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伤感情？如果这些人因为表现不够杰出而被开除，他们的感觉如何？如果身为经理人的你，因为所带领的团队表现不佳而被迫下台，你作何感想？
我不认为矫正计划一定会带来开除的后果，相反地，我认为矫正计划是避免不良后果的良方。问题一显现出病症，就可以采取行动矫正计划予以修正，我不想让我的员工错过任何可以进行自我改善的机会。
刚开始，员工可能会火冒三丈，“你只不过想将我踢出去而已，法兰克。”
“不，我绝无此意，开除你的成本我付不起。我们已经花了数万元的教育训练费来训练你们，我只是想要让你回复到当初聘用你的工作水准。如果那是不可能的事，我将把这个责任归咎给整个团队，当初是它认为你可以胜任这份工作的。”
我利用行动矫正方案使得人员可靠度大为增加。现在翻回第六章，在此章中所谈到的“个人合约”就是最佳的指标。如果业务代表不能完成合约中所开出的条件，就有必要采取矫正行动了。为何犹疑不决呢？等待会儿洞愈破愈大，犹疑会让顾客受到伤害。矫正方案和做好人是两码子事，如果矫正方案失败对大家都不好。这项方案不允许任何人失败，每一年，我区域内的员工接受行动矫正计划的人数都名列第一，但是我所属的区域也是送最多业务代表进入总裁俱乐部的一区。
绑手绑脚的牵绊如果人事决策拖延过久，你就得开始面对其他的问题，例如友情。友情会纠缠住你，不论你愿不愿意。其实你也不见得会 排斥这种纠缠，以我为例，我在克利夫兰所交的朋友都是终此一生的好朋友。事实上，看着朋友在不同的管理者之间来来去去，我便很清楚自己所建立的团队流程运作得很好，因为有好些同仁都是由点头之交慢慢成为生死之交。
这种友情很伟大，但是必须公事公办时，它也可能造成组织的瘫痪。如果我再等上八个月或一年再告诉乔治·欧本，我认为他应该不要领导团队会比较好，那我可能就无法完成工作。我之前对乔治说过，我们已经是好朋友，但是我深觉他在客户面前是第一把好手，尤其是与最高客户主管过招时，这个角色对他而言比当领导者要好。就因为乔治实在是太好了，其实是一个人拖着整个团队走，为他们做了太多，使我想改变这一点。我的作法是将他调去负责几个全国性的大客户。乔治试着要改变我的决定，有一天，我们还花了一个下午讨论这件事。最后我们走出办公室散步，我告诉他，没有别的选择了。
今天，如果要组成一个施乐的“全明星”队，乔治会是我的第一个推荐人选。他的表现非常杰出，但是如果他一直在克利夫兰担任原来的工作，就不会有今天的成功。再回到我先前讲过的话：“犹豫不决的人注定要失败。”
如果我犹豫，延误时机，乔治和我的友谊就成为阻碍，最后就会有三个输家：
施乐，失去一个明星员工（而且从不知情）；乔治，失去成就卓越的机会；还有我自己。我失去什么？一份友谊。因为当时我永远不会满意乔治在原有工作职务的表现，而我们的友谊也无法承担那样的压力。
集体维修下面是一个检验你的组织是否有人事问题的迅速方法：查看你的求才档案。上次面试人是在什么时候？如果已经超过一个月，你就有人事方面的问题。初到克利夫兰时，求才档案里几乎一无所有。我告诉我的经理人，我们会开始面试，而且不会停止。求人征才不是琐碎烦人的事，它是件必做的事。
如果不是有最佳人选在手边，最后你就会面对必须滥竿充数的困境。而我确信你看过“我快要溺死了，随便给我一根稻草吧”的情况，一定和我一样多，到最后类似的稻草就会愈来愈多，并导致失败。
许多主管会抗拒花时间在求才这件事情上，因为他们认为这些时间是没有生产力的。事实正好相反，一个月花几个小时就会让你有大收益。曾经在某个月有两个年轻的试用人员卖掉了两台中价位的影印机，做成了他们生平的第一笔生意。那个月如果没有这笔业绩，我们就不可能达到业绩计划。我是否乐于花时间雇用他们？肯定是！
