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凰髂崆叭味禄嶂飨鼍熘⒊莆八髂崃酱蠊植拧保撬髂峁酒氖芎闷赖难芯咳嗽薄�2008年，在DRC技术被从液晶电视“BRAVIA”系列产品里除去时，近藤任业务执行董事、高级副总裁，以及A3研究所所长。设立A3研究所的初衷，就是要研究10~20年以后的、包括DRC技术在内的数字信号处理尖端技术。之后，从事比A3研究所更高端的研究的集成电路研究所和CB研究所等研究机构也相继成立，都是由近藤执管。近藤所管辖的研究所有好几个，旗下的研究人员和技术人员大约有200名。索尼于2004年与韩国三星电子签署专利相互交换实施许可合同时，三星方面最想得到的专利之一就是DRC技术，所以它一直试图将DRC技术放入相互交换实施许可的范围内，而索尼方面则煞费苦心地将DRC技术说成是“差异化技术专利”，绞尽脑汁地想把DRC技术放在对象范围之外。被其他公司视为瑰宝的DRC技术，在索尼公司内部，却被时任总裁的中钵良治、中川裕（索尼副总裁）、木村敬治（行政副总裁，相当于专务董事）等日本高管一致认为“不需要”，并尝试摒弃这一技术。他们先是将A3研究所的近藤所长调离，其后竟关闭了A3研究所。据说，该研究所的解体，使索尼每年削减了数十亿日元的预算。
“怪才”近藤哲二郎的辞职
公司授予近藤“特别研究员”的称号，令其今后主要从事宏观性的指导工作。这只是一个冠冕堂皇的说法，一个离开了研究所的研究人员，与踏上陆地的河童别无二致。然而，事情并没有因为近藤的调离与A3研究所的解体而告终，其创立的整个科研体制也全都归零了。很多研究人员被调回到原先的工作岗位，或是被安排去了公司指定的新岗位，还有一部分人决定在此时辞职。其中大约有20名研究人员，他们的内心充满激情，希望继续从事最尖端的科研工作，研发高端电视机，近藤很想给这些人提供一块研究场地，于是，他们共同选择了一条充满艰险和希望的新道路。2009年8月，在A3研究所解体大约一年后，近藤和这20名左右的研究人员一起从索尼辞职，建立了新的研究所——I3研究所，开始了新的研发活动。“迄今为止，索尼一直为我们提供这个研究场所，这使我们可以埋头进行研究工作，现在这个研究场所没了，我们只能再创造一个新的研究场所。”近藤这样阐述了新研究所成立的目的：“电视产业趋向成熟，价格竞争开始了，公司对我们说不再需要技术了。索尼宣称要停止研发所有高端产品，那就没有我们施展拳脚的地方了。在创造新技术之前，我需要一块场地，所以我们离开索尼，开辟另一块场地。不创造新产业，研发就毫无意义了。我们建立I3研究所的目的，就是想创造出新的产业，与其他企业共同研究，尽一己之力。”与近藤采取了共同行动的安藤一隆，这样阐述他辞职的理由：“我设想了一下10年后的自己会是什么样子。10年后，我50岁。如果还留在索尼，我不知道10年后的自己会变成什么样，但我比较了一下，如果进入I3研究所的话，我觉得自己收获得会更多。我是对两家公司认真地做了价值评估后，自愿进入I3研究所的。所以，我不后悔。”
“只裁生产一线的工人”
自2005年斯金格就任董事会主席兼CEO以来，成本削减如暴风骤雨般席卷索尼公司上下。尽管打出了“复兴电子事业”的大旗，但重点进行重组（人员削减）的，却还是研发部门、制造部门和销售部门。制造产品和销售产品的部门的力量被削弱之后，作为一个生产厂家的索尼要如何去实现复兴呢？我百思不得其解。经过了一件小事后，我的这种疑问逐渐转化为不安。2008年9月发生“雷曼冲击”时，销售额大半都依赖美国市场的日本汽车厂家及电子厂家都受到了很大的冲击。一些厂家纷纷采取裁员或工厂暂时停产等措施。索尼也于2008年12月宣布，将以电子事业部门为对象，裁员1。6万人（其中，正式员工8000人）。该消息发布后，某周刊杂志的记者征询我对此事的看法。那时，他有些犹豫地问我：“我采访了索尼相关部门人员，我问：要进行1。6万人这样大规模的裁员，是否也会波及总公司呢？