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序一 进取与稳健的平衡
企业经营过程中充满了挑战与风险，企业所在市场的竞争越来越充分、越来越残酷，如何把握住市场的迅速变化，企业内部如何利用现有资源，如何进行协调与联动，成了当今企业管理者必须思考的问题。
市场的迅速变化对企业提出了更高的要求。市场不断被细化，使企业赢利与发展的难度加大。从企业的角度来看，没有资金积累就没有发展的动力，同时，企业发展不能产生资金积累，企业就无法持续长久。特别是高科技行业的企业，更应关注企业快速发展与企业资金积累的平衡，很多曾经优秀的科技企业就是因为资金链的断裂而倒闭的。美国微软公司保留了700亿美元的现金储备，就是为了应对科技企业不断面临的经营风险。这对于我们中国企业来说具有极高的警示作用。
恒基伟业作为一家致力于研发、生产手持通讯设备的公司，走过了一条不断变革、不断创新的道路。从当年的商务通（PDA）到今天的智能手机，我们提出“做别人从未做过的事”，挖掘消费新需求，寻求技术创新，进行差异化竞争，以实现我们企业的持续发展。同样，我们也要平衡好企业的创新发展与稳健经营之间的关系。
我与史永翔先生认识多年，他是一位很有成就的企业经营者。当时，他任一家外企的CEO，我曾经邀请他参与恒基伟业的事业，但由于诸多原因未能如愿。今天，他已成为一名企业管理的培训者、企业问题的研究者、企业成长的顾问师。这项工作可以帮助更多的中国企业成长，很有意义。作为多年的老朋友，深为他今天的成就而高兴。
《搞通财务出利润》是史永翔先生多年企业管理实践经验的总结，他将企业的战略管理、营销管理、运营管理和财务管理结合起来，提出了系统化的管理策略与方法，能够推动企业整体效益的提升。
2007年5月
序二 走向成功管理的指南针
企业经营的目的是实现赢利，经营循环的结果是回收到增值的现金，而企业的日常经营必须保证有充足的现金资产。由此可见，实现生产经营和财务状况的协调是企业经营管理的关键要素。如何通过合理的现金管理、资产管理、应收账款管理等手段来促使生产经营安全顺畅地循环，并回收到增值的现金，是财务管理的核心内容。
这正是本书给予我们的诸多教益所在。
管理人员对财务的掌控非常重要，正现金流的控制和公司预算的掌握是最基本的元素。而我想进一步指出的是，尽管企业的生产经营与财务管理实际上是结合在一起的，企业经营的目标也通常表现为一定的财务指标，但作为现代企业管理者更须具备全景思维能力，不仅要着眼于股东利益，还应关注内部运营、客户需求和创新改善等不同纬度的平衡发展，力求在财务指标与非财务指标之间找到既能实现当前赢利能力又能创造未来财务绩效的战略框架。因为，任何单一纬度的考量都是有缺陷的。
本书作者史永翔先生是一位资深的实战派管理专家，其研究范围广涉企业战略、组织、财务、营销等诸多领域，尤以财务管理最为见长。作为中国大陆第一代职业经理人的代表人物，其所创立的“为赢利而管理”的实效理念以及“用数据整合企业”的实用方案，正在成为企业和企业家走向成功管理的指南针。
走近史永翔，你会发现他是一个比较单纯的人。说其单纯，是因为他是一个诚实率直且很容易就能够找到快乐的人，这源自他的睿智，就如同光明磊落是最好的商业策略一样。作为好友，我也很欣赏他执著专一的精神追求。或许正基于此，他才成为许多人心目中的导师。
2007年5月
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序三 企业本质属性的回归
钱哪里来？产品哪里去？人才怎么用？利益如何分？
中国老板们的思维，无不时时围绕着这4个问题打转。
中国的老板，特别是千万中小企业的老板，大多身兼企业的CEO或总经理。上述4个问题，之所以成为他们的心结，是因为赢利与健康成长，是企业的本质属性。
令许多领导者头痛的是：企业规模扩大了，利润却减少了；销售额上去了，成本却失控了。企业的规模成长与利润的增加，往往不能同步；更有甚者，企业成功跨越了创业的危险期之后，再向前迈出一步，竟是无底的深渊。