我是否乐于花上不止六个月的时间，去说服派翠·依莉庄度从芝加哥转调到克利夫兰来①？当然乐意！我不止获得一个模范小组领导人，更获得一位模范女性员工。她像块磁铁般，将最卓越的女性人才吸引到克利夫兰来。有些经理烦恼地对我说：“我们就是找不到合适的女性及少数种族员工。”我一点也不同情他们，因为他们并没有努力尝试。他们并没有产生“磁场”以① 我并不是乱挖别人的墙脚，事实上施乐也不同意类似挖角的行为。不过当时芝加哥没有能够满足她的机会，而我也获得了她的上司同意。
吸引这些人，只是期待着那些少数种族裔的超级营业人员会从天而降到办公室，对他们说：“嗨，这里没有其他的少数种族，就是没有别的竞争，工作起来一定很棒！”
除了上述之外，请容许我再加注几点。不要，我再重复，不要为了填补空缺、为了补足注定的雇用额，或是为了让自己觉得是尽了公民的责任，而去雇用少数种族或女性员工。这对你的组织及你所雇用的人而言都是一种伤害。“我已经补足了公司法定雇用额”的想法，是一种廉价且懒惰的想法。如果你有个良好流程去雇用女性及少数种族员工，“适才适用”自然会产生。如果情况并非如此，错误并不是发生在没有合格的女性及少数种族身上，而是发生在“征人求才”的流程上，或更糟的（简单该说是糟透了），你的组织并不受到女性或少数种族的欢迎，甚且是他们不受到你组织的欢迎。这两种解释任你选择，但它们都是令人无法接受的。
我一直要读者“盗用”我的作法及观念，而在这里，请你盗用施乐的作法，因为它的运作真的是“色盲”、“性别平等”、“种族平等”。而它又是如何发生的？绝非偶然！它不是来自一个虚情假意的程序，是我们的真诚使得它发生的。我们努力地建立，直到它成为我们的第二天性为止。施乐之所以能再度成为一个健康的组织，就是由于工作团队中的多种族包容性。如果我对这一点稍有迟疑，只要和我的女性业务代表贝芙·史密斯（BevSmiih）到莱特派特森空军基地（Wright…patterson Air ForceBase）去逛一圈，就可以清除这项疑虑。因为只要和她一起走进基地，你会发现每个人都向你热情地打招呼，那感觉真的棒极了。贝芙是个非洲裔美国人，更是个令人印象深刻的业务代表，她可说是我们雇用的标准范例。
自己播种自己栽将聘用人才当成首要之务，不要将它丢给其他人或是人事部门，要他们去处理这码子棘手的事。如果你是率领一个运动团队，会不加思索地花下大量的时间与金钱，去吸收有天分的运动员。有些教练说，他们有1/3 或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员火力用尽、受伤、老化的问题而已，他们必须去发现最好的人才，并让他们去征战每个沙场。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。
在聘雇人才的流程上，运动界与企业界没有两样，随便用人将会为你带来松散的组织。拿出一张纸并将你最头痛的五个问题写下来，其中有哪些问题是只要第一次就聘用最好的人才便永远不会发生的？我敢打赌五个问题中至少有三个是如此，而即使五个都是，我也不会讶异。用错人、将人放错地方，然后想用流程、管理手法或最新的企业理念来纠正，这样一点也没用。
设立一些人员征选的标竿。你找出公司内以聘雇人才著称的人，就教于他，或是放话出去，让每个人知道你想听到聘雇人才的最佳案例（以及最差的案例）。当你走进一家充满热力与成就感的公司大门，不论它是一家干洗店或是安养中心，花点时间去找出它们之所以能够汇聚人才的原因。和业务代表多聊聊天，这些高效能的业务人员每个月帮你卖掉无数产品，他们当初是如何被聘用的？不用迟疑，很多公司都愿意和别人共享他们的作业流程，因为那是最佳的广告。
征求人才就好像有些人喜欢搜集邮票一样。这是个多棒的嗜好！它可以让人找到更多的同好、朋友，也可以赚更多的钱。
