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这就是人生中的真实零缺陷。所谓零缺陷，不过是把所有事情彻头彻尾计划好的结果。
但实际中，之所以还会有问题不断冒出来，原因在于我们过去一直受到这样的教育：人不可能总是把事情做正确，事情难免会出错但是，许多不符合要求的现象之所以会发生，只不过因为人们预感它们会发生而已。这种预感如此寻常，以致人们都把时间花在练习补救技巧上了。
想改变这种观念需要下相当大的功夫，虽然有些人已逐渐改变，但更多的人仍然在改变与否中挣扎犹豫。我对这件事情的看法是：我不愿意为那些不是以零缺陷为经营目标的机构服务。
◆为什么需要一个“零缺陷日”，而且要求大家签署保证书？
克劳士比：我曾经说过，工作标准必须由管理层制定，且必须清晰明了，这很关键。“零缺陷日”的存在使得管理层不得不在大家面前陈述自己的立场，因此，他们的责任也就很清晰了。
在我们学院里，每年都会举行大约1小时的活动。活动中会介绍新的质量改进团（QIT），并就取得的大部分成绩展开讨论。一些团队和个人将在活动中受到表彰，此时大家都感到非常愉快。
第7节，
◆为什么我们需要“不会导致误解”的工作标准？AQL不是挺好吗？
克劳士比：事实真的是这样吗？美国汽车行业过去认为，每辆汽车有大约12处不符合要求是可以接受的，结果25年前，1/3的美国汽车市场被注重提供无缺陷产品的汽车制造商瓜分了。
后来调查发现，那些成功抢占市场份额的制造商大多是刚刚起步的小公司，因为承受不起返工的代价，他们格外注重第一次就把工作做到位。人们正是因为他们的汽车质量够好才购买，然而，很多大汽车厂商失去市场的关键就在于质量不过关。
◆在传统的企业文化中，大都是“救火队员”出风头并获得升迁。如果一个企业的掌权者皆因“救火”而获得升迁，如何才能赏识并提拔“第一次就把事情做对”的“质量人”？§米§花§书§库§ ；www。7mihua。com
克劳士比：通常那些必须经过一番挣扎才能爬上顶层的人都渴望有一种更好的升迁方法。他们都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暂时扑灭而已，隐患依然是存在的。实际工作中，这些“救火队员”正是最早引进质量管理和想要改变企业文化的人。
举个例子。如果有一条河，河床内布满石岩和沙洲，一条船想顺流而下，为了按时到达目的地，可以有以下几种选择：
1。接受船经常迟到、时间不准的事实；
2。花大钱往河里多放一些水，这会增加支出，并降低获利能力；
3。清理河床，除去那些障碍以便达成无缺陷的目的。
去除障碍会产生戏剧性的变化。所有“事后擦地板”的作业都消失了，大量的返工作业也没有了。客户也因接到符合他们订单的产品而大感满意。由于大家都在尝试确定自己的固定供应商，第一次就做对事情的公司显然胜算更大。
然而，改变经营方式却不是在工厂或办公室里就能完成的。通常即使这些人愿意，也无法只依靠自己的力量就达到目的，他们必须获得相关领导的许可。另一方面，那些以前一遇到生产停顿就大发雷霆的领导，必须使基层工作人员相信他们是真的能改变，换言之，领导必须真正以一种切合实际且写实的态度来见证一切。只有这样，员工才能去做他们该做的事。
当管理者能坚定自己的信念，真正相信自己一定能交给顾客无缺陷的产品和服务时，整个企业自然能从上而下地不断改进了。这样一来，管理者发现并提拔优秀的质量人才也就不是一件难事了。
◆如果我打算在自己的企业里推行零缺陷政策，需要做些什么？是否要有“项目”才能进行推广？
克劳士比：关于这个话题，我在书里已经列出了几个案例。不过，在这里我想提几点意见：
1。希望你们企业的思想领袖能到质量学院来，在这里接受质量管理理念的熏陶，最终能完全清楚自己在企业中的角色。
2。员工和供应商则可以通过两种途径接受教育：
