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我第一次知道麦肯锡咨询公司是在1996年参加上海市商业委员会举办的一个论坛上，由麦肯锡公司讲解国际企业间并购的案例故事和原理，他们娴熟和精道的演讲令我印象深刻，从上午到下午，我是全场听的最认真的人，以至于到下午会场人越来越少了，我却还聚精会神的倾听着，浑然忘了所在。当天还安排有提问环节，很自然，我成了最积极的提问者。晚宴上，商委的领导邀请我与他们同坐，结果就此与商委主任的张广生、副主任蔡鸿生等相识，也由此认识了麦肯锡上海公司的总经理华强生，并互相留下深刻印象直至成为好朋友。
几个月后，华强生带着他的助手找到我，当他们拿出一份我们公司的报告，说要和我谈谈公司的发展问题时，我一下傻眼了。我问华强生：“我们只是有过上次的一面之缘，我未委托过你什么，也没给过你任何材料，你从那哪里弄来这些多资料和数据的？”看着我一脸的好奇，华强生告诉我，这份报告里的数据，全是从公开的媒体上收集而来的，听到这个回答时，我肃然起敬。我知道此刻坐在我对面的，是全世界第一的著名咨询公司，他们这种凌厉进攻的作风一上来就给了我惊喜和好感。，听他们对未来，对发展，对管理那么头头是道的叙说，出来有新鲜感还有实用感，我觉得如果有人能帮我们把未来方向讲的特别清楚，那是一件太好的事了。不过出于谨慎起见，我冒昧问了一句：“那你们咨询一个项目的收费是多少？”华强生说了一个的最低价格，我听后半天回不过神，赶紧接上话道：“其实今天我们自己能看到自身一大堆的问题，我们正在纠正，等什么时候自己看不到问题了，我再来请你们做咨询，今天在，你们是否能开始培养我们付钱的能力。”华强生听后乐得连声叫好，“从培养付钱的能力开始”，于是我们商定先从光明品牌的定位和发展开始了解，也由此开始了我们的试婚期。
1997年11月，麦肯锡请来两位欧洲的品牌专家，我们联合在银河宾馆召开了光明品牌战略发展研讨会。在研讨会上，麦肯锡提议光明乳业要从地区性产品公司往全国性的品牌公司发展。两位欧洲专家引经据典的描述着全国性品牌公司的关键要素，我们参会的管理层都被激励和受感动，我邀请参加会议的市经委付主任也鼓励我们勇敢的创建品牌公司，此时仿佛看到了光明品牌公司的未来。
麦肯锡的客户服务意识和能力的确令人叹为观止。此后他们一直保持着对光明发展的关注，始终和我们保持着联络，每隔一段时间总有电话询问，并总能阶段性的和我们沟通中国经济发展中的热点和关键点。
2000年，我们在和麦肯锡热身四年后，正式开始了第一个合作项目：关于光明组织结构的设计。正婚与试婚毕竟还有不同，当我们与麦肯锡真正结合时，我才见识了麦肯锡的专业性：他们在全世界几十年的丰富经验，使得对一般的项目他们总能找到相应的范例和参照物，咨询时也总有积极的对策。他们随时可以调度的巨大数据库和丰富的世界人才资源也令人惊羡。
为光明服务的项目小组人不多，有台湾人和法国人，对工作热情而有效，和客户的沟通也很讲究实效。在项目期间，我们多次以国际电视会议的形式讨论难题和解答冲突。我们的项目从审视战略开始，重点在组织结构的设计，落脚在业绩考核上，最后，麦肯锡将他们关于无形资产价值的最新研究成果和我们分享。
这是一段愉快的“婚姻”史，因为我们之间不仅有愉快的成果，也有激烈的争执，而这些最终都成了美好的记忆。
第五章 超越合作（11）
麦肯锡在充分肯定光明乳业战略报告的基础上，对光明究竟应该建设产品事业部还是地区事业部，成了争论的焦点，为此有好几晚，我们讨论到深夜。可越往深处越让我们领教到这个跨国巨头对热点与难题问题理解的厉害所在。争论最后的结果，是以光明乳业现阶段的实际情况和最大限度释放生产力的原则，采用了产品事业部＋渠道事业部的方案。专设渠道事业部是因为当时全国和光明的送奶上门通路正火热暴涨，仅华东地区，我们每天就有200万瓶的业务，每月的预收款达到7000—8000万元，我们设想用渠道事业部推进全国各地这块业务的蓬勃发展，给公司创造更多的现金流和盈利能力。
