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成功的领导者与失败的领导者之间之所以有那么大的差别，原因就在于前者是积极的，懂得主动出击，积极招募人才，至于后者则是消极的，只会被动等待，却老是抱怨欠缺人才。
想成为一个卓越的领导者，选才用才之时必须清楚，世界上没有完美无瑕的人，即便是被人们公认的人才，也很难是个全才。
例如，诸葛亮是刘备的得力军师，可是要他提刀杀敌必定比不过张飞；李逵在水里打不过张顺，但上了岸，张顺又不是李逵的对手。由此可见，人才虽有所长，也必有其短，而且常常是优点越突出，缺点也越明显。
既然是人才，往往忙于求知而无暇无力去搞人事关系，也往往天真而不懂人情世故，因此可能会不顾领导者的颜面，不分场合地秉公直言。
所以，想成为卓越的领导者一定要有宽阔的胸怀，也要有容才的雅量，要能容忍人才的特点和缺点。“宰相肚里能撑船”、“小不忍则乱大谋”都是现代企业领导者应该谨记在心的格言。
许多卓越的领导者能在群雄中称霸，容人的雅量正是其成功的关键。
相反，聪明睿智的诸葛亮在辅助后主刘禅之时，却因过于“明察”而适得其反。当时，魏延勇猛过人，屡建战功，只因“性矜高”，所以不得诸葛亮重用；廖立的才智与庞统齐名，却只因发了点牢骚，即被放逐。
当然，这两人的确有缺点，但只因一点小缺点就舍弃不用，也代表领导者没有容人与用才的度量，也无怪乎在诸葛亮死后，蜀国第一个灭亡，这当然与诸葛亮在用人上的失误有关。
对于人才，领导者不但要有容才之德，还要有护才之魄。这是因为，人才大多有非同一般的真知灼见，甚至某些新颖的观念可能会被视为“异端邪说”，或是某些行为会被周遭视为“胡作非为”，所以，这些人才可能会遭到一般人排挤，或是与其他人存在某种程度的“对立”。
在这种情况下，一个优秀的领导者应当勇敢地站出来，力排众议，无畏地保护人才。无数的事实强有力地证明了，只有“有胆识骏马，无畏护良才”方能培育出更多人才。
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与其要求“完人”，不如善用“偏才”
正确的用人之道，在于善用对方的长处，而非要他成为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”，相反，你用他的“短处”，那他就是“笨人”了。
古代卓越的领导者的用人哲学是：“用人如器，各取所长。”
人难以十全十美，即便是最优秀的人才也会有缺点。不过身为领导者，就要懂得如何应用每位下属的长处，别让他们的缺点掩盖了自身的能力。
战国时代的卫国是一个经常受周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：“苟便是一个能攻善战的人才，可以任命他统帅大军。”
谁知，卫侯却回答说：“我早就知道苟便有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是，你不知道，他操守有问题，曾经在当官时，从老百姓那里搜刮了两个鸡蛋，所以我不用他。”
子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：“古往今来的贤明君主在选用人才时，就好像木匠选用木材一样，取其所长，弃其所短，像几抱粗的木材是相当好的木料吧，只是中间可能有几尺已经腐坏了，但高明的木匠并不会把整根木材扔掉，而是选用其中完好的部分，选用人也是这样。现今情势不稳、战乱频生，非常需要有才干的人才，所以各国都在招贤纳士，但卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这实在太可惜了！”
卫侯听了这番话后，终于醒悟过来，笑着对子思说：“我明白了。”
又例如，某公司的经理决定任用一个坐过牢的工人当分厂的厂长，这件事在公司内掀起了轩然大波。原来，经理在调查这个分厂时发现，这家工厂的工人平均每人每天组装十到十六只电镀表，但那个坐过牢的工人所在的小组，平均每天每人组装四十到五十只电镀表，这全归功于那名工人是这小组的组长，在他的领导下，组内每人的效率都相当高。
经理顶住舆论的压力，升任这名曾有劣迹的人。果然在那名工人担任厂长后，整个分厂的工人每人每天都能组装四十只电镀表。有人仍不服气：“连坐过牢的人也能当厂长，那人人都可以当厂长了。”
