按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
。对于微波炉，我相信你的判断，相信你的调研结果。”
离开何享健办公室时，赵志兴脚步轻快，竟然哼起了小曲儿。
1999年7月15日，何享健在《关于美的进入微波炉行业的可行性分析报告》上签下“同意”二字。
新世纪到来前夕，中国的微波炉行业增添了一支新力量——美的。
赵志兴告诉笔者：“美的微波炉，就这样在竞争的烈焰中诞生。美的微波炉，在新世纪里热启，它要以行动去创造新的世纪。”
1999年，美的在小家电领域实现了大规模扩张，先后上马了商用空调、微波炉、饮水机、洗衣机、洗碗机等新产品，成功地扩充产品线，并按照“要做就做行业前三名”的理念，快速突破、迅速成长。
※虹※桥※书※吧※BOOK。
第46节：美的染指微波炉
美的染指微波炉
赵志兴忙得不亦乐乎，他去了深圳，和一家叫晶石的微波炉生产企业谈为美的代工事宜，那是一家集体所有制企业。前前后后和晶石副总经理曾超群谈了好几轮，“主要是价格问题，最后我们把17升、23升微波炉两款产品交给他们代工。我们还找了康宝，把26升微波炉产品交给他们代工。”
代工问题解决了，还要尽快建立起一支设计师队伍，赵志兴从岘华、惠而浦、晶石挖了些人，“格兰仕也挖了几个人，但不是最多的，我得想尽办法、千方百计去挖人。这些人充实进美的后，主要是为了尽快建立起自己的生产线，虽然有企业为我们贴牌、代工，但是质量监控环节必不可少，我们着手建设性能试验室和兼有组装、检测功能的生产线，以检测那些代工的微波炉，合格的就贴上美的商标，不合格的全部打回去。这条生产线的筹建由郑仪军负责。”
赵智华是美的微波炉制造有限公司首任总经理，赵志兴担任副总经理（主管技术），当年人们调侃，“赵氏两兄弟抱团打天下。”
1999年10月，美的正式上马微波炉，首期投资1。6亿元，占地300亩，员工1 000人，进口生产线10条，年生产能力300万台。1999年10月28日，美的第一款微波炉产品下线，因陋就简搞了一个比较随意的下线仪式。1999年10月与东芝进行引进技术的谈判，当年12月，与东芝签订为期5年的技术和生产制造合作开发协议，东芝负责培训美的微波炉工人。当时的这个技术引进，耗资不菲，花费了上千万元。
1999年12月，美的微波炉正式上市销售。
那时候，朱凤涛还是美的小家电主管营销的副总经理，被抽调到微波炉事业部担任内销总经理，以朱凤涛为首的营销团队开始搭建。当时，微波炉是美的集团最艰难的小家电项目。2000年初，赵志兴改任美的家电事业部研发中心主任，“岁数大了，跑不动了，不然我还真想在市场一线拼杀一番。我的使命完成了，微波炉的事情就由朱凤涛他们这些年轻人去打拼吧。”
何享健的可贵与可敬之处在于，10年前，当美的被中央集权制折腾得效率低下、反应迟缓时，他想到的是彻底地变革与改造，并且很快投注于具体行动。1999年，美的集团销售额达80亿元，何享健提出“拆散火车头、打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。是年，美的家庭电器事业部组建，成为美的股份集团公司下属的事业部级经营单位，是国内规模最大、实力最强的小家电产品制造基地，下辖8个经营单位：国内营销公司、海外营销公司、风扇公司、电饭煲公司、饮水机公司、微波炉公司、豆浆机公司、消毒柜公司。
初期，不管是与康宝、晶石的代工合作，还是与东芝的技术引进，美的始终把自主开发摆在微波炉事业发展的战略高度，始终坚持“借鉴但不仿制”、“合作但不依赖”的原则。自主创新，重在创新、贵在自主。自主是精神、是原则，创新是内容、是实质。自主创新虽然在初期投入成本较高，但却避免了引进技术时支付的高昂代价，也避免了投产后需将绝大部分利润让给外方的痛心局面。长远来看，这对企业的可持续发展无疑是有利的。没有引进，就没有美的微波炉的今天；没有自主，就没有美的微波炉的未来。自主创新、技术引进，不仅是美的微波电器事业部的战略，也是战术，因为他们不把自主创新流于口号，而是将战略变成战术，变成行为、变成规范，变成可实现的目标。