这样的实例太多了。曾受公众追捧和媒体大肆渲染的“明星”企业，譬如房地产“黑马”天津顺驰，名噪一时的“德隆系”，药业名牌企业三九集团……都在公众的目瞪口呆中，崩塌于一夜之间，而倒闭的原因又惊人的相似：资金链断裂！
令人叹息！每年每月每日，都有大大小小的已经初步成功的企业，因为财务与资金问题，死在向更高峰攀登的征途上。
做强，做大，做久，是企业老板/总经理的目标和责任。至于能否实现，在很多情况下，很大程度上，则取决于其财务管理是否卓有成效。中国的许多企业，往往只注重经营风险，忽视财务风险。我们特别要提醒的是：无论是资金链断裂导致的猝死，还是在追求规模的过程中深陷泥潭，追根溯源，最为致命的，都是源于企业财务风险防范和现金流管理的失败。这正是史永翔先生的新作——《搞通财务出利润》所要关注和解决的问题。
史永翔先生是我深为钦佩的实战型管理专家。作为中国大陆第一代职业经理人，经过14年高级经理人的实战历练，史先生积累了丰富的企业管理经验，既有战略远见，又有营销管理、财务管理、品牌经营等方面的深厚造诣，在企业财务管理和风险防范的理念、策略、方法和工具上，更有精彩的总结。这些宝贵经验和答案，都凝练在《搞通财务出利润》上，他提供的是系统的解决方案。
企业，就是要以利润为出发点，实施经营与管理，控制一切经营活动和管理行为。这是企业本质属性的回归，也是企业领导人的基本管理理念和行为的回归。
2007年5月
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自序（1）
德隆企业集团用了18年苦心经营起来的庞大企业群体，却只用了短短7个月就轰然倒下了。中华全国工商联2004年度公布的数据显示，中国大陆每年有11万家企业诞生，其中就有108万家企业倒闭。企业衰败是多么容易啊！
企业小容易失败，难以抗衡竞争；为什么企业大了，反而倒下去更快了？其实，企业利润的获得并非需要那么辛苦，只要关注某些关键步骤，注意方法应用就可以了。遗憾的是，多数企业人士并没有认识到这个道理，因此每天都有大大小小的公司在倒闭。
停止投机与随意
我所主张的企业行为是，企业应当停止疯狂的举动：以不断寻找市场机会或者产品机会来获得利润，并非长久之策。同样，不断提升销售额，并不能使利润同步增长，反而有时会使利润损失更多。我们拼命地扩大市场占有份额；提升销售规模；但忽视了股东回报率和现金利润。企业是需要资产来实现赢利的，但往往又会让企业经营管理背负更沉重的负担。企业的财务经理不断核算成本，大喊节支创收，但收效甚微，因为缺乏好的方法。
回归理性的经营与管理
这本书是我十四年来直接经营企业的心得，以及多年来辅导企业提升效益的经验总结。
我很幸运地成为我国第一代的外企职业经理人，并且一步步做到了首席执行官。多个管理职位的历练使我对企业经营管理的各个方面有了更多的体会。在企业从破产边缘到成功发展的过程中，我作为主角，经受的心理压力和能力考验成为我一生的财富。我以咨询顾问的方式，帮助数百家企业实现了效益增长，总结出了一套实现企业利润倍增的方法，归纳出了经营与管理的出发点与原理。
第一，回归企业根本。企业作为经济社会的细胞，存在的前提是有赢利。因此，企业要以利润为出发点实施经营与管理，并以此控制一切的经营活动和管理行为。赢利的实现需要长短期的平衡：过度注重短期利润，企业就会一直在利润边缘挣扎；过度注重未来利润，可能使你活不到明天。
第二，企业的循环链。企业的经营过程就是价值创造的过程。表现这个价值创造的形式，就是资金→资本→资金（增值）的循环。这个循环不断顺利进行，使企业得以存活。该循环的目的是赢利，它的不断扩充意味着企业的成长，而这个成长与循环的目的是有矛盾的，这就是赢利与成长的平衡。
图建立企业整体效益管理的过程第三，整体效益管理。人们为便于管理将企业分解成不同的职能部门分别负责，也由此造就了大量的专业经理人。他们不懂得企业的价值创造链，只关注于自己分内的事，经理人之间经常会争论不休，或者跑到自己负责的领域里去寻找答案。财务、销售、运营、品质、研发等方面，无谓的争论，无尽的老问题循环，导致企业效率更低，结果更差，从而使得我们做企业的人信心更低。解决的方法就是，在以客户为方向的价值链上，以财务效益管理手段打破职能分隔，建立企业整体效益管理。如此才能真正实现企业整体运营，获得利润快速增长。
