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度。
麦当劳建立了一个“都市化”和“欢乐气氛”的“服务场”，这是正效应“服务场”，也正是如此才使麦当劳的回头客源源不断。
它已经成为麦当劳全球成功的一大秘诀！
下面四个秘诀分别是：连锁体系已建成自组织系统（秘密七）；产品研发和创新（秘密八）；资本经营、产品经营、品牌经营三位一体（秘密九）；企业家精神及职业经理队伍（秘密十）。
在这里就不展开来谈了，我打算综合的谈几个要点。
我认为，麦当劳在全球获得成功的第七个秘密就是成功的建立全球连锁体系。在这个体系中，我发现有三个最重要的地方：
该体系已经变成了“自组织系统”。
什么是“自组织系统”？简单的说，就是具备了“自动有序化”的能力。比如：人的手划破了，不用医治能自动愈合，这就是人自身所具有的“自动趋向健康的”功能。或者叫“皮肤模式”。如果一个企业，建立了“皮肤模式”的管理体系，就具备了可持续发展的必要条件。正是这个秘密，麦当劳在全球建立了2万多家分店，每个分店都能自动的由“无序”走向“有序”，总部管理起来如鱼得水。
与之相对的是短命模式，或叫“轮胎模式”。当轮胎划破了，不能自动修复，还会越来越大。中国的企业为什么会昙花一现？为什么逢三则跌，逢五则败？原因就在这里。
不断调整总部的连锁结构。
现代控制论认为，结构决定功能。麦当劳之所以建立了全球最大的连锁帝国，源于他有一个与这个大厦相匹配的合理结构。从大的方面说，这个结构主要是指：管理结构、资本结构、技术结构和营销结构。这就像盖房子一样，地基决定层高。你本来是20层的地基，可偏要建30层大楼，不倒塌才怪呢！
第三、麦当劳的“杀手锏”就是特许经营。
麦当劳成功的第八个秘密就是重视科研和创新。半个世纪以来，他的产品不仅数量增加了，而且，他的每个产品都追求“精品”。他们每推出一个新产品都经过一个很理性的研发过程，据说，仅薯条一项，十年花了300万美元的研发费。麦当劳总部大约有2。5万项技术。他们能细化到汉堡包的厚度、吸管的直径为多少时，口感最好。谈到研发问题，我也有很深的体会，中式快餐业在研发方面几乎是空白。
当今世界，企业的竞争实际上就是人才、技术、信息的竞争，不重视研发是不可能有国际市场竞争力的。特别是现代生物技术、纳米技术的广泛的应用，必然对食品业有革命性的影响。未来将有更多的生物食品、纳米食品出现，企业不重视技术并且没有核心技术，就难以走向国际市场。
麦当劳成功的第九大秘密就是产品经营、资本经营、品牌经营三位一体。这个秘密不仅值得我国餐饮业学习，对其他企业也有参考价值。
麦当劳的最后一个秘密：他们有一个非常成功的团队和职业经理队伍。之所以能够如此，有两个重要因素：一、他们有一个成功的麦当劳“传教士”——颇具企业家精神的创始人——克罗克；二、他们有造就成功团队的一套人事管理制度和激励机制。
我认为，麦当劳这个世界快餐大帝国中，无国界的职业经理队伍对他的成功起到了决定性的作用。这个职业经理团队有着“共同的食物”、“共同的利益”、“共同的目标”、“共同的事业理念”！麦当劳这个团队左手拿着汉堡，右手拿着可乐，正进行着“全球性的大会餐”。
高人高见
高人高见：“向麦当劳挑战！肯定一炮打响！！”
挑战麦当劳的想法是1992年前后，我听了严必得先生在北京的一个精彩报告后产生的。
严必得先生是华盛顿大学管理学教授，美国现代管理学创始人孔茨的大弟子，同时还担任着麦当劳的策划总顾问。他出生在中国沈阳，40年代定居美国。
他那次的报告非常精彩。他主要讲了三个字母：“Q、S、C”。“Q”代表产品质量，“S”代表服务，“C”代表沟通和控制。他认为这是管理学的核心和精髓。
报告中，他列举了大量的案例，其中也谈到麦当劳的成功案例。在讲麦当劳时，他谈到了中国的快餐，说到北京的小吃“牛肉汤＋馅饼”，他认为这是一个“黄金搭配”，是典型的中国快餐食品。他说这个食品不仅中国人爱吃，美国朋友也很爱吃。
