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近10倍。
但是，对于一家企业而言，危机常常在鼎盛的时刻就###出来了，汇源也不例外。尽管当时的汇源已经领跑国内果汁产业数年，但朱新礼却开始对单纯依靠产业积累实现增长深感吃力。事实上，从1999年以来，汇源的领先地位就开始遭到后来的竞争对手的挑战。而且，汇源集团面对的不再是小规模、没有名气的对手，而是饮料行业赫赫有名的“大鳄”，如可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等。它们从1999年开始，先后高调加入果汁战团，各种新产品、新概念、新包装纷纷闪亮登场，一掷千金的广告推销和形式多样的强势宣传，让汇源的品牌光环颇有黯然失色之趋势。无论是首先抢占制高点的统一鲜橙多，还是来势凶猛的鲜的每日C、酷儿、农夫果园、健力宝“爆果汽”、日本三得利，都在果汁领域与汇源展开了激烈的竞争。
就在2000年，德隆旗下的屯河水泥正意欲进军果汁行业。于是，有人向朱新礼提议道：汇源如果能和德隆合作，将是一次强强联合。
不久后，德隆名下的新疆屯河派人主动登门拜访，提出想与汇源联姻之意。
尽管当时在产融领域运作初具规模的德隆已正在中国资本市场上呼风唤雨。但朱新礼却非常谨慎，他并不急于合作，对德隆的内幕也不甚了解，还是想放一放再说。可以佐证这一事实的是，一年之后的2001年，在接受媒体采访时，朱新礼还说过这样的话，“刚开始我并不想合作。”
朱新礼有耐心，有人却急了。不久，朱新礼接到时任德隆战略投资CEO的唐万新打来的电话，唐万新很委婉地表示：“朱总，您可以先到新疆看看再说。”尽管如此，朱新礼心里还是犯嘀咕，并有意识地将新疆行程向后推了数月。
不过，最终他还是决定“到新疆看看再说”，毕竟，对方三番五次邀请他，也不好驳人家这个情面。于是，他决定应约赴新疆，与唐万平商谈合作事宜。
新疆之行完全改变了他的看法，当时德隆控股的新疆屯河公司正如日中天，“腰缠万贯”。而且，新疆的番茄很好，产量非常大。朱新礼心中已经开始设想：如果能在此地建立一个番茄基地，对汇源的发展，将是多么有利！
见面后，两人交谈非常愉快，大有相见恨晚的感觉。他们促膝长谈，对合作互相表现出极大的兴趣，纵谈宏伟的蓝图和计划，共同畅想合作后的未来，合作事宜谈得非常投机。
新疆之行也完全改变了朱新礼的看法，他后来不止一次地讲，“我的想法马上变了”，“德隆做事很低调，和我不谋而合”。
当时最令朱新礼动心的，其实是德隆高超的理财技能。德隆整合水泥产业的能力，以及在数年之间跻身全球第二大番茄生产商的能力，更是令朱新礼深为慨叹。他深深体会到，“在工厂管理、市场品牌方面，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多！”
当时朱新礼就开始设想，汇源在第二年实现产值的翻番，在短期内迅速成为国内果汁产业的整合者，他甚至定下了在未来三年（即到2003年）产值、销售额达双50亿元的目标。而透过过去德隆在水泥和蕃茄两个产业里的运作轨迹，朱新礼似乎已经看到了一个“迅速做大”的汇源。
德隆的意外到来，使朱新礼过去勾勒的汇源蓝图迅速完成了“三级跳”，在做一个“按部就班的汇源”还是做一个“大汇源”之间，朱新礼迅速选择了后者。
此后，经过数月的沟通，历经数次合作方案，双方终于达成合作协议。
2001年3月，汇源与德隆正式组建合资公司。其中，德隆以亿元现金出资持股51％，汇源以资产出资持股49％。
两个看起来完全互补的优秀企业，在合资之初获得了业界的盛赞。借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判。德隆的到来，对当时的朱新礼而言，真是正当其时。
合资之后，朱新礼曾经公开对媒体表示，“早两年或晚两年都不可能去合资，早两年，汇源谈判的筹码不够；晚两年，汇源可以去上市，不需要这种形式的融资。”
其时，汇源的大部分核心资产都已经装在了合资公司里。而新组建的合资公司与北京汇源集团是“一套班底，两块招牌”，《中国企业家》在采访中亦经汇源内部员工证实“北京汇源即汇源集团总部”。这就意味着，朱新礼引进德隆付出的代价其实是出让由其一手缔造的整个汇源帝国的控股权。
在当时，朱新礼甚至计划“未来几年内将汇源集团的其他优质资产逐步注入合资公司”，对此次“强强联合”宏伟蓝图之美好憧憬，由此可见一斑。
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苦涩的分手