听到这样的反对声音后，公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装效率从十只提高到四十只吗？如果不能，就要诚实地承认对方有能力，比你强。”
世上只有偏才，没有全才，有所长必有所短，所以正确的用人之道，在于善用对方的长处，而非要他成为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”，相反，你用他的“短处”，那他就是“笨人”了。
所以，领导者要想获得人才，要想得到人才的帮助，就要先懂得发掘每位下属的优点，善用每位下属的长处。
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你敢用别人不敢用的“人才”吗
即使你引进的人才无法帮助自己拓展事业“版图”，也并不能说明你当初的决策是错误的，更不能停止自己今后引进人才的步伐。
在选聘人才为自己办事时，慎重是应该的，但是，过于优柔寡断只会使自己丧失真正的人才。
事实上，人才的优劣必须经过长时间的考验，而且，任何人都不可能保证自己所聘用的每一个人，都能产生绝对的经济效益。
唐代诗人白居易曾挥笔写下千古流传的名句：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。”意思是说，要验证宝玉是真是假，就得用火烧三天；要分辨一个人是不是货真价实的人才，必须等上七年。这无疑说明了识别事物的真伪、鉴定人才的优劣，必须经过长时间的考验。
想要成就一番大事，在选用人才时，要有敢冒风险的精神和开阔的心胸，因为，有关人才的决策与其他决策一样，不可能有绝对成功的把握。
有位知名的科技公司老板曾经讲过：“引进三个人才，有一个能发挥作用，就算是成功了。”
但是，有人免不了担心，花上这么大笔的人事费用是否值得？假如招进来的是一个庸才或是根本做不出成果的蠢材，岂不是白白浪费金钱？
这时，你必须牢记一句话：“不管做什么事，都不可能有百分之百的把握，但是，只要有七成把握，就可以试着去做。”
然而，现实生活中，许多企业在招聘人才时，缺乏的就是冒风险、压“赌注”的勇气与胆识，在不该犹豫的时候思虑万千，担心上当受骗。
例如，遇到一个人才各方面条件都很好时，招聘企业就怀疑，既然这个人条件这么好，原公司为什么还要放人呢？若人才从环境好的公司到环境差的公司，招聘企业就更怀疑这其中有见不得人的“名堂”。总之，对所聘请的人才的真实能力不敢轻易相信。于是，出现了这样一个怪现象：没有人才时就到处嚷着缺人才，当人才送到面前时却又不敢用。
不要苛求自己引进的人才非得百分之百成功。如果你不敢大胆尝试，就会把许多具有真才实学的人拒于门外。
反过来说，你想要引进适合的人才，就必须有敢冒风险的精神，做好交学费的准备。从这个意义上说，即使你引进的人才无法帮助自己拓展事业“版图”，也并不能说明你当初的决策是错误的，更不能停止自己今后引进人才的步伐。
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你是在磨炼人才，还是折磨人才
接受考验、锻炼，吃苦受累，这无可非议，但是许多领导者只给员工准备了受苦的“条件”，却并没有提供学习实际本领的条件。
刚踏出大学校门、拥有较高学历的年轻人，最容易犯的通病是：高傲自信，想急于表现自己的才能。
他们在具体工作上不墨守成规，而是锐意进取并积极创新，但往往急于求成，忽视检讨工作的正常步骤和品质的要求。正因如此，许多领导者都会把刚来的社会新鲜人先放到基层接受锻炼，让他们由好高骛远变成脚踏实地。
从理论上来说，这个思路和方法是正确的，但在实际工作中，执行起来却往往变了调。为什么呢？
一是，在许多中层干部的心中，并不是真的要让这些社会新鲜人接受磨炼，而是带有杀杀其锐气、给点颜色让其瞧瞧的意味。尤其是学历不高、从基层爬起来的小主管，更抱有这种心态，他们会在心里轻蔑地说：“哼，大学生有什么了不起？没有实际经验，连一个工人都不如！”
接受考验、锻炼，吃苦受累，这无可非议，但是许多领导者只给员工准备了受苦的“条件”，却并没有提供学习实际本领的条件。