（1）克劳士比学院准备相关课程，再由你们公司的培训部推动，帮助大家提高分析问题、解决问题及预防问题的能力。
（2）利用网络和CD…ROM进行交互式学习，以便所有人都能熟悉质量管理的基本哲学。
第8节，
3。当“第一次就把事情做对”已经成为一种政策后，大家就没有后路可退了。也就是说，没有所谓的“差不多就好”了。
4。供应商们也必须参与到文化变革中来。可以通过向他们提供有关“计算不符合要求的代价”的CD…ROM及有关零缺陷管理的培训资料等方式，向他们介绍这一思想。当他们发现不符合要求的产品和服务会被退回或被拒绝的时候，他们会愿意参与学习的。
◆根据你的经验，请问企业如何才能改变？这种改变是有明显区分阶段的，还是一次到位的？
克劳士比：改变大体可以分为三个阶段。
改变的最初阶段，是“形成信念（DevelopingConviction）”。这是指一个人或一个组织的领导人发现了真正的问题，并决心采取行动。最初的行动就是对现状的判断，同时参考别人的做法，比如说，在PCA，每天至少会有一个管理层的团体到访，看看我们能否为他们做些什么及具体做法。d米d花d书d库d ；http：//www。7mihua。com
改变的第二个阶段，是“做出承诺（mitment）”。很多人认为，改变理应到此为止，其实这一阶段才是改变的起步！比如，有位酒鬼声称当天不喝酒，有位烟鬼答应一小时内不抽烟，有家公司冷静地撕毁所有不合格品的放行表格但这些行为并不表示他们已经改变了。所谓承诺，就是要认真地通过行动来证明自己。在这个阶段，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都眼巴巴地观望着，要看考验来临的时候，他们的承诺是不是能够兑现——管理者的诺言软化了吗？质量政策在压力下龟裂了吗？实现零缺陷后，管理层是不是还有人继续信守质量呢？
改变的第三个阶段，我们称之为“转化行动（Conversion）”。即已经转变思想和行为的人不会轻易再受欲望的驱使而去走捷径了，更不会走回头路了。他们开始质疑问题的发生，质疑为什么需要那么长时间才下定决心改变。到此阶段，人生似乎已经变得更加顺风顺水了，未来也更值得期待。
第9节，“质量”谜题
“质量”谜题
很多中国学员都来自大型国企或外企，大多身居要职，甚至是资深的质量专业人士，兴趣点也似乎都集中在诸如“质量技术”“质量体系”和“质量改进”上。每当他们“不依不饶”地提问时，克劳士比先生总是宽厚地笑笑，然后简明扼要地说出他的观点。
学员：我觉得包括我在内的许多人都被质量术语搞晕了，比如，“质量保证”和“质量控制”，您能简要地解释一下吗？
克劳士比：在我看来，质量管理即预防管理的哲学，质量保证是文字资料之类的东西，质量控制则属于衡量手段。
以车辆为例，质量控制（QC）就是告诉你汽车当前运动状态的所有仪器和仪表；质量保证（QA）则包括ISO标准，是解释所有部件工作原理的用户手册；而质量管理（QM）是告诉你如何操控汽车的，能评估你驾驶水平的好坏，是否按要求定时更换了机油等等。。tenluo
组织的经营管理靠的是管理哲学而不是手册。手册不能经营公司，管理哲学则可以。
学员：您为什么还会把ISO9000视为一种“程序包”？
克劳士比：因为它实际上就是一种组合包，就像生产商放在出厂车子里的手册一样，这对每个人而言都是相同的。
学员：您不认为如果适当实施ISO9001/2和ISO9004…1/2，最终产生的效果与运作质量保证体系和质量管理相似吗？
克劳士比：ISO9001/2和ISO9004…1/2仅仅是一种建议。如果它们受到质量管理教育计划的支持，那就很好。但是，仅仅依靠公司组织的学习是很难令员工掌握所有有价值的东西的。实际上，“适当地实施”正意味着一个合适的教育计划。
学员：在您看来，实施ISO9000质量体系能给公司带来什么好处？
克劳士比：ISO是企业的保健书，是一种信息的集合。在我看来，ISO是作为支持者而非“煽动者”存在的——教育才是第一位的。