解决主营业务的组织架构问题后，麦肯锡的项目组还特地为我们的牧业事业部做了战略和产品定位，他们把我们几十年养牛的生产单位定位在全国奶业技术服务公司的目标上，并确定了冻精、饲料、兽药、技术、服务、培训等六大产品上，这为我们企业内部的配套成本中心走向利润中心、市场经营中心提供了新的思路和发展模式。
与组织结构配套的业绩管理及无形资产管理，其实是整个项目中最精髓的部分，也是我觉得最有价值的部分，但很多时候，这块往往会被忽略。好的组织结构需要合适的人，人的创造性和智慧需要好的激励机制，这就像多米诺骨牌一样，必须要要先解开激励机制这一头，麦肯锡帮我们进行了与经营业绩紧密挂钩的岗位定义、关键业绩指标、业绩合同、薪酬、评估的人力资源规划管理，这就是科学系统管理的精要所在。企业的知识、关系、员工和商标等无形资产，这些都是能给企业带来最快增长、最高盈利和持续发展力的核心资源，花大力气重点建设企业的这块资产不仅是大势所趋，也是企业赢得未来的致胜法宝。
在请麦肯锡做咨询的三个星期里，我们共计召开了5次中层经理参加的研究会议，在专家的指导下，我们动员集体智慧和创造力，建设公司发展的新架构。当确定事业部组织结构时，我们发动总监和总经理们群策群力，建立了工作流程和工作制度。这是一项浩大的制度建设工程，不仅要求大家在思想上认识到把做法变成流程，把经验变成规则，把习惯变成制度的必要性，主动认真去做，而且是一个公司管理的大系统建设。5月劳动节的假期里，总监和经理们都在忙着写流程，定规则，
我们在以后的三个月里通过总部和事业部，职能部门之间上下联动左右互动共同建设形成了公司第一本自己编制的较为完整的制度手册，我们知道这是公司规范化建设的重要里程碑。麦肯锡公司项目组也很有成就感，他们说，组织设计的项目一般都是总裁项目，是总裁和少数几位领导的事，像光明这样“全民”参与，“全体”发动的做法很创新，有特别的意义。
这次项目以后，我们和麦肯锡公司保持着更好的联系和沟通，麦肯锡很在乎我们项目的成功率，经常回访客户，我也因为实践中碰到新问题而随时咨询他们。2003我们在麦肯锡回访客户时，根据公司发展中的新问题，请麦肯锡用季度办公会议的方法做“产品定价”和“优化供应链”的开题性项目，麦肯锡派出1～2人的项目小组到我们公司调研后，有针对性的提出解决问题的思路和基本方法，项目的时间一般只有一星期，当然支付的费用也只是象征性的。其实我们都是用心经营的人，只要有高手点拨，便能找到正确的思维方法，寻觅到事物的发展规律，只是留给我们时间不够，因此才迫切需要借鉴国际公司的成功经验，以求得更快的发展。
在与麦肯锡合作以后，也为我们打开了一扇国际咨询合作的大门，我们一次次走出去，找到很多有价值的合作者，这其中包括荷兰合作银行、国际德勤审计事务、普华永道等国际一流的公司。《穷爸爸、富爸爸》的作者罗伯特？ 清崎有过一句经典名言：站也要站到富人堆里，对于我们而言，跟世界的巨人们站在一起，让光明拥有了地球的视野。
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第五章 超越合作（12）
荷兰合作银行是个专注农业产业发展的国际银行，在欧洲和全世界拥有众多国际食品大公司的客户。进人中国后，他们把光明当作重点客户对待。他的亚太战略研究员是一个从世界银行过来的中国经理，跟我们关系非常好，经常指导我们和世界级乳品公司对接，并和我们分享他们国际部30多个专家对行业的研究成果。他们每年把世界前十强乳业公司的各项经营和经济指标列表，跟光明的实际情况进行对照，以帮助我们找到差距所在。我还很有幸被他们银行聘为亚太食品专业委员会的顾问，每年参加他们在亚洲各国轮流举办的研讨会，我由此交识了在不少亚太食品界的巨头，也学到了以国际视野认识事物的能力，令我受益匪浅。