二是，许多领导者把将下属从基层提拔上来，看做是自己对他们的恩赐，因此，就要求他们要服从领导权威。至于那些喜欢提问题、不听话的人，不管有多么杰出的才华，也别想得到青睐和重用。
久而久之，得到提升的，并不是那些在基层苦学、找出问题的人，而是那些努力与领导接触、只会讨好领导的人。在这样的用人环境中，人最可贵的棱角可能就会被磨圆。这对公司和他们本身都是一个损失。
一些知名的跨国公司，对待社会新鲜人却是另外一种做法。
当毕业生来到这些企业，一般都能被安排到合适的位置，由于这些公司有完善的管理机制，以及先进的技术设备等，社会新鲜人即使在基层接受锻炼，对他们自己的专业知识水平和工作态度也是一种提高和改进，再加上有较优厚的待遇，因此，他们都“乐于工作”。这些跨国企业，还有完善的升迁机制，职务和待遇的提升完全看个人的表现，而不是看员工和领导间的关系如何，今天干得好，明天就有可能被提拔，这才是正确的用人之道。
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如何面对狂妄自大的下属
狂妄自大的人虽然在某些方面、某个领域内才能出众，但仍有他的不足和缺陷。因此，你也可利用这点来让他看到自己的不足，让他自我反省，减少他的傲气。
有的下属仗着自己“才高八斗”，就目空一切、恃才傲物，谁都看不起，包括自己的领导。头痛的是，他又有一手绝活，公司缺不了他。在这种状况下，你只能了解这种下属的个性，并学会与他和谐相处。
一个人狂傲未尝不可，有时候，狂还是一种优点。但是，太过狂妄就不太好了，狂大之中带有妄想，或许这种人是个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。
如果一个下属狂妄到这种地步，却又不能开除他，那真是让领导者头痛万分。
大凡恃才傲物的人都有如下特性：
● 把自己看得很了不起，觉得别人都不如他，大有“舍我其谁”的感觉。说话一点也不谦逊，甚至常常话中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾。
● 大多自命不凡，却又好高骛远、眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿交给别人去做。
● 往往是性格怪异的自恋狂，听不进也不愿听别人的意见，不太和别人交往，凡事都认为自己才是对的，对别人总是持怀疑态度。
要跟这种下属相处，必须先掌握他们的心理，然后采取有效的方法。
一是要用其所长，切忌压制、打击或排挤他。
狂傲的人，大都有一技之长，否则，根本就没人愿意理会他。因此，你在看到他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而加以任用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法。这样，只会让他产生一种越压越不服气的叛逆心理，当你需要用他的时候，他就可能故意拆你的台或扯你后腿。因此，万一你碰到这种人，就要想想刘备为求人才三顾茅庐的故事，毕竟你是在为自己的利益着想，而不是为了别人的利益在忍气吞声，因此，在这种人面前，即使屈尊一下也不算太大的损失。
二是有意用短，挫挫他的傲气妄念。
狂妄自大的人虽然在某些方面、某个领域内才能出众，但仍有他的不足和缺陷。因此，你也可利用这点来让他看到自己的不足，让他自我反省，减少他的傲气。譬如，安排一两件做起来相当吃力，或者估计难以完成的工作让他做，并事先故意鼓励他：“好好做就行，失败也没关系。”如果他在限定的时间内完成不了工作，你仍然和颜悦色安慰他，那么他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会加以改正。
此外，狂妄自大的人，往往对自己说过的话不负责，信口开河说自己样样都行，其实他的特长只有一两个方面。领导者不妨抓住他喜欢吹嘘的弱点，对他说：“这件事情全公司人都做不来，只有你才行。”而给他的工作，恰恰是他陌生或做不好的事情，他遭到失败是预料之中的事。失败之后，同事肯定会嘲讽他，令他难堪，这时你要安慰他，不要让他察觉你是故意要让他出丑，这样一来，他就会服服帖帖，虽然不可能改掉狂傲的脾气，但你以后使用他的时候就顺手多了。
三是要替他承担责任，以大度容他。