尽管初期是由康宝、晶石代工，但美的依然将产品品质放在重要位置，因为没有品质的速度毫无价值、全无意义。作为上市公司，美的看重赢利，微波炉不赚钱不行，1999年微波炉上马之时，有人说不计回报先上规模，何享健严肃地训斥说绝对不允许。何享健的思路是：必须在具备品质、创造效益的基础上追求速度。比如设计一款微波炉产品，必须确定产品周期以及要创造5％~10％的利润，如果达不到就不能上马。
美的进入微波炉领域时怀抱一定的智慧，即巧妙地示弱、暗自快速发展。当年，赵志兴也分析过，为什么像香港岘华这样的大品牌在微波炉领域被格兰仕杀得大败？因为他们太早地暴露了自身实力，大的战略被竞争对手警觉，而且又过高地估计了自己，树敌太多。所以，赵志兴告诫他的团队成员：在企业经营中，很多时候必须要甘于示弱，能而示之不能，以达到攻其不备、出其不意的效果。坦率地说，从1995年策划进入微波炉领域算起，一直到1999年正式杀入，当时已经登临世界冠军王位的格兰仕并没把美的当回事，在客观上，这也为美的快速切入市场、渗透终端渠道赢得了极其宝贵的时间。回首往事，美的微波电器事业部内部人士曾有感慨：“如果格兰仕在1999年、2000年就严阵以待、认真对待，对美的微波炉实施精确的摧毁性打击，恐怕就没有美的微波炉的今天了。”
表3–2？2000年城镇家庭微波炉使用前10位品牌
排名品牌市场份额（％）排名品牌市场份额（％）
1格兰仕57。256海尔2。0
2美的7。947夏普1。71
3LG7。348三洋1。68
4蚬华4。89三菱1。41
5三星3。2210小天鹅1。35
资料来源：国家信息中心经济预测部消费者意向调查统计资料。
针对表中内容，需要特别说明的是，LG公司进入中国后将大本营设在天津，2000年的有关调查资料显示，LG微波炉在天津市场的占有率已达50％，该公司以20％的市场占有率紧跟格兰仕，荣膺微波炉市场“榜眼”。当年，格兰仕以市场垄断的方式对美的进行过“围剿”。在2000年6月，格兰仕再度启动降价行动，历时3个月的大降价、大赠送活动使得格兰仕微波炉市场占有率达至74％的历史新高。74％的国内市场占有率，是格兰仕微波炉的“珠穆朗玛峰”，从此再难逾越。格兰仕高层承认，格兰仕微波炉产品的国内销量在2000年达到了顶点，此后一直难以突破、无法超越。
§虹§桥§书§吧§。
第47节：定位、抢位、插位（1）
定位、抢位、插位
2002年下半年，赵志兴退休。其时，他接到朱凤涛的电话：“赵总工，我请你喝早茶，有好消息向您汇报啊。”
那天的早茶喝得惬意而畅快，朱凤涛诚恳相邀：“赵总工，您是美的微波炉的功臣，我们感谢您。现在美的微波炉已经成为行业第二名，非常希望你能担任我们的高级顾问。”
“微波炉能有今天的成绩，是你们年轻人的功劳，我们只是做了些铺路工作而已。我对电饭煲、电磁炉、微波炉、冰箱最有感情，因为都是在我的主导下开创的产业。但是你的邀约晚了一步，生活电器事业部总裁黄健在你之前也请我喝早茶，请我出山，我答应了他，实在抱歉啊。”
朱凤涛哈哈一笑：“好个黄健，捷足先登啊。不管怎样，我们诚恳期望赵总工多给我们提出宝贵意见，我们永远感谢您。”
2002年末，赵志兴受聘成为美的生活电器事业部国内营销公司产品策划高级顾问。他与市场策划、研发人员一道，精心策划，推出了新秀系列和百米王、美味王等电脑电饭煲系列产品，在市场上获得好评，大大提升了美的电饭煲的产品形象和市场占有率。
2007年1月3日，在美的生活电器事业部年终总结计划大会上，时年65岁的高级工程师赵志兴从黄健手中郑重接过“终身成就奖”奖牌。
“1999年那会儿我对何老板说，尽管格兰仕微波炉已经是世界冠军，但美的在微波炉行业一定能够有所作为。不过我们也要有10年抗战的思想准备，美的微波炉想成为行业冠军注定要吃大苦，经受磨砺。”赵志兴不会想到，当年他在何享健面前的一番陈述竟然一语成谶。