芳邻是最佳人才早先在克利夫兰，我深为人才不足所苦，自此我发誓再也不让这种困境重演。如今，如果过了两星期，我仍未得到经理人通报，要求我针对已经通过他们考核的人才进行再审核，我就会开始回头检查，以确认我们部门并未忘记聘用人才的重要性。虽然我们可能在当月或是当季并未真正聘用人才进来，但是我一直保持随时找寻良好人才的习惯。我有一套非正式的筛选人才手法：我会先和人事部门详谈，再和手下的经理人做一次审校，最后还会邀请顾客以我的方式来引导这名新人。经过这么多或内或外的检核手续，使得我们的人事征选更为完善。
这里还有一个重点需要再次强调：你的顾客是对竞争最敏感的人，从中找出令他们印象最深刻的优秀人才，并雇用他。如果业务代表告诉我，他的竞争对手很强，我第一个反应是：“让我看看能不能把这个人挖掘过来。”
反之亦然。如果你的业务代表对某人选印象不佳，听听看他怎么说。我不想重蹈在明尼亚波里的覆辙。我在那里有过很痛苦的教训：我想聘用一个为竞争者工作的人，但是业务人员告诉我行不通，最后我一意孤行，而且执意相信自己做了最佳决策。这位仁兄果然通过了一切聘雇的侦察程序，但是大约一个月以后，我这个全新聘雇案就宣告失败，因为有一天他突然就消失了，而那次是我最后一次听到有关他的消息。
所以，听听业务代表怎么说！
向我推销我的桌子我深信共同面试征人的好处。在应征者接受每位经理人的面谈后，我都要求经理人以大拇指来表决要不要聘用他，如果其中有一个经理人投反对票，这位应征者就被三振出局了。要聘用就必须是全体毫无异议的，因为我希望聘用的新人，能够弹性地派到任何一个业务小组；我最不想听到的话是“我对这个人没有信心”，或“我告诉过你我不喜欢他，请将他调到别的单位。”
如果你一味地迫使经理人接受某个新手，或是在没有任何指引下，放任经理人自由地选择新人，那么你永远也别想建立一个团队。
我会和每一位已经通过经理人审核的应征者面谈。此时，面谈只是一种形式而已，我很少否定他们的人事决策；我的理由是，除非这些经理人不想干了，否则他们所征选出来的人应该不会太离谱。即使如此，我还是希望能够看看这个准新人面对客户的表现，如果他们现在就被我打败了，那么他们也可能在客户面前出丑。
与新人面谈时，我会假装自己是客户，然后要求该应征者向我推销我的桌子，或者，我会指着我的电视机，然后说：“我们来玩一下角色扮演，请说服我买这台电视机。”有些人会当场结结巴巴说不出话来，有些人则处变不惊而且应付得宜。而我之所以这么做，是想看看他们能不能保持冷静，沉着思考应对。
直到今天，每次求才面谈我都是预先安排而且小心准备的。我想剥去应征者的外皮，一窥究竟；我会要求他们谈谈他们的学习榜样、偶像，也谈谈他们的双亲，谈谈在他们一生中最难过的时光如何度过。
曾有位年轻的女性应征者，在回答我的问题时，不自禁地倾身向前，显得相当紧张。她说她这一辈子最难过的时光发生在她妹妹去世时。当她谈到这个主题时，我觉得自己的心情都被她牵引住了，但是接下来她告诉我这个悲剧让她突然间长大，大到可以重振一个遭受重击的家庭。
我也很想知道这些准新人是如何供应自己念完大学的。如，果他的学费是由父母一手包，我会担心这个人是否已经做好面对社会的准备；我自己就是温室的花朵，因为父亲对我实在太慷慨了；很多我在担任业务代表时所遭遇到的问题，都因为年轻时受到过度的保护，没有承担起该负的责任。我提出的“学习榜样”问题也很重要，如果该名准新人从来没有人生学习的对象，我怀疑他是否知道自己要从生命中得到些什么。
他可能没有标准与方向。
我曾经问过丽莎·休斯顿（LisaHuston）有关学习对象的问题，她的反应让我打破了对经理人所提的人事建议案绝无异议的原则。她以高分通过其他人的考核，进而取得和我面谈的机会，但是她仍然十分紧张，而且随着时间的推进，紧张的程度与时俱增；当我问及她的学习对象是谁时，状况急转直下。她胀红了脸，开始喘气，而且涕泗纵横，我想她可能快要昏倒或是打算向我拍桌子说不干了。我当场决定就此打住问话，整个面谈到此告一段落。
当丽莎回过神来比较可以控制自己时，她告诉我，她的人生学习对象是她父亲，而她父亲最近病得很厉害。这个面谈充满了压力，而这个特定的问题也令人紧张异常。
我告诉手下经理刚才面谈发生的状况，并驳回他们雇用丽莎的决定，我可不想冒让丽莎在客户面前情绪失控的风险。