我当时觉得这件事肯定已经引起很大的骚动了，所以想先了解一下公司内部的动态，就先向接待我的那位女士提问道：‘总公司的员工也都人心惶惶吧，气氛很紧张吧？’，谁承想，那位女士回答说：‘没有呀，总公司的员工们安然无恙。因为所谓的裁员，裁的都是工厂那些处于生产一线的工人，跟我们总公司没关系。’您觉得这是真的吗？既然人家总公司方面都这么说了，也许真是这么回事。可就这么信以为真，这么写报道，不会出什么错吧？索尼总部怎么能说裁员只裁工厂的工人，与总公司没关系这样的话呢？”一时间，我不知该如何作答了。
“那位女士大概是个新人吧，也许是刚从其他地方调过来的，可能她不太了解情况，只是随便谈了些个人的想法。我不认为这是索尼总部的官方共识。”我费尽心思才想出了这个解释，但它似乎并不恰切。索尼总部对媒体讲话时，只要不事先声明不宜公开或纯属个人意见，其发言就会被认为是公司的意见或主张。可对于上述言论，我实在无法认同，且感到十分不解。其后，我得知，那位女士是位科长级人物，绝非新人。而且，索尼总部的人平时有很多机会可以接触到以斯金格为首的高管们的发言及想法，会很容易从他们的氛围中推测出他们的想法。与其说我担心那位女士的发言有问题，不如说我担心那种可以令她毫不犹豫地做出上述发言的氛围，即在索尼高层中，存在着足以让她相信可以做出上述发言的氛围。
支持开放式技术
支持开放式技术
那么，关键人物斯金格是如何看待电子事业的发展呢？2009年1月，斯金格明确阐述了自己对电子事业的看法。在每年1月于美国拉斯韦
加斯举办的世界最大规模的家电展览会CES（国际消费电子展）上，他发表了以公司基本经营方针为主题的演讲。斯金格这样说道：“消费者所期待的是，无论买哪个厂家的产品，都能得到相同的服务。也就是说，期待产品具有互换性。所以，我公司支持开放式技术（标准技术规格）。消费者对产品价值的评价，是依据网络服务及用户所体验到的节目内容的质量得出的。”所谓的开放式技术，指的是谁都可以制作的产品。换句话讲，斯金格否定了坚持独有技术的产品研发，否定了“技术的索尼”，他不认可产品研发及产品本身的价值。对斯金格来讲，以电视机为首的家电产品，只不过是一个“终端”，与互联网等网络连接后所带来的服务及内容的价值才是最重要的，只有它们才会赋予终端产品以价值。所以他认为，让产品标准化，物美价廉，是索尼产品的首要追求。也就是说，如果他认为自己公司的终端产品不那么令人满意的话，从其他公司购买这类产品也未尝不可。极端地讲，索尼公司没必要拘泥于自身的产品。只要能与网络连接，松下、夏普，哪个厂家的产品都可以。T米T花T书T库T ；http：//www。7mihua。com
对“制造产品”本身没兴趣
斯金格在CES上做了关于索尼公司基本方针的主题演讲后，我进一步探询了其发言的真实含义。我说：“如果按您演讲的原意来理解的话，与网络连接的产品没必要非是索尼的，松下的产品也行，可以这么理解吗？”“是的，松下的产品也可以。”斯金格这么说完，顿了顿，又说：“不过，目前索尼产品很优秀，所以，用索尼产品就可以了。”我心中暗想，原来是这个意思啊！假如斯金格对电子产品感兴趣，他所能想象到的产品也仅限于已经制造完成或者快要制造完成的产品。而索尼的创始人井深大和盛田昭夫，以及秉承了索尼DNA的高管们，一贯重视产品策划，他们在从零开始研发产品方面倾注了极高的热情，他们认为，“制造产品”本身是存在价值的。
可是，斯金格对“制造产品”本身并不感兴趣。在这个意义上，变身为没有工厂的厂家——只销售委托外部制造公司生产的标准化廉价商品，如同计算机行业中的“戴尔”或液晶电视行业中的“瑞轩”那样的“横向分工”，也许才是斯金格所期望的索尼电子事业的理想格局。2009年2月，斯金格为了将自己的想法付诸实施，兼任总裁一职，同时还公布了号称“四个火枪手”的新的领导团队。与此同时，总裁中钵良治被委任为副董事会主席，退居二线，整个AV事业的负责人井原胜美也被免去了副总裁及董事的职务，被调任去做一家子公司的董事。实际上，这两个人成了电子事业不景气的“替罪羊”。