镜头切回到2000年9月12日。广东顺德美的总部，来自全国各地的400多家美的品牌家电经销商齐聚此间。其时，美的微波炉首期工程大搞竣工庆典。工程投资1．6亿元，总装10条生产线，年生产能力300万台。庆典之后，美的还专为这400多名家电经销大户安排了一堂大课：请来专家传授销售微波炉的技巧与方法。微波炉到底该怎么卖？美的为经销商上大课，这里面有什么奥秘？一位经销商对记者说道：“秘密就是怎么联手对付市场上竞争对手的反击或封堵。说白了，就是格兰仕、LG。”
“美的微波炉会打价格大战吗？”
“美的不善于打仗，不会根据对手价格制定自己的价格，那样，就入了人家的套了。但价格战、嘴皮战是不可避免的，虽然它不是唯一的。”
“听说有人要封杀美的？”
“美的有综合品牌优势，有自己的完善营销网络，我们不在乎什么封杀。我们有信心在微波炉市场上战而胜之。”
这是美的微波炉事业部高层在答媒体记者提问。
微波炉领域，美的遭逢的最强大的对手其实并非LG而是格兰仕，“感觉它像一堵墙横在面前，让你有一种强烈的近乎窒息的压迫感，很压抑很难受”。
经过残酷的价格战，当年仍然存在的微波炉品牌有50~60个；其中，比较活跃的品牌约为30个，对行业能够造成一定影响的品牌约为10个，能够造成重大影响的品牌为4个（格兰仕、松下、LG、美的）。
运用竞争者战略分布图来定位，可以清楚地看到2000年时微波炉行业实际上存在着三大战略群体（见图3–2、图3–3）。
A战略群体：追求高产销规模和规模利润，并在产品价格上保持竞争优势，产品质量稳定。
B战略群体：追求优质优价和单位利润，具有强势的品牌价值支持高价位，产销规模适中。
C战略群体：属于挑战型或骚扰型的角色，由于无力向A、B集团发起挑战，转而选择位置和自己相邻的美的作为主要对手。
由分布图可以看到：美的微波炉处于一个被“三面夹击”的位置，受到两个方向的压力和一个方向的侵袭。美的微波炉如若试图跳出两面夹击的被动局面，应沿着虚线方向运动，即在成本上保持与A集团接近，拥有价格上的同等优势，扩大产量规模；同时在中高档产品上集中差异化，提高质量与工艺，用差异化的核心价值抵挡B集团的压力。暂时不理会C集团的骚扰动作。
图3–2？竞争者战略分布图
图3–3？微波炉产品5个谈判力相对强度图
在美的看来，同城对手格兰仕并非深不可测、无法预知。立足于情报搜集、分析、运用，美的得出的基本结论是：格兰仕的强大在于其规模制造能力与渠道支撑能力。至于规模制造的比较优势，美的料想自身难以在短期内建构起来，但是渠道的拓植与深化却是可以重点推进的关键工作。于是，美的决定首先从渠道建设上下工夫、做文章。
“任何策划都必须有科学依据。美的刚刚进入微波炉行业，是否能取胜，一时很难搞清楚。”情报不充分很容易导致决策的失误，企业在决策过程中到底需要哪些情报做支撑？早年，美的微波电器事业部总裁朱凤涛力主上马微波炉项目，他透露，进入微波炉行业之前，美的进行了一次详尽的市场调研。调研分为两大部分：第一部分是针对通路调研；第二部分是针对消费者调研。
BOOK。←红←桥书←吧←
第48节：定位、抢位、插位（2）
通过通路调研发现有68。7％的经销商有意向经销美的微波炉，有53。8％的经销商主推美的微波炉，局部市场如石家庄有98％的经销商主推美的微波炉。这说明美的微波炉在通路上有一定的优势，通路纷纷看好美的上微波炉项目。经销商对美的质量普遍看好，比三星、三洋都看好，与惠而浦看法一样，质量认同率如此高，这是美的没有想到的。虽然在价格上经销商认为美的价位偏高，但美的的服务是经销商认为最好的服务品牌之一，特别在物流供货服务上名列第一。在通路合作与管理上，美的综合名列第一名，特别是财务结算速度的认同指数较高，在深圳是85％的高指标。在政策公正性上，美的居前二名。市场管理度美的也列入前二名。在销售支持上超过93％的经销商认为美的是最好的品牌。经销商认为美的发展趋势是最好品牌的有94％，比其他竞争品牌高出10％。综合以上分析，无论是品牌、服务、管理、获利性，美的一直被通路看好，这无疑加大了美的在微波炉行业的信心，尽管如此，美的微波炉考虑到当时的客户实际，还是制定了有利于经销商的渠道激励措施和渠道策略。