这个决策立刻引起一阵喧腾，每个在办公室面谈的经理人都抱怨我一定是疯了，派翠甚至要求我告诉大家，我对丽莎说了或是做了什么，才让她如此失常。他们激动的情绪，让我差一点以为自己立刻就会被鞭打一顿。“好吧！好吧！”我如此说道，“一切再重新来过吧！你们自己再从第一步开始面谈，并确定今天发生在她身上的只是个意外。”派翠立刻自愿接下后续的事。
数周后我们还是雇用了丽莎。我从未后悔聘用她，她是位杰出的推销员，但是现在每当我再提出学习对象问题时，都会觉得有些不好意思。
第十三章 陌生的拜访——永不投降，永不退缩销售是条漫长的道路，要想爬到巅峰，必须一步一个脚印，不畏艰难险阻。一位优秀的业务人员，在顺境时会顺势上爬，遇到险阻时，虽然脚步会放慢，但是永远不会停。
现在你已经雇到最有才干的人了，接下来呢？直接送他们去外面做陌生拜访。
努力地游泳，要不就是让自己沉下去。事实上我并不是如此冷面无情的。
在施乐，每个新进人员在直接面对客户之前，都必须接受为期数周的训练。
当时很少有企业拥有自己的训练设施，但是很幸运地，施乐就有。这座训练中心设于维吉尼亚州的李斯堡，称得上是个完整的企业大学。很多刚出校门、即将加入施乐的社会新鲜人，一踏进李斯堡，就会震惊于其训练的严密。他们由前门走进去时还是个小孩，但是经过大约六周的训练洗礼，步出李斯堡时，已成了顶天立地的大人。
我们也经常回李斯堡接受在职训练，而最杰出的业务代表及经理人还必须参加讲师轮调，回李斯堡去授课。透过这种有时教、有时学特殊的安排，教学相长成为施乐人永不止息的训练。
关于训练，我只能说，如果你没有提供训练给你的员工，那是你的羞耻；如果你的员工不知珍惜你所提供的训练，将它们一点一滴都吸收起来，那是他们的羞耻。
训练所回收的投资报酬率会是个天文数字。我曾经算过，花在训练上的每1 块钱，可以生出30 块钱的利息。唯有短视的公司才会吝惜花在员工训练上的钱。
反观之，员工抗拒接受训练也是件不顶聪明的事。每当克利夫兰的员工前往李斯堡受训前，我都会告诉他们，学习是他们的责任，也是他们的工作。
这个忠告是非常严肃的，我可不容许任何人带着一颗闭锁的心去受训。“无所不知”的高傲心态，早就把美国企业弄得狼狈不堪；他们参加研讨会，总是远远地坐在圆桌后面，而且一定会这样问：“好了，还有什么别的新鲜玩意？”我相信你一定看过这种态度。这些人对于教育及训练的明显敌意，十分令人惊讶。
身为一位管理者，我把自己的要求说得很清楚：当受训者回到工作岗位后，我希望看到他们学以致用。月会中，我常会突如其来地要求某位业务代表或是经理人站起来，将他们在李斯堡所学到的重点做个总结，如此可以立即知道他在李斯堡吸收到什么，没吸收到什么。有时我也会指派一位刚受训归来的业务代表，要他根据李斯堡的课程，在克利夫兰重新开课。
训练必须一直延续到该学员回到工作岗位之后。只做一次教育训练的效率很差，训练必须是持续的过程，否则所学到的全面技巧会每下愈况，使得业务人员将只能完善地处理少数几样商品及服务，而无法处理其他的商品和服务。透过训练，所有人都将对商品和组织有一致而完整的了解。
如果平均每周只受训半个小时，这个数字大约只有全国平均总工时的1。5％，是个很差的数字！最好马上加到一个小时，并将这件事当做要务来办。
这么做是不是意味着，你每周至少要有一小时的正式教育训练？也不能这么说。以我而言，几乎每次会议的简报演讲，我都将训练包含其中。训练不一定要大张旗鼓，就算是用一张幻灯片简单介绍施乐客户管理流程，以及为何我们必须要有一定的原则及标准，也叫做训练。我告诉我的经理人，当他们和业务代表一起拜访客户时，就可以利用时间在车上进行教育训练，“刚刚的拜访你有几点表现不错，而在下一次拜访你只要专注在？？就好了。”
事实上，只要经理人花一天与业务代表一起去拜访客户，他就有一天的训练机会。如果你不这么做，那一整天在车上你们要做什么——请业务人员为经理人做观光向导？
训练也可以其