按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信，自己的再学习态度，吝啬工作外培训，高层排挤优秀中层，只向中层压指标却不关心指标对中层身心及生活带来的伤害等等。它们再一次向企业高层们提出了〃细节决定成败〃的警告。
检修·笔记
我是如何影响下属成长的？
对策：怎样使中层快速成长起来
企业高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减弱这些因素的负面影响，减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？
结合前述，让我们继续下面的探讨。
一、给总经理的建议
1。
分散权力。
如总经理自知难改刚愎作风，就不妨适当降低企业权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。
2。
以派人暗访代替明察。
如果总经理已然疑心病颇重，弄得公司里人人自危，总经理就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。
相对总经理扯起〃怀疑一切〃的旗子，其他人因怀疑而给中层的成长带来影响可能会小很多。
3。
维护中层的权威。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。总经理应该着力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。
4。
放权不是放任。
总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从总经理做起，〃制度管人〃必会更好地推行。
此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。
5。
公司内外，一视同仁。
总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句〃你是不是一起去〃，也会对〃被孤立〃的中层主管的成长产生有利影响。
同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所对其成长的不利影响。
6。
以联合代替牺牲。
如果企业中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权力斗争的牺牲品。
7。
一个好汉三个帮。
对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，总经理应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。
否则，总经理将可能遭到〃拔苗助长〃的打击。
二、给直管副总的建议
1。
谨慎承诺，分步兑现。
直管副总在进行承诺时要谨慎，在没有把握实现它的时候，就不要〃酒后夸口〃，如果确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，就应该向等待中的中层主管阐明立得住脚的理由，并将承诺分解，争取能一步步地兑现它。
2。
科学考核，配备干将。
直管副总不用为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展、维护客户关系等方面的专家而懊恼，因为，他手下的每一个中层主管都是某领域的行家里手。
如果直管副总担心自己无法鉴别中层主管们的专业素质，那么，就应该尽快地完善企业内部的过程管理和绩效检验机制，并为中层主管配备一些业务素质过硬的员工。与此同时，直管副总还要为中层主管们不断创造培训机会，这样才能有效促进中层主管们的成长，而不是过多地依靠经验好恶来做出判断。
§虹§桥§书§吧§BOOK。
第14节：第3课 如何提高员工的工作能力（1）
3。
不吝表扬，以情动人。
直管副总应该为中层主管的出色表现而感到骄傲，并由衷地赞赏和奖励；在〃同富贵〃与〃共患难〃的人性需求中，直管副总至少要做到其中的一条。为此，直管副总应该提醒自己：出色的领导者，往往都是深谙人性的大师。
同时，直管副总不应该将工作中的上级权威感带到下班之后的时光中，一次真诚的点烟、倒茶，将会为直管副总带来意想不到的回报。
〃离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈〃，这是在国外CEO中广为流传的一句话。
现在，不妨让我们回过头来自问一下：我该怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？
检修·笔记
我该如何清除管理者影响中层主管成长的不利因素呢？
讲到这里，或许不少的管理者都会这样不解地抱怨：OK，你讲的没错。可是，下属们还是让我不放心、不省心啊！
接下来我们将以某企业的销售体系为例，一起来探讨这个问题。大家或许能从中借鉴到一些可以给自己带来帮助的东西。
第3课 如何提高员工的工作能力