而和上实合资后，国际德勤审计事务所一直是我们的审计单位，一年两次的审计工作全由他们完成，每年留给他们的时间都很短，因此往往他们过来的团队都要日夜加班的连轴转，才能完成工作。但这家稳健的国际机构工作一丝不苟，在他们的严谨严肃审计，使我们财务呈越来越稳健状况：光明的折旧率高于国企的20％；六个月以上预收款的坏账预提率是50％……这里没有包容，只有制度，没有妥协，只有准则。每年审计完毕的沟通会，都会使我们管理层向着更高的目标前进。其实财务真实反映企业经营状况并不是靠算出来的，而是靠整个经营过程中，完整的核算系统准确监督的结果，也就是说财务工作重在平时。为此，在我们的CFO和财务总监的建议下，我们决定把分散在各事业部、各销售公司、工厂、牧场的会计核算工作全部集中到公司的会计核算中心，包括信息中心ERP中的数据到提供月度报表，为上市公司提供季报、中报到年报，直至最后现金流的集中使用。在这个过程中，德勤是我们会计核心项目的咨询师，他让我们的想法变成了可遵守的制度和可操作的流程，并为我们引进了在世界上已成功运作的IBM经验和其他公司的教训，令我们少走很多弯路。今天，我们的会计中心集中着70名拥有专业的背景和经验的专业人员，保证着公司几十亿资金的运营质量和投资者要的经营结果。
普华永道能与我们合作则带了几分喜剧性，他们以ORlCE软件灵活的优势，成为我们信息资源系统的咨询大师，从而在最后一刻击败了“德勤”公司，听说我们跟普华永道合作后，德勤的销售经理还为此而丢了饭碗。不过对光明而言，这却是一个正确的选择，ERP的项目开始实施后，我们的组织结构就开始变了，如果我们坚持当时的德勤咨询公司的SAP软件，就没有这种随时变化的可能性。ERP的技术需要有专业团队操作和管理，难点在于要优化业务流程，打破原有的部门隔阂，从而改变人的思维惯性。比如过去对一个产品可以有十种以上的叫法，你无论用何种行政命令都无法解决，但ERP在设定的时候就只有一种叫法，强迫你规范。普华永道在ERP咨询方面很有经验，他们擅长和团队沟通，从而有效的推进系统，优化流程。但是在中国，他们懂得要紧紧依靠公司领导，需要领导的推动＋专业的能力，结果我们的ERP系统历经半年时间，终于整合成功。
麦肯锡、荷兰合作银行、国际德勤审计事务、普华永道等众多咨询公司的影子出现在光明的成长道路上，成为推动光明国际化的重要力量。但在中国，咨询公司的作用一直处在被质疑、怀疑和争议中，这与我们长期农耕经济的思想基础有关，就像中国拥有世界最多的几千万股民一样。我们社会的分工也正处在市场化的过程中，知识的力量和价值，还没有成为社会进步的主流力量。我之所以敢用咨询公司，一来是因为企业发展中出现的新问题已是我个人和团队都无法解决了的，我们必须借用“外脑”。同时我也相信，管理经验是世界和人类的共同财富，我们完全可以在分享中创造，而不必所有的事都从头来过。只是这么多年跟咨询公司打交道，我得出一条经验，就是在请咨询公司时一定要想清楚一个问题：你要什么？你要解决什么问题？你要咨询公司帮你什么？在做咨询项目时，如果你认同咨询公司的意见，就必须把想要的执行到底。咨询费的多少，并不是简单的账面数字，关键能给你带来好的结果和价值，因为此刻你已经站在一个更高的起点上了。
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第五章 超越合作（13）
站到巨人的肩膀上
有个管理原理叫“鲶鱼效应”，大意是说在一群普通鱼中放入一条鲶鱼，普通鱼为了保证不被鲶鱼吃掉而要拼命逃避，反而保持了活力。随着中国加入WTO，开放已是大势所趋，大量跨国公司的涌入便仿佛一条条鲶鱼，激活了中国公司的死水。可时间久了就会发现，涌进来的根本不是鲶鱼，而是群狼，是巨人，我们的竞争根本不在同一档次上，那在这样一群巨人的包围下，中国公司该如何突围呢？答案也很简单，要么你自己也变成狼，要么你站到巨人的肩膀上。在中国古代叫“师夷长技以制夷”，而到今天，我们更直白的称之为学习与超越。
在牛奶产业便是这样的一幅景象。当国门打开以后，达能、帕拉玛特等品牌是直接的竞争对手，需要你全力以赴的竞争，但同时期也进来很多产业链上的优秀供应商，他们可以成为牛奶公司自身成长的养料与基石。瑞典利乐、美国国际纸业公司、家乐福、罗森等跨国公司，便是这样一群可以互相合作的巨人。