对于董事会主席兼CEO、总裁一事，斯金格在记者招待会上是这样解释的：
“CEO的使命是推动变革，为此必须要与执行团队进行很好的合。反正是直接合作，两者间没必要再安排其他人，设另一个层级。”在日本企业中，总裁是公司的最高权力人。而在美国，公司的最高权力人是CEO。在作为CEO的斯金格看来，中钵总裁只不过是一
个“层级”而已。
之后，斯金格向我阐述了他兼任总裁的另一个理由。“在董事会主席兼CEO的时代，我曾亲眼见过出井先生拼命地向电子事业部的高管传达自己的想法，请求他们按其要求行事。可惜，随着时间的流逝，他想要的成果一个也没能实现。所以我认为，向与自己愿景一致的人们直接说出自己的想法，效果会更好。”
谁都不懂电视机
对于仅仅传达了部分信息、而没有把以电视机事业为核心的电子事业的整体信息传达给自己的中钵等日本高管，斯金格以此宣泄自己的不满，做出自己的回答。
确实，斯金格的判断也不无道理。但前提是，兼任总裁一事，除了要在一线指挥“复兴电子事业”，即“复兴电视业务”之外，别无其他目的。
为了实现这一目的，斯金格至少应熟谙电视机业务。还有，负责执行他的意愿的新经营团队成员也应该通晓电视机业务。如能满足这一条件，作为CEO的斯金格就可以将复兴电视机业务所需要的条件，或者合适的经营理念正确地传达给经营团队，然后立即转入执行程序。
可惜，在“四个火枪手”中，没人从事过电视机业务。
当时，平井一夫是索尼计算机娱乐公司（SCE）的总裁兼CEO，出身于游戏事业部门。他从未在总公司工作过，是直接从集团企业中提拔上来的任总公司行政副总裁的精英人士。常务董事石田佳久和铃木国正二人，都是出身于个人电脑事业部。只有身为副总经理的吉冈浩曾有电子事业部门的从业经验，但也不是电视机部门，而是在个人摄像机和手机、音响等事业部门工作过。
换言之，“四个火枪手”中，没有一个人具备可称为“AV产业中老大”的电视机业务的运营经验。
通常来讲，人们会质疑：这样的经营团队如何能描绘出复兴电视业务的蓝图呢？而对于连产品本身价值都看不出的斯金格和“四个火枪手”而言，只要该产品能与网络连接，根本没必要拘泥于是否是索尼制造，所以也觉察不出什么问题。因为一旦索尼做不出令人满意
的产品时，只要委托外部制造公司生产或者采购其他公司的产品就可以了。
高管层的这种想法与姿态，势必会影响到基层的干部们。从斯金格的话中我们可以看出，只有“与自己拥有共同愿景的人”才会被选拔为干部。
2010年4月初，我因周刊杂志的连载报道，采访了液晶电视业务负责人吉川孝雄。他原本出身于电视业务领域，后被调到与电视业务毫无关联的领域，但吉川自己推测：“电视业务总是赤字，公司大概想引进一些与原来文化不一样的文化吧。”
下一步向“重视造型”进军
吉川对2010年春季“BRAVIA”液晶电视产品做出了重大调整，他改变了以往那种以画质取胜的想法。这恐怕是索尼电视机史上首位追求画质以外差异化的电视业务负责人。“迄今为止，索尼一直追求画质和音质的差异化。但最近，我们强烈地感受到，客人对液晶电视的评价，首先在于它是否是自己想要的造型。所以，这次，我们推出了前面贴有玻璃荧幕的、我们称之为‘黑彩艺晶’的设计。这种设计使客人很愿意将其摆放在客厅里。”
吉川所做的“从重视画质转向重视造型设计”的决策，是基于其在世界各地面向一般消费者所做的随机抽样调查的结果。在各地针对几千人甚至上万人的民意调查中，吉川发现，认为购买液晶电视时首要考虑的不是画质，而是电视机造型的消费者人数最多。
但即便如此，电视机厂家将设计方针由提高画质转向外观设计，仍旧令人瞠目结舌。尤其是对于以重视技术而树立自身品牌的索尼公司来说，这一举措就更令人费解了。
彻底抛弃 “技术的索尼”
彻底抛弃“技术的索尼”