学员：使用ISO9000的公司在生产力和降低成本方面所获得的最重要的收益是什么？
克劳士比：当双倍使用一种适当的教育程序时，ISO能减少甚至消除过程中可能发生的错误。但它本身却可能向雇员透露出这样的信息——管理者不关心他们。
我至今没碰到一位真正用心阅读过“ISO套餐”的执行官。它总是被看成一本书，而不是治疗方法。
学员：当公司许诺的好处与雇员无关时，如何在质量程序中令员工保持工作热情？
克劳士比：质量管理的目的是创建“可信赖的组织”。如果能够实现，员工彼此之间就能相互尊重。而“可信赖的组织”的盈利会为全体员工带来收益的增长，员工的热情自然就被调动起来了。
第10节，
学员：中国很多公司在获得ISO9000认证后都不再搞质量控制了，ISO9000能代替质量控制吗？
克劳士比：这真是个糟糕的做法。获得ISO9000认证就像获得了汽车驾照。但有驾照并不代表你一定能做到安全驾车；另外，如果没有交通控制程序或工作人员（也就是质量控制），交通死亡率（产品不合格率）也会急剧升高。因此，如果管理者们轻信ISO9000能解决所有的问题，我只能说这真是个愚蠢的想法。
学员：在您看来，ISO9000的长处和短处是什么？
克劳士比：长处是，它包含一些好信息；短处是，管理者相信它是一本魔法书。
学员：在您看来，全球质量管理五个强国怎么排列？您怎么评价中国的质量管理？
克劳士比：质量，意味着履行我们的承诺。在日本，很多大型出口公司都非常值得信赖。但是很多中国国有公司，包括银行的质量管理都是较差的。总之，如果让我来排序的话，我的排行榜是：美国、加拿大、德国、日本和瑞典。中国处在第二页的底端，因为大多数管理者不愿花时间去学习，也很难具备创建可信赖的组织的责任心。
有趣的是，许多中国学员更关心克劳士比先生与戴明博士、朱兰博士之间的区别。面对这类问题，他总会哈哈大笑，然后风趣地说：
把经验丰富的戴明和朱兰博士跟我放在贴有详细标签的笼子里——就像动物园里的动物一样——那是不可能的。我们大家都相信质量问题是管理层的事，也都相信预防才能产生质量，还都为人们不能立刻以理性、成熟的理念来处理事物感到不耐烦。
我从未见过戴明，但对朱兰有所了解。
戴明博士在统计学上的造诣很高，并以此方法教导了成千上万的人；朱兰博士则以其质量工程方法闻名于世。如果你照着他们所教导的方法去做，你会非常成功。他们都是为理念献身的人，值得尊敬。戴明博士和我时有书信往来。朱兰博士却似乎认为我是个骗子。不过，他们的工作领域实际上都在质量保证和产品控制方向上。
我相信零缺陷是一个实际、合理，且可以达成的目标。他们两位似乎也同意这点。在实际工作中，我总是把目标放在管理层，而非质量控制人员。
因此，我们设立了“克劳士比完全质量管理制度（CrosbypleteQualityManagementSystem）”，提供质量改进的教育素材（针对每一个阶层），并提供统计工具、改正行动、供应商的管理，以及每一样可能用到的东西。
因此，我们的业务目的是通过改变企业文化帮助企业获得更好的未来；持续的质量改进，比仅仅提供质量控制的工具要重要得多。
尽管有人把我们三个人混为一谈，不过正如马克吐温说的：“就像星光和萤火虫一样，虽都发出同样的东西，但却全然不同。”
新煮的咖啡上来了，打破了沉默中的人们。克劳士比的太太为他端上来一杯新沏的绿茶。那是我们送给他的西湖龙井。
最后，我们将话题转移到“质量革命”和“质量文化变革”上面。就是这样，我们总能够在轻松愉快的环境中与克劳士比先生畅谈有关质量的一切问题，每次我都收获颇多。
第11节，一场质量“战争”
第3章ZD质量风暴
一场质量“战争”
每一个新事物的诞生势必会带来一场“风暴”，零缺陷也不例外。它让质量开始了一场在所难免的“战争”。
奥兰多。一个落霞满天的傍晚。