晚上9点多了，某企业的销售部经理王兵还呆在办公室。他一边在电脑前准备着当月的工作报告，一边等着业务员小林、小张在经销商处的盘点结果。
这时候电话响了，是小林的声音。
〃王经理，盘来盘去，还是有个规格的产品数字不对。〃
王兵听到这里就火了，〃你们在搞什么？盘个库存，一晚上盘过两三次都搞不清楚，不就是对对进销存的数字吗？〃
类似这样的情况，相信不少销售经理都曾经历过。这就引出了一个困扰着许多管理者的问题：员工工作不力怎么办？
管理者到底应该怎样做，员工才能把工作做好，让管理者省心？而这个问题既关乎培养，也关乎管理。
这里，先与朋友们分享某大公司有关员工管理的一个故事。
故障·故事
是培养的问题，也是管理的问题
这是一家主营管材业务的大公司，在全国设有200多家分公司和500多家办事处。这家公司的员工待遇不错，但每个员工却都要做好〃挨打〃的准备。而这里的〃挨打〃并不是比喻义，而是本义，是〃体罚〃。
销售、回款指标完成不了要挨打，在应收账款上没有一个合理的交代要挨打，出现客户投诉也可能要挨打，所以，每天晚上的日销售工作总结会和平常的销售例会上，每个销售人员都是战战兢兢。
不过，办事处主任和分公司老总也不好过，他们工作没做好也得面壁思过，挨上级打。
这个企业某分公司的100多名销售人员大多没时间谈恋爱，其中5个已婚的销售人员，最后也都离了婚。为什么？工作压力太大，只能拼命地工作，没时间经营那份情感。
这是一个比较极端的案例，让人不禁想起手持戒尺的私塾先生。可是，拳头甚至棍棒的责罚就能让员工出色地完成工作吗？管理者对自己的员工就能省心了吗？
不能！这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军，但这支铁军却并不一定就是一支人人具备高超杀敌技能的铁军。
因为，它〃体罚〃的是结果，却忽略了如何提高员工的销售能力，而这直接影响的恰恰是工作的结果。事实上，我就接到过这个公司的销售人员就如何追款打来的求助电话。
我们可以预见，如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难题的技能的话，〃体罚〃的现象还将在这些公司频繁地出现，管理者却仍然无法对自己的员工省心。
可是，这些管理者就喜欢打与被打吗？当然没有谁会喜欢这样做。
管理者应该如何培养员工，又该如何管理他们呢？下面，我们将以销售部门为侧重点，展开探讨这些问题。
检修·思路
作战利器和发挥空间，一个都不能少
有些管理者不喜欢聘用没做过销售的新人，但就算我们聘用的全是在市场上摸爬滚打过几年的老兵，也会涉及到培养的问题。因为，销售中可能遇到的问题是纷繁复杂的，经验有时会是解决问题的利器，有时也可能成为禁锢思路的钝器。
BOOK。▲红桥▲书吧▲
第15节：第3课 如何提高员工的工作能力（2）
1。
将作战的利器交给员工。
其一，要将培训当作长期的、有计划的工作来抓，并要根据市场、对手、消费者及渠道环境等各方面的变化，不断改进培训内容，必要时甚至要对同一内容反复进行培训。
在这个过程中，管理者千万不要以为一经培训，员工们马上就能将成交、追账等各方面的技能学到手，并且灵活运用到实际工作中。毕竟，员工们的悟性不一，自身条件及经历也各有不同。更何况，工作中的新问题总是层出不穷。
其二，要注意引导，而不是只管训斥。
引导什么？引导员工行进在正确的轨道上，这更多的是对销售细节的关注。
说到这里，我举一个自己曾经经历过的事例。几年前，在做销售管理的时候，我有一个负责某区域市场的主管。
这个主管是个刚刚大学毕业不过半年的年轻人，当初公司做市场比较缺人，他在经过短期培训与市场实战辅导之后，就被急匆匆地派去负责一个地区的市场。
他做得怎么样？很糟糕！连续3个月下来，销量和回款都是倒数第一，而且增长率非常缓慢。是因为他又笨又懒惰，还是他的态度有问题？都不是。事实胜于雄辩，这位年轻的主管后来成了公司的明星销售。
那问题主要出在什么地方呢？经过观察，我发现这个主管由于缺乏引导，根本没有〃开窍〃。在经销商管理、铺货、陈列等方面，他都是想当然地一步步摸索，走了很多弯路。又因为怕领导批评，他从不敢主动请教自己的上司。在那个经济不够发达，信息比较闭塞的地方，对他来说专业对口而实用的书籍又实在是太少，他几乎无书可读。
这告诉我们什么？没有哪一个管理者会有这样的好运气，自己手下的每一个员工都是天生有能力又有责任心的人。作为一个管理者，要想员工让自己省心放心，工作有力得当，就不能忽略对他们工作上的引导。
怎样引导呢？管理者不仅要在员工的主动求助时引导，由于很多员工会因为各种各样的原因而选择将疑难问题憋在心里、闷头做事，管理者还要主动去了解员工工作中的难点、疑点；
管理者不仅自己要努力引导员工的工作，还要在员工当中创造互相引导的条件与氛围；不仅要手把手地教会员工一招一式，还要注意启发、训练员工的思维能力，让他们认识到怎样去做才能有助于自己完成工作任务，有助于公司的整体布局与长远发展。
其三，要注意用员工更易上心上手的方式展开培训。