接着，他说：“在座的诸位朋友，你们有没有愿意经营中式快餐的？如果想做，我告诉你们一个秘密，就在全球各地的麦当劳旁边开店，打出中式快餐的品牌，要敢于向麦当劳挑战，你准能一炮打响！”
选址选到了王府井
红高粱在河南一炮走红以后，我马上开始北上，决心实现我的第二步骤：创中式快餐品牌——红高粱。
红高粱进京是我早已计划好的，关键问题是第一家红高粱选在什么位置。我一趟趟进京选址，最后，我决定，北京第一家红高粱一定要选在北京王府井大街，而且就在麦当劳旁边。这在军事上叫作“战略要地”。
不难理解，军事战略家们为了争夺战略要地，可以不惜一切代价。因为谁占领了战略要地，就意味着谁成功了一半。
我认为，当时中国不是没有中式快餐，而是没有快餐品牌。要把红高粱打造成知名品牌，没有特殊的营销战略，不占领特殊的“要地”是根本不可能的。既然到北京，就是要创品牌，如果达不到这个目的，干脆就在郑州赚钱好了，那时我已经月月盈利几十万元了。
大约在1995年底时，我正为在北京选址犯愁呢，窦柏林给我提供了好消息。
窦柏林是个策划高手，还是一个大律师，信息非常灵通。
他得知红高粱在郑州很火，又知道是我开的，专程从北京来到郑州二七分店找我。晚上我请他吃过饭后，把他安排到健力宝黎元大酒店住下。那天晚上，我们彻夜畅谈了红高粱的未来，他对我的创意评价很高。当他得知我下一步要在北京以红高粱挑战麦当劳为经营战略时，大加赞赏。他认为，这个战略虽有很大风险，但是在当时的社会环境下，在中国老百姓正有着强烈的民族精神、民族自尊心的情况下，一定会得到老百姓的支持，这个战略“利多弊少”。他和我的看法一样，要想进京一炮打响，一定要有个好位置。我把要求告诉他以后，他说他知道一个完全符合我要求的一个位置，就是后来在北京一炮走红的王府井分店的位置——206平方米，与全球最大的麦当劳分店只有一路之隔。位于王府井南头，又在北京饭店旁边，的确是我想选择的好位置。
刚好那个温州老板也不想再卖鞋了，已经赔得快撑不下去了。他正想“睡”呢，我把“枕头”送去了。
这个温州人实在是个狡猾的商人。他已经从窦百林那里晓得了我的底牌——非选这个位置不可！于是把价位抬得很高。一年开出250万房租，每月大约二十多万，平均每平米每月一千多元，相当于每天每平米三十多元。简直是天价！
经过一个多月的谈判，我们最后以每年230万元成交。
“红高粱”在北京“红”了
红高粱在北京走红，是我预料之中的。我并没有表现出惊讶和喜悦。不过我更清楚的是，从此以后，我甭想过一天好日子了，因为我知道这条路是如履薄冰。
我认为，红高粱什么时候成为上市公司了，在美国也走红了，走向全球连锁了，那个时候，我才会兴奋一下，自我放松一下。
当时，我已经认识到这样一个逻辑：中国快餐要想真正获得成功，一定要实现产业化，一定要有大资本的进入，一定要有名牌企业。
然而，这里有个悖论：中式快餐没有大资本进入，就不可能有产业化，也就很难有真正成功的快餐企业。可是，没有成功的企业就不可能吸引金融家的大投入。这似乎成了一个怪圈。
如何走出这个怪圈呢？如何解决这个悖论呢？
我的思路是：先用智慧“借力打力”创出知名度，然后，回填实力，引进资本，再创美誉度。
总之，中式快餐不出奇制胜是很难有出头之日的。
这就是我非要把红高粱种到王府井，而且一定要在麦当劳旁边开店的目的。我实现了这一目的。
在打造红高粱品牌的过程中，北京晚报起了决定性的作用。
96年3月2日晚上，北京晚报记者张韶南递给值班总编一篇稿子——《红高粱种到王府井》，并给副总编建议，最好把这个文章登头版。副总编看了这篇文章后说：“我决定把它登到头版头条！”
于是，3月3日，这篇文章在北京晚报头版头条登出来了，一下子在北京产生了很大反响。因为当时正值“两会”期间，什么事件能放到北京晚报——一个日发行量83万份的知名报纸的头版头条呢？根据报纸1：4的传播规律来推测，《红高粱种到王府井》这个事件，一下子就有300多万人知道这个信息。