电视台最初播放的都是黑白电视节目，后来才开始播放彩色电视节目、标准清晰度节目，直到播放高清节目。从模拟信号到数字信号，然后是数字高清信号，电视台始终追求播放更加清晰的图像，力求更加接近现实中被拍摄对象的真实状态。另一方面，电视机厂家迫切地想研发出一种能让电视画面原封不动地还原这种清晰图像的高画质电视机。
物体被摄像机拍下来，转变为图像。可在传送过程中，图像会劣化，等传递到电视机上时，比起摄像机当初所拍摄的画面，画质已经变得很差了。而令这些画面逐渐接近于当初拍摄的画质的技术，就是所谓的“图像处理技术”。
从消费者需求的角度看，电视画面越清晰，他们就越想用大屏幕来观赏。为此，电视机厂家逐渐淘汰了难以实现大屏幕化的显像管电视，转而开始研发等离子和液晶等平板电视机。〗米〗花〗书〗库〗 ；www。7mihua。com
作为信号接收机的电视机的发展是与“高画质”和“大画面”这两项技术的发展同步的。
而索尼公司却放弃了重要的制胜优势——电视机的“画质”，而选择了走“价格”和“造型”的路线。也就是说，索尼公司放弃了“技术的索尼”这一特色，这是因为，它没能看透时代与社会变化的本质。
“技术趋势”攸关生死
我认为，“变化”分为三种。
一是社会的变化，也可以称为市场的变化，也就是时装等商品的趋势，亦称流行；二是革命之类的政治性变革；三是技术的发展。在这三种变化中，哪种可以成为厂家经营的“指南针”呢？毫无疑问，是第三种。说起流行，什么时候流行什么是无法预测的，因此时而流行、时而不流行的东西是无法做“指南针”的。第二种变化——政治性变革，因不知什么时候爆发什么样的革命，同样无法承担起“指南针”这一称谓。
只有第三种变化——技术的发展能在一定程度上对将来做出某种预测。从大的发展趋势来看，由模拟技术到数码技术的发展即是如此。如果能了解到数码时代的到来，我们就可以做出相应的准备了。而从硬件角度看，电子产品生产厂家只要能预见到从真空管到晶体管、IC（集成电路）、LSI（大规模集成电路）、VLST（超大规模集成电路）这一发展趋势，即使在晶体管商品研发上棋慢一招，在IC时代仍有翻盘的机会。此外，从摄像管到被称为“电子之眼”的CCD（电荷耦合器件图像传感器）和CMOS（互补金属氧化物半导体）这一像素的固化也呈现出了同样的趋势。能否看出技术的发展趋势，可以说是决定一个电子产品生产厂家生死存亡的关键问题。如果它们不能赶上变化的脚步，就会错失很多商业机会。电子行业的发展趋势变幻莫测。然而对电视机来讲，“高画质、大画面”永远是其发展的主流。
转型至网络与3D电视机
以不认可产品本身价值的斯金格与“四个火枪手”为核心的管理层及其追随者们，在预测技术趋势时，当然不会只关注作为信号接收机的电视机，他们自然而然地会将目光投向与其相关的产品。结果，他们出人意料地抓住了“趋势”。其中之一就是互联网电视机，另一个是3D电视机。2010年5月，索尼宣布与著名的互联网搜索引擎谷歌公司合作。同年秋，索尼在美国市场率先推出了以谷歌研发的安卓操作系统及英特尔公司的MPU（超小型演算处理装置）作为CPU（中央处理器）的“索尼互联网电视机”（带有个人电脑功能的电视机）。而在谷歌公司看来，这只是通过互联网来传输电视节目等内容的“GoogleTV”的构想之一。谷歌将开放式平台作为其基本战略。以安卓操作系统为中心的GoogleTV的平台，在索尼互联网电视机发售一年后就开放了。换言之，谁都能制造出与索尼互联网电视机同样的产品。那时，由于个人电脑操作系统主要依赖微软公司的Windows操作系统，而CPU主要依赖英特尔公司，所以人们戏称其为“WIN…TEL”。由于其很难实现产品差异化，因而也很可能会被卷入价格消耗战中。以开放式技术制造产品，本身就存在这样的风险。
卖不动的网络电视机
从结局来看，索尼互联网电视机自2010年10月发售以来，即便是在内容与网络都
很发达的美国市场，也没有达到预期的销售额。在美国市场，它并没有被卷入所谓的价格竞
争的消耗战中；而在日本市场，它的上市发售计划却迟迟定不下来。
负责全球销售及市场营销的常务董事鹿野清在承认索尼互