得渠道者得天下，渠道是包括微波炉在内的诸多家电产品上规模、上层次的最重要依靠与保证。微波炉新秀美的为了迅速崛起，除了活学活用格兰仕的新闻策划、事件营销推波助澜之外，另一个关键步骤就是利用情报对公司的营销渠道进行过程管理，针对渠道商进行切实有效的利益锁定与硬性渗透。对于家电企业来说，渠道发展的“18字方针”是应该记取的，即：打造诚信渠道、全面服务渠道、构筑双赢平台。作为后来者，美的首先考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。在比对了格兰仕的渠道政策之后，美的微波炉2000年销售大纲规定：凡是在公司规定范围和条件下经营，公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下，如果一个经销商的年销售额在800万元以上，他的返利可以达到5％~8。33％，而在这个档次上，格兰仕等竞争对手的返利水平则要低得多。另外，美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造，在利益导向之下越来越多的经销商都将美的微波炉纳入自身的经销计划。美的销售政策的灵活性受到了经销商的欢迎。这些政策包括：（1）定以最高奖励标准的零售终端，如果有60％为美的产品，将对超额部分的销售额予以50％的奖励；（2）可以把微波炉更换为美的家庭电器旗下的电饭煲、风扇、饮水机、火锅电器和豆浆机等畅销产品，为经销商留出了后路，大大降低了经销商的经营风险；（3）微波炉的投款可以与以上产品的货款通用，灵活的投款方式使经销商没有后顾之忧；（4）对于均衡操作各品牌微波炉的经销商，美的年底视美的微波炉在所有微波炉品种中所占比重给予一定的返利，以鼓励经销商对美的微波炉的信心。
有这样一个形象的比喻：工厂犹如一座水库，引水、排水管线则是渠道，浇灌的土地则是市场。每年元旦前夕，各微波炉厂家均要抢占渠道、优化渠道。1999年底开始，美的悄然启动渠道变革，以推动渠道向市场纵深化发展。“我们应以快速反应抢占市场份额，在传播上必须从不同角度找到我们的核心产品，以一个声音用最大资源撕开市场缝隙”。美的微波电器事业部总裁朱凤涛回忆：“1999年底，我带着刚下线的微波炉拜访了广东大户广新电器公司，开始了渠道争夺战的第一回合。”当时，美的预计用一个星期的时间说服广新进货。广新试用以后，第二天就在全国第一个签署了美的微波炉经销合同。到2000年3月，初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕，比美的预定的计划提前了整整1个月。
美的微波炉起家之时在渠道竞争上略显精明，采用感情培养、利益渗透等手法逐个门店去建构，以渠道之力上量、冲量。2000~2003年，美的微波炉快速发展，让很多渠道商搭上了“顺风船”。今天，美的微波炉已形成3 000家一级经销商、50 000余家零售商的营销网络遍布全国31个省市，成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。
谢华，美的微波电器事业部产品策略部长，也是美的微波炉事业部创立以来第一任产品经理，主责消费市场研究与产品开发。1999年，谢华从美的空调部门转岗而来，他想到借用美的品牌资源，打出微波炉的名气与影响。具体到产品策略，谢华制定的行动方案是：比附空调、小步快跑，用空调的名声张扬自我。众所周知，美的是靠空调扬名江湖的，特别是1992年，美的更是“千金买笑”请出大牌明星巩俐代言，在形象传播上稳固地树立了美的就是空调的公众“硬识别”。美的品牌如何从空调移植到小家电，又如何移植到微波炉，这是何享健颇费思量的大问题。谢华们想了个讨巧的办法：在微波炉新品的名字创意上紧跟美的空调，造成事实上的相关联想，以强化消费者对美的也有微波炉的认可与认同。1998年，美的推出的“冷静星”静音空调和1999年推出的“清爽星”换气空调均大获成功，在消费者心目中形成了美的空调“星”字当头的概念。微波炉于是借用“星”字大做文章，所有产品均以“星”字命名。如2000年初推出的“小康星”、2000年8月在人民