第四，企业管理什么。管理的话题可谓老生常谈。我在多年的企业管理经营中体会到，企业的管理理念必须集中、简单、清晰、易掌握，才会有效果。企业的管理就是关注企业满足客户需求的管理，落实到具体环节就是管理企业的现金循环。这个循环的要求是：安全、增值、速度、顺畅和变现（即现金→资产→现金）。一切经营管理只要围绕着这五个要求，就可以使企业的效益管理落到实处。
第五，关注数字的变化。企业的经营结果是利润，利润的表现形式是数字。我们的企业人应当喜欢数字，任何数字的变化都意味着企业活动的变化。企业数字化不仅仅是事后的正确反应，还要学会以数字控制企业活动。
第六，关注对企业现实的指导性。本书的基本内容是我六年多来给企业高级经理讲授《总经理财务管理》的精髓集成。其中，大量的案例都真实存在，解决方法也被证明是有效的！近年来，我和顶峰效益管理顾问公司的同事们创建了一套整体效益的解决方案，辅导很多企业取得了企业效益的稳定增长，使得本书的思想与方法在实践中不断被验证和完善。
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自序（2）
致谢
一本书的形成，就如一段走过的路，由一步一个脚印累积而成，它是我与该工作相关联的人和事的累积。
我要感谢在外企工作的经历。董事会对我的充分信任与授权，使我有了充分实践和成功的机会。本书中总结的最基本的经验，来源于我担任多家外资企业总经理实践的经历。将落后的企业推向先进的行列，是管理者的挑战，也是自身能力的积淀。我要感谢我们无数的客户，我有幸分享了他们成功的经历、坚韧的毅力和失败的教训。他们的贡献体现在本书的案例、经验与方法上。我要感谢我的妻子。她不仅是我的后勤支持，而且作为跨国企业的财务经理，也给予了我许多专业的意见。我要感谢我的同事——顶峰效益管理顾问公司的顾问师团队。在与大家不断讨论现实企业情况的过程中，形成了本书的许多观点和方法。感谢顶峰顾问助理钱博、分析员尹晓路，帮助我完成了部分的文稿整理；感谢承担了许多零碎工作的我的助理杨丽娜女士；还要感谢责任编辑——董淑娟女士，她的认真而专业的工作使得本书终于出版了。
当然，我还要感谢我的儿子——史记。伴随着他的成长，我感受到了生活的乐趣，感觉一切工作更加有意义。尼采说：“人生的意义不在于目的，而是桥。”如果这本书能够对你在企业管理方面有所启发，就是我最大的快乐。
2007年5月
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一、企业经营的目的（1）
一个人参加长跑运动，前提是个自然人，是有运动能力的；其次，还要有健康的体质，能够承受剧烈的运动；再者才是参加运动后的成绩，而这个成绩是运动的结果表现。
1人体运动的关键是什么？
2对企业管理而言，要促进企业正常运营与发展，关键又是什么？
3如何防范企业运营与管理出现失控和混乱？又该如何解决这些问题？
作为一位企业的经营者，也许会有人问你：“经营企业的目的是什么？”
是为了生活？为了名声？为了传承给后人？为了追求大企业的气派？为了在行业内的排名？还是为实现赢利？
遇到这样的问题，你会怎样回答呢？为了企业更好的发展，确定怎样的经营目的才是最好的呢？怎样才能实现你的经营目的呢？
当今社会是一个经济社会，经济社会的最主要载体是企业，而一个企业发展的关键是管理。经营者作为企业管理中最关键的人物，其经营思路决定了企业未来的发展方向，体现了企业的经营目的。
有一位国外的企业家讲过这样两个故事：
第一个故事发生在美国。在美国资本市场上，企业之间的并购买卖是非常普遍的事情，每天都有很多的企业在忙着推销自己或者兼并别的企业。一般而言，国外的企业家看中合意的挂牌企业时会问这样一个问题：这家企业是由谁在经营？如果这家企业的经营者是中国人，他就会失去兴趣，继续寻找下家；如果经营者是犹太人，那么就会与经营者谈一谈，并且很可能达成协议。
为什么呢？