狂妄自大的人由于总是认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现自己是多么厉害，随随便便就可以把一件工作做好，所以，常常会因为这种心态而把事情搞砸。这时候，你千万不可以落井下石，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样一来，他以后在你面前就不会傲慢无礼了，并会用他的特殊才能来帮助你完成工作。
如何解除别人的心理武装
如果你的对手防御严密，而且表现得毫不通融的时候，你不妨先泄露自己的弱点，使对方解除戒心。
每个人都有不为人知的一面，或多或少都有些个人的秘密隐藏在心里。譬如，一个成就显赫的人，通常不愿别人探知他过去不光彩的历史，诸如工作方面曾经遭遇失败，或血气方刚时犯下的大错、身体上的缺陷等。
每个人都有自己不愿被人察知的某些事，因此，便把个人的秘密隐藏在心底，而且越藏越深。正是由于个人的心事不愿外露，所以人往往装出一副毫无弱点的样子来与人交往，时时刻刻小心翼翼地武装自己。不过，如果我们在求人办事的时候，懂得适时解除自己的心理武装，毫不掩饰地袒露自己的一些小缺点，对方自然也会以轻松的姿态和我们相交。
通常，人对于故意掩饰的行动，常会投以有色的眼光，还可能往坏的方面联想。但如果我们本身不再掩藏什么，而是坦诚相见，向对方表达信赖与好感，对方自然也会展现诚意。退一步说，即使对方不怀好意而来，面对解除武装、暴露缺点且采取低姿态的一方，也肯定会将恶意转变为好意。
如果你的对手防御严密，而且表现得毫不通融的时候，你不妨先泄露自己的弱点，使对方解除戒心。即使经常以严肃态度板起脸孔拒绝别人的人，只要你转变态度，以信赖的姿态与他们交谈，也会使工作意外地顺利进行。
这是因为，人类一方面将自己不愿让人知道的秘密严密地隐藏，一方面又渴望将自己的秘密告诉某人。其实，秘密是内心相当沉重的负担，长久隐藏秘密是很痛苦的事情，把心里的不幸、不满向相知的人倾吐，是人类本能的欲求之一。
法国思想家司汤达说：“向随便什么人征求意见，叙述自己的痛苦，这会是一种幸福，可以跟穿越炎热沙漠的不幸者，从天上接到一滴凉水时的幸福相比。”
揭露自我的缺点，可以巧妙地引导对方唤醒这种本能欲求，使对方向你透露自身的弱点和秘密，彼此之间的关系也会变得更融洽。
发怒之前不妨先忍一忍
你一定要管好自己的嘴巴，要牢记一句话：“没有调查就没有发言权。”遇到问题时，先别忙着发怒和批评人，而是要先了解情况。
某企业的一个市场调查科科长，因为提供了错误的市场信息而造成了企业的重大损失。他犯了这样难以弥补的错误，毫无疑问，企业总经理可以不问理由地对他进行斥责，甚至将他撤职。但是，这位怒上心头的总经理，还是忍了忍，他想先了解一下：到底是这位科长本身不称职而听信了错误信息，还是由于不可预料的原因导致的错误。于是，这位总经理压下了心中的怒火，心平气和地把科长叫来，叫他把判断失误的原因写成分析报告交上来。
事情就这样拖了一段时间，几个月之后，这家公司因为这位市场调查科科长提供的信息准确而饱赚了一笔。于是，总经理又叫人把那个科长请来，说：“你上次的报告我看了，你们的工作做得不太细致，有一定责任，但主要是不可预测的意外原因造成的，因此公司决定免除对你的处罚，你也就不要再把它放在心上，只要以后吸取教训就行了。这一次，你做得不错，为公司提供了重要信息，我们仍然一样地表扬你。”说完，总经理从办公桌里拿出一个红包递给他，这个科长接过来时，不禁眼眶泛红，从此更加死心塌地为公司做事。
身为领导者，在批评下属之前，一定要把情况了解清楚，这个错误是不是他犯的，这个错误是由于主观原因还是客观原因导致，等等。
如果你一看到下属犯了错误，就不管三七二十一对其痛加批评和指责，假如他真错了，也许就默认了；但如果不是他的错，他肯定会对你满肚子意见，虽然口头上不说，但心里一定怨恨：“你怎么连情况都不问清楚，就随便骂人呢？真差劲！”
因此，在批评人之前，一定要了解事实，在心里问一下自己：“我不会搞错吗？”否则，乱指责人，不仅落了个乱骂人的坏名声，事后还得向下属赔礼道歉。然而，就算是你能放下架子，坦率地向下属说“对不起，是我弄错了”，下属所受的伤害和内心对你的憎恶，却很难一下子就消失。
如果你了解这个错误确实是下属犯的，也还要进一步调查和思考：这个下属该承担多大的责任？错