瑞典利乐公司是业内公认的巨头，行业的“军火商”，占据了世界无菌纸盒包装60％以上的市场份额。光明是最早与利乐合作的中国牛奶公司，作为我们重要的供应商和“战略合作伙伴”，我们无法容忍利乐把“新鲜”和“常温”奶混淆是非，我们也抵制他们的行业垄断和不负责任的产品倾销，但这并不影响我们对这家公司的欣赏和学习。
利乐公司最早跟我们接触时给我留下了深刻的印象，不过这种印象首先是来自于他们的外表。当时利乐上海办事处来为我们服务，我很奇怪的发现，利乐公司不但人长的很像，连说的话都一样。以后我有机会到利乐世界各地的分公司，更诧异他们办公室的装修格调一致，内部的布置也都是统一的色调和内容。更绝的是他们的经理，这家在全球60多个国家有经营业务的跨国巨头，每位跟我们对话的经理，讲话的基调都是一致的，内容高度统一，令人叹为观止。
2003年，我参加了利乐公司举办的全球重点客户的“灵感之旅”——这是利乐公司现实其创新活力的一个高端舞台，活动形式新颖，内容丰富活泼彰显创新主题，题材广泛突出技术领先，形式夸张不落俗套，还常常令人有意外惊喜，我佩服于这家公司的能力。
当时我们乘坐“豪华油轮”畅游地中海，伊利总裁郑俊怀等国内奶业公司的负责人也都有同行，大家都处在很兴奋的灵感状态，感受着利乐带来的各种惊喜：我们在船上听英国大学教授讲解罗马帝国统治者的“澡堂决策”和国家管理学，是科学的管理使得罗马军队横扫欧亚大陆，无敌于天下；我们在古罗马的剧场遗址体验来自非洲的民间舞蹈；又在半夜里听到中途上船来为黛安娜“香消玉陨“唱挽歌的著名歌手的演出……一路的旅行，让我们充分体验到旅途的创新设计，不过这些更体现了利乐的创新能力。在我们临走当晚，原定第二天早晨要抵达意大利罗马机场，但吃完晚饭后我们被告知，意大利机场因工人罢工，所有的航班都取消了，这对于游轮上数百位万务缠身的各国公司高管来说，无疑是个噩耗，因此整个游轮瞬时都躁动起来了，大家纷纷挤向问询处，担忧明天的航程。结果担忧只持续了一个小时，广播就告诉大家，明天早晨会有一班飞机把我们准备转机的游客送到法兰克福，原来的转机航班都有效，整个船都沸腾起来了，人们在惊叹利乐公司危机处理能力中回房安然入睡。这次活动是利乐公司50年培育的以创新为灵魂理念的最经典总结，也是利乐公司一次十分成功的客户营销，它让我深刻体会到创新产生的价值和感受。
这家不上市的家族企业在50年前发明了无菌包装机，从而把牛奶的保质期延长到半年，开创了液态牛奶发展的新纪元，50年内它创造了无数发明专利，始终占据这个领域的技术制高点。更了不起的是他们开发市场、服务市场的能力：每年他们都花大力气编制一本世界乳品发展的小册子，里面资料的详尽令人惊讶；而他们对客户的服务也是我至今看到的最积极主动、最具含金量的，他们服务光明的团队有十几名成员，非常专业与周到。而据我所知，利乐服务中国某一客户的团队最多达到50多人，服务领域囊括了设备、包材、市场、新品、通路，一直到财务成本核算，这已经远远超过了传统意义上供应商的范畴。
创新是靠人去执行的，利乐的这种能力是异常突出的，对人的的开发是他们成功的关键，在招聘人才时，往往做到百里挑一，源自瑞典的好公司又奉行高薪酬制度，这种组合自然“引无数英雄竟折腰”。选中后又进行非常系统的培训。1998年时，利乐给我们派了位新的客户经理，在不到一年的时间内，他接受了六次培训，从设备工艺，市场销售到成本财务企业文化，培训的地点从上海，广州到瑞典，培训主办者也是内外，专家讲师结合，培训时间最长达一个月。人在如此强烈猛烈的“洗脑运动”中，何愁言行不一呢。这种培训人才的机制，是保障利乐持续发展的基石所在。，我在总结利乐的经验后也在公司的实践中并在努力实践中，努力建设人才发展和培训的机制：
◆“形似” 的“办公文化”和“神似”的“经理人管理”，背后是对人才的重视和投资；
◆建立内部培训生制度，用心培育自己的子弟兵，为他们创造多个岗位和多个地方工作的经历，数年后就有资格提升为