紧接着，就是北京电视台的《北京特快》栏目——这是北京人最喜欢的电视栏目之一，率先打出了《红高粱叫板麦当劳》的口号。
这个口号的出台也有段故事。
王府井分店开业那天，去了几家北京的新闻媒体。开业当天，我非常紧张，一切仪式全部从简。虽然嘉宾很多，也来了不少知名人士，像王光美同志，世界餐饮协会会长林则普先生等。可我当时几乎没有“出头露面”，由北京红高粱公司的管理人员操办。我实在有些害怕，我非常清楚，我面对的是世界快餐巨无霸——麦当劳。我站在餐厅里，两腿发虚，心跳加快，只想躲到没人的地方松口气。
谁知，记者们大有不见老总不罢休的架势。餐厅经理找到我说，记者们有些“发火”，他们一定要采访一下乔赢总经理。
我只好壮着胆子接受了北京电视台《北京特快》栏目的记者采访。
他们非常直截了当，“乔总，你在这里开红高粱中式快餐，目的何在？难道你不害怕全球巨无霸麦当劳吗？你难道要叫板吗？”
记者们的提问，一下子激发了我心中放了几年想说的话：“你说的对，之所以在这个地方开中式快餐，就是要向麦当劳叫板，就要证明一下，你行，中式快餐也行的逻辑。”
记者们一听到这话，也都兴奋起来了。这时主持人的眼睛都发亮了：“你敢把刚才的话，对着镜头再说一遍吗？”
“为什么不敢？”我自信地回答。
“好极了！摄像准备！”
问：“你认为红高粱凭什么要叫板麦当劳，你的优势是什么？”
答：“我们不能单纯地把两个企业放到一起去比。这样比，一个40年，是全球快餐巨无霸；而另一个才刚刚8个月，像个刚出生的孩子，这是不可比的。然而，如果我们换个角度来看这件事，就会得到新结论：麦当劳是美国200年文化的产物，而红高粱是中国5000年餐饮文化的产物；另外，他的主要定位是少年儿童，而红高粱则有全国老百姓的支持。我坚信：所谓‘叫板’，就是你行我也行！你有小朋友，我有小朋友的父母！”
“北京特快”在3月6日正式播出了这段采访。
于是，红高粱的生意更加火爆了。正如《市场报》头版头条报道的那样：“宽面条挑战巨无霸，开业以来，天天爆棚。”
“河南小子有种！”
1996年2月16日开业后，正值春节期间，开始几天生意并不太好，每天的营业额都在5000元左右，而我们预估日营业额应达1。5万才能保本。那几天帖总监天天着急，甚至还抱怨，说我不听她和王副总的意见，非要进京开店，而且还在王府井麦当劳对面开店，真是“找死”。
王副总甚至宣布：他决不进北京红高粱一步，只管好河南红高粱。帖汉卿还有“大局观念”，既然乔总在北京把店建起来了，不管不行，老太太决定亲自进京分管生产。本来心中就有气，加上生意又不如意，她自然就气上加气了。而且她总用不可思议的眼神看着我，“乔总怎么不着急？”
她每每问我怎么办时，我总是自信地告诉她，“甭着急，时机还没到。”她总是还上一句，“你整天时机未到，时机未到，何时才到？”
3月4日，我一大早就召集经理开会，告诉他们，5号以后，会出现“爆棚”现象，无论是服务，还是生产，都要有充分的思想准备。订货应按日销售额2元万以上准备。大家一言不发，显然都不相信我的“预言”。
帖汉卿倒是很捧场，开口说话了，“乔总，今天你肯定吃错药了！准备那么多，售不出去怎么办？本来房租高得吓人，你还要再增加成本吗？”
我最后再次强调，大家理解也好，不理解也好，总之，必须按我的意见办。
果然不出我所料，5号上午从10点钟开始，红高粱简直就像着了魔似的，顾客成群结队，车水马龙，服务员、厨师、经理一下子忙得不可开交。由于客人太多，人手一下子显得不足，于是财务和后勤人员也全部出动，都到了生产第一线。
再看帖总监，她一边忙得要死，一边笑得合不住嘴，还不停地说：“乔总到底是神机妙算，还是会什么法术？怎么预测得这么准！”
开餐厅就有这个特点，宁愿累死，不愿闲死。只要有生意，越累越高兴！说实话，那天火爆的场面真让人害怕，对面麦当劳的管理人员也来到了红高粱餐厅，研究红高粱这么火爆的奥秘到底是什么？
当时红高粱叫板麦当劳几乎是北京人的一个热门话题。无论是蹬三轮车的，还是开出租车的，无论大街还是小巷，几乎都在说着同一句话：“这个河南小子有种”！