在离迪士尼乐园不太远的马丁公司佛州奥兰多分部，美国《时代》杂志采访组花了近一天的时间与高管们谈话并拍了无数张照片，最后用10分钟的时间采访了时任公司质量经理的菲利浦克劳士比先生，还让他与“潘兴导弹（Pershing）”模型一起拍了一张照片。
1964年，克劳士比先生因为首创“零缺陷”概念而被美国国防部授予军方给予公民的最高奖励——美国杰出公民服务奖。
许多年之后，克劳士比先生先自嘲式地说道：
自从提出“零缺陷”后，我就成为“偶像破坏者（Iconoclast）”，成为那些质量界的老卫道士口中的“怪物”。我不在乎他们的人身攻击，但他们从来不愿意动脑筋想想：我到底说的是什么。记得1968年，我应邀在西班牙马德里“欧洲质量控制组织（EOQC）”召开的年会上演讲。就在那次会议上，我遭到了许多来自美国的质量界领导的攻击。他们反驳我的观点：“不要再谈什么零缺陷了！如果让公司采用你这种工作标准，不但是一种浪费的行为，而且还会给员工们带来一项不可能完成的重任。”
其中有位前辈最为激动，我还没来得及回答，他就自行跳到了讲台上。于是，我微笑着请他为我们解释一下什么是“零缺陷”。没想到他声嘶力竭地嚷道：“还有必要解释吗？无非是一种激励员工的计划而已。通过让员工签署承诺书，以误导管理者相信他们一定可以生产出质量更优的产品！”
那天的场景，我终生难忘。它促使我思考：人们为什么不愿在否定一件事前多深入了解一下呢？为什么总做一些错事来证明自己是“人”而不是“神”呢？
克劳士比的经历的确令人匪夷所思，这也注定了这场质量“战争”将会很漫长。
第12节，半个世纪的质量风雨路
半个世纪的质量风雨路
如今，很多企业质量问题频频出现，逐渐失去了市场份额和顾客的信任。越来越多的企业想要进行变革，解决层出不穷的质量问题。早在1979年，《质量免费》一书就引发了一场“质量变革运动”。这是一场必要的变革运动。为何这样说呢？我们来看看这次运动的来龙去脉。
50年代：那时的主要武器是基于现状的科学检测、可接受的质量水平（三西格玛）以及补救措施的质量控制。其结果是公司要容忍少量不符合要求的产品及服务，重点放在对不符合的产品及服务的评估上，以保证把绝大多数产品推给客户。
美国政府的文件“Mil–Q…5923”（不符合要求材料的控制）让这个做法变得合乎情理。挑肥拣瘦竟形成了一种家庭手工业，补救措施就成为处理不合格产品和服务的必需品。每个人都能卖掉他们的任何东西，顾客也习惯于关注产品和质量问题。因此，人们自然认为：质量即“好的质量”。∞米∞花∞书∞库∞ ；http：//__
60年代：在这个时期“质量保证”得到了发展，其主要原因是美国国防部的质量保证规格：Mil–Q…9858。质量保证是以文件形式操作的，其结果是程序手册以及对检测和质量控制结果的评估。产品和服务符合要求方面虽未有改进，但企业却能够更好地了解事情在哪里出错了。主要的补救措施通常是重写程序，几乎没有任何形式的培训，也没有在教育上下功
夫。新雇员对环境的了解不包括任何与质量及其需要有关的内容。
我的“零缺陷”概念——第一次把事情做对，在专业领域内被视为一
种天真幼稚的想法。这时，质量还是“好的质量”。
70年代：“质量管理”虽说被人们谈论，但从未在美国的制造业被描述过，因此，在与生产可靠产品的外国企业的竞争中很快失去了市场份额。
我曾做过十多次演讲并撰文强调：质量即符合要求以及树立预防哲学观念的需要。我谈了我们在ITT公司全球操作中所取得的成功经验。检测和程序帮不了任何人的忙，必须得靠管理哲学才行。就好像驾车一样：仪表、数据以及用户手册与驾车人的操纵哲学关系不大。质量依旧是“好的质量”。
80年代：企业经理们意识到：他们能够为顾客做一些事情，兑现产品和服务的承诺。我们的质量学院培育了数千名经理人员和数十万名知识及技能工人。他们现在对质量管理及其改进技巧有了一种共同语言。其结果是：他们抛弃了AQL（可接受的质量水平）政策，并着手学习如何第一次就把事情做对。这就要求确