管理者经常会犯两个错误。第一，管理者明明知道自己的员工某方面的能力存在问题，他们做事自己总觉得不放心，但只是一味地埋怨和批评他们，却不反省自身以解决问题。第二，管理者总会不经意地把培训活动变成开例会，自己在讲台上又是训斥，又是填鸭式地灌输，这样的培训效果只会大打折扣，甚至适得其反。
我们为什么不能把培训活动做成研讨式的、模拟演练式的，为何不能把培训的现场放在卖场和经销商的仓库，放在〃事故〃的现场呢？
2。
要给下属留下能够发挥的空间。
有些管理者喜欢事无巨细地为员工安排好所有的过程与环节，看到员工的工作出现问题，恨不得自己亲自上阵越俎代庖，把本该员工做的事全给包办了。
尽管可能会出现这样那样的问题，但对于职场新人来说，事情只有做过，今后才更会做。当然，管理者既要容忍员工们犯一些小错，也要通过一系列制度和有针对性的人员组合等，将他们的错误控制在一定程度和一定范围内。
管理者的角色就好像足球教练，无论你在旁边多么着急，也不能代替队员上阵踢球，即使上阵了，你也不可能代替整个团队。管理者应该做的是在员工上阵前后，提高团队成员及整个团队的作战能力。当然，还要针对不足，有的放矢地改进工作。
为了更好地做到这些，管理者就需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，也要改变只管分派任务和立军令状的另一个极端的做法，而应该多听取员工们的工作计划，去维护与增强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第16节：第3课 如何提高员工的工作能力（3）
即使是员工犯错了，管理者也不一定非要用训斥来让他们长记性，而可以将这个失误作为一个教训，与员工共同研讨解决之道。
检修·笔记
我该怎样〃武装〃自己的员工呢？
检修·解难
员工工作不力的症结与对策
在实际工作中，员工的表现主要体现在三个方面：一是技能，二是责任心，三是品德。
在本课中，我们着重探讨的是前两个方面，而它们都与管理密切相关。
1。
将进步与过程都纳入考核。
以销售部门为例，这里的进步并不是指完成了多少销售和回款指标，而是指员工们在陈列、催讨货款、网点开发及维系等方面的进步，更多是关于执行和达成结果的技能的。
这里的过程又主要指什么呢？管理者对销售人员常说的一句话是，只要做好铺货、陈列、POP张贴、补货、回访……销量起不起得来，就不是你们的责任了。由此可见，管理者对过程的管理，主要集中在影响销售业绩的环节上。
要想让员工从工作不力到工作得力，他们的进步和达成销售的过程就应该被纳入到考核体系中，并有必要增加权重，以促使员工更好地在技能上进步，在责任上坚持。
2。
重组队伍。
重组队伍并不仅仅是将悟性差、责任心不强、不肯学习、老拖后腿老犯错的员工开除，再补充新的血液。在平常的管理工作中，我们很多时候需要将单兵作战的员工组合在一起，组成一个小分队。
比如，将技能强弱互补的组合在一起，将责任心大小不一的组合在一起，将可能互相牵制的组合在一起，将不同个性但放在一起有利于做好工作的组合在一起，让员工们相互制约和促进，更好地完成工作。
3。
培养专才。
不要将员工当作全才来看，也不要将他们当作全才来培养，要重视与利用每一个员工的优点。
管理者应该让每个员工都能在自己所擅长的领域工作，将工作任务安排给最适合它们的人，这样员工们的工作才会最得力，管理者才不会再为他们操心。
4。
改善工作系统和工作环境。
管理者们经常会遇到这样的情况，那些本科以上学历的销售人员在接受任务时，总会说公司这里没做好，那里也有问题，〃上阵杀敌〃的时候也经常会自以为是地改变既定的阵形，他们的执行力存在着不小的问题。
而另外一些不过中等文化水平的销售人员，他们的知识体系中并没有4P、4C之类的概念，在许多人的眼里他们甚至该列入被开除的行列，但当管理者安排铺货、陈列等任务给他们时，这些员工马上就能根据要求奔赴前线所向披靡，执行力有相当的保障。
这种现象说明了什么呢？管理者既要尽量少地越俎代庖，去干原本应该员工们干的工作，也不能让员工们总想去做本该管理者做出的决策。
当然，管理者应该从善如流，鼓励员工们多提宝贵建议，但同时日常工作应该规范化和标准化，员工也应该遵照领导安排执行到位。
除此之外，管理者还应该有意识地改善员工的工作环境。回到开头的那个案例，假如小林、小张去盘点的那个经销商的仓库的情况是，各种品牌、品项的产品堆放混乱，经销商没有很好地建立起入库、出库程序及账目，那么就可能有盘点一整晚也盘不清楚的情况出现。
这提醒每一个管理者，要想使员工的工作更得力，自己对员工更省心，就不能将目光仅仅局限在员工身上。
检修·笔记
管理者应该为改善员工的工作环境做哪些工作呢？
※虹※桥※书※吧※BOOK。※
第17节：第4课 如何营造和谐融洽的上下级关系（1）
第4课 如何营造和谐融洽的上下级关系
在日常的管理工作中，总有许多的人和事在对管理者产生影响，这其中就包括了我们的下属。
而在我们的下属中，有的人原来可能与我们是同级的同事，有的人可能是我们生活中非常要好的朋友……
总之，管理者如何解决自己与下属关系不佳的难题，进而达到一种比较理想的状态，无疑是非常重要的。
曾经有机构做过一项以〃最理想的上下级关系〃为主题的调查。
在这项调查中，认为最理想的上下级