5号当天的销售额为2。2万，6号以后一路攀升到3。5万左右。
“红高粱”为什么这样“红”
我先讲一个哲学笑话。这则笑话恰好就是我思考红高粱品牌的思路。
德国有一农夫望子成龙，千辛万苦地把儿子送进了大学去学哲学。因为德国人是非常崇尚哲学的。儿子毕业后农夫异常高兴，摆宴庆贺儿子毕业，做了一只鸡。
吃饭时，农夫问儿子：“什么是哲学？”
儿子回答说：“你说桌上有几只鸡？”
农夫答：“一只呀。”
儿子回答说：“在哲学家看来，桌上是两只鸡。”
“ 哪两只？”农夫问。
儿子答：“一只是具体的鸡，另一只是抽象的鸡，而且，抽象的这只鸡更真实，更丰富，更美好。这就是哲学家与农夫的区别。”
农夫说：“那我就吃具体的鸡，你吃抽象的鸡……”
这个故事本来是讽刺形而上哲学的，但是，我却在其中悟出不少东西。
我们固然不能把具体与抽象分开，不能割裂具体与抽象，但我们决不能忽视“抽象”。看到桌上有一只鸡，就以为只是一只鸡，只有具体的一面，看不到抽象的一面，这不利于经营。“抽象”的确是非常重要的，就拿红高粱的经营来讲，这“具体鸡”就是一碗面，这碗烩面在河南已经卖了很长时间了。可还没有一个人将其“抽象”一下，于是乎，面只是面，既不是产业，也不是事业。而我仅仅完成了一次关于面的“抽象”，赋予了它新东西——无形资产——红高粱，就产生了很大轰动。我深信，只要有了红高粱这个“抽象鸡”，不管你今后卖烩面还是卖包子，都不是问题。就拿KFC（肯德基）来讲，“抽象鸡”——肯德基（品牌）的价值，远远胜于“具体鸡”——炸鸡块。
又比如可口可乐，从具体角度看，只是碳酸饮料，而真正值钱的是它的“抽象”部分——品牌！它的无形资产早已超过600亿美金。
创名牌企业更需要企业家具有很强的抽象能力。缺少抽象力的企业家，很难打造名牌企业。品牌实质上是对商品的一种“抽象”。
很多人没有成功，要么可能是不懂“抽象”，要么可能是太“抽象”了。
其实，品牌是企业家知识结构、能力结构、胸怀、胆略、远见、人格、境界以及理念的外在表现。这些东西就是名牌产品的骨髓和血肉。
总之，名牌是企业家抽象智慧的再现！
1997年，我参加了“世界经济论坛”大会。在大会上，就这个问题，我征求了前来与会的世界银行副行长的看法。他对我说，“其实中国有很多好的产品，好的企业，之所以在全球没有名牌企业，缺少的是全球传播观念，而不是缺少好东西。”
他的回答，可能并不完善，但很有启发意义。
如果别的行业，比如汽车业、计算机业落后，我们能找到许多客观原因的话，那么，我们的餐饮业可谓发达的吧？为何也没有全球名牌企业？
在5000年的美食大国，目前我国大约有三百多万家餐馆，餐饮企业也有数十万家，就是没有全球名牌。
拿北京全聚德为例，有130多年的历史，多了不起的餐饮“巨无霸”，怎么样呢？只是区域性名牌，而不是世界名牌企业。
我跟全聚德的姜董事长很熟，我们一起讨论过这个问题。他也认为，中国餐饮业不是没有好产品，而是缺少全球传播和营销。
我们共同的观点是：中国餐饮业应该先于其他行业，最先在全球产生名牌企业。因为中国的餐饮业总体水平是超过其他发达国家的，这是我们的强项——餐饮文明。
至少省了一个亿的广告费
通过几年来的经营实践，我发现一个规律：凡是新闻热点，几乎都是消费热点。
我接触过很多企业家，他们多数不愿见记者，害怕见记者，不善于与记者打交道。别忘了，记者是传播业的主体，不善于与记者打交道的企业家是很难打造名牌企业的。道理很简单，名牌企业背后总是知名企业家。
经营红高粱的几年，我有两大体会：一是“记者能耐大”，二是“记者不可怕”。
所谓能耐大，是他能打造知名度，能打造名人；他能给你带来极大的生产力或利润。我认为：凡是新闻热点，几乎都是消费热点。比如，记者把“红高粱挑战麦当劳”作为新闻热点炒作的时候，消费者就把一碗普普通通的“宽面条”作为消费热点。有不少北京顾客，从中关村花20元、30元的打的费来王府井吃一碗10元钱的