这位企业家说，因为中国人在经营企业的时候，往往是在企业经营状况不佳、发展前景不太理想，儿女也不愿意接手经营管理时，才会想到出售。对于这种企业，购买后很难取得理想的经营效果。但是，犹太人正好相反。他们往往选择在企业成长前景较好的时候，也就是在企业处于快速成长期的时候出售。购买这种企业后往往有很大的发展空间，能够取得很好的经营效益和投资效益。而原投资者不仅获得了企业现存的价值，也出售了预期的价值，因此选择出售也会取得很好的回报。
另一个故事发生在中国台湾。台湾某家族企业的经营者曾经说，他的企业一定要由自己的儿子来继承经营。当别人问他，为什么想到要把企业传给儿子时，他说：假如留给儿子金钱，那么可能很快就会花光；但是，假如留给儿子一个企业，只要他肯努力，只要这个企业能够经营下去，就会有长久的利润，也就有了长远的生活保障。
那么，企业经营的目的到底是什么呢？是为了谋生，还是像案例中的台湾企业家所说的那样，做企业是因为人的生命是有限的，希望能够把企业像延续生命一样传承给子孙？
从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此又产生了一系列新问题：赢利是指什么？我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实现利润总额的增长？
假如管理得当，企业会在不断地经营发展中壮大，发展到一定的程度就可能形成一种规模经济，从而产生规模利润。但是，规模跟利润又是怎样一个关系？规模大了就一定利润大吗？
显然不是，我们必须认清，简单的生产规模大或者销售额大并不一定等于利润大，规模扩大也并不一定意味着利润同比例增长，没有利润增长或者发展前景的规模扩大反而会成为企业健康运营的障碍。规模的扩大实际也使投资增加，对股东利益来说更危险。因此，作为一位企业经营者，不能说企业经营的目的就是不计利润、简单地追求销售额进入世界五百强企业行列。
在前面的案例中，我们提到了一个重要的问题：中国人把企业当成了生命的载体，倾注了过多的情感；而犹太人仅仅将企业作为赢利的载体，在企业的成长期，也是预期价格最好的时候把它抛售掉。这一问题反映了两种不同的经营企业的思路。中国人经营企业的目的过于复杂，目标不明确，导致企业经营管理方式不断变化，管理成本过高。从本质上看，企业的存在就是为了追求赢利，企业就是一个赢利的载体，这个载体或者要追求眼前利益的最大化，或者要追求未来价值的最大化，这就是我们在经营企业时要考虑的一个最重要的目的。
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一、企业经营的目的（2）
（二）如何达到赢利的目的
经营企业最主要的目的是为了赢利，为了追求利润最大化。那么，我们该如何做才能更好地实现这个目的呢？
在今天供大于求的市场态势下，有些企业为了生存不得不牺牲利益降价促销。无利润经营不但会降低客户忠诚度，更会使营销成本居高不下，造成企业现金流不畅。有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。”因此，企业只有实施精益化经营，并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水平。
但是，并不是所有的企业都有能力去追求大规模经营。而且，从上面的论述我们也应该知道，简单的扩大规模只是一种粗放式的经营，并不一定会增加利润或者提高利润率。事实上，要更好地实现企业持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。企业就是一个投资者赢利的载体，而满足客户需求是企业存在的基础。企业必须要创造价值，这个价值要符合三个方面的需求：客户、员工和组织。因此，企业发展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开，推动企业持续、稳定和健康的发展。
二、揭示企业经营循环的奥秘（1）
（一）现金与资本
现金，是指货币及其等价物。资本，是指能带来增值的货币、商品等，资本的最初形式一般也表现为货币。二者是两个既相互联系又相互区别的概念。
举一个简单的小例子：在市场经济社会中，假如我拥有1000元，然后对你说：“我给你1000元，你再给我1100元。”很显然，这个要求是不合理的，这种交