。
最后的结局是，可乐公司审时度势，反思目标，展开了“反目标”的思想调整和行动，撤销了新可乐配方产品，重新回归到了老可乐口味，开始执著地开疆辟土，续写风靡全球，长盛不衰的商业神奇。