2002年底，在一张来自新疆屯河合作方的借款单上，朱新礼再一次签上了自己的名字。一向对合作伙伴极为信任的他，已经记不清这是第几次了。
然而，截至此次借款，德隆已经从汇源账上累计借走了亿元。此时，距这两个“天作之合”的企业成立合资公司尚不到两年时间。
一向在中国资本市场上呼风唤雨的德隆，难道在资本金上竟如此薄弱，以至于要向自己的合作伙伴拆借资金？
实际上，双方合作不久后，德隆方面已把汇源当成其银行的小“金库”。
刚开始，朱新礼心情还算是比较轻松，因为当时德隆借款的利息一度高达15％～18％，资金回报远比汇源经营产品的利润还要高。
然而，到了后来，德隆资金链却出现了极为反常的紧张势头，他们频繁向汇源借钱，数额越来越大：从5 000万元，到1个亿，再到2个亿……
除了如此巨大的数额之外，另外一个反常的迹象是德隆承诺的还款周期越来越短：最早是三个月，缩短到一个月，再缩短为一周。
向来对危机极为敏感的朱新礼在这个时候，心里开始感觉不大对头。
事实上，一直专注于汇源自身业务发展的朱新礼，即便是与新疆屯河共同组建合资公司之后，依然对德隆这个资本巨人的内幕了解很少。
但通过与德隆合作的这段时间，他有一种感觉：德隆帝国将面临巨大的风险。
亿元的资金被对方调走之后，朱新礼更是感觉到德隆对大额资金的需求变得日益迫切，意图也越发明显。
于是，一系列问题在他的脑海中回荡：高达亿元的借款，万一没钱还呢？那么庞大的一个“德隆帝国”，万一有一天也倒塌了呢？如果那样，汇源岂不是要被掏空了吗？
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“战略分歧”
德隆资金链上的异常迹象，也许仅仅是一个警钟，它时刻提醒着朱新礼：如果不采取果断措施，极有可能成为别人的“盘中餐”。另一方面，双方虽合作不久，但在经营战略上的分歧和裂痕却已初现端倪了。
在中国资本市场上，“德隆系”堪称产业资本与金融资本完美运作的高手。
明眼人都看得出，唐氏兄弟不是大慈善家，他们当初相中汇源，表面上也许是被这位憨厚的“老朱”的人格魅力所征服，但这绝非最主要因素。
真正的原因应该是：对新疆屯河乃至整个德隆系来说，汇源是块好“题材”，是一座大有“金子”可挖的“宝藏”。
所谓的好“题材”与“宝藏”，至少可以从两个角度理解：
其一，从产业资本布局上说，在果汁市场早已为国内外巨头们垂涎三尺的大背景下，曾以大手笔在深圳布置以航母为主题公园象征的德隆不可能无动于衷。而汇源恰恰是这个领域内当仁不让的老大，如此一来，屯河可以充分利用并整合汇源在果汁行业上下游产业链上无比丰富的资源，开拓自己的果汁疆土。
其二，从金融资本布局上说，德隆系在中国内地股市上的壮观棋局已是人尽皆知，而中国股市自开市以来便形成了颇具特色的“题材市”现象。所以，至少对德隆旗下的“三驾马车”而言，有汇源这样的优质资产，对股价拉动的###自然是无法抗拒的。
然而，此时的朱新礼已经不像过去那个憨厚的老朱那么好糊弄了。在“司马昭之心”毕露无疑之时，他不可能坐以待毙。
分歧和裂痕开始出现了。2002年底，当朱新礼提出要“加大产业投资和产业布局”的时候，汇源与德隆发生了战略分歧。
最初，德隆选择投资汇源，就是想借助汇源的品牌进行资本运作。而朱新礼是想一起努力，迅速壮大和发展水果及果蔬汁加工这个产业。
关于两家的战略分歧，2003年8月16日，朱新礼在接受《中国企业家》杂志采访时谈道：“在合作过程中，双方在发展战略上有些分歧，比如说加大投资力度，比如说如何做好产业布局，比如原料基地几十万亩的投资、种苗培育、工厂布局等类似情况，我们双方观点不同。既然这样，我们还不如尽快分手。当然，也不排除未来会有新的合作。”
“道不同，不足为谋。”合作时间不长，分歧就已经出现，这也预示着最终的分手是必然的。
背水一战
德隆数次频繁地向汇源伸手借钱，双方战略方向出现分歧。有雄心壮志的汇源不愿意这样继续下去，因此朱新礼开始思考与德隆“分手”。
2003年初，朱新礼开始筹划谈判事宜。
其间，两家进行了反复的较量。和德隆的第一场谈判是在深圳。当时，德隆根本不愿意将自己控股的北京汇源拱手让出，不甘心放弃既得的利益。
回想三年前，两家共同畅想美丽蓝图，一晃三年过去了，没想到的是，如今彼此坐在谈判桌前，为“分手”的事而苦恼、焦虑。犹如短暂的热恋而后闪电般分开一样，此景此情，让人满怀伤感。
谈判初期，德隆着实让朱新礼大伤脑筋。德隆的态度一直很含糊，出尔反尔，今天同意了，明天又反悔了，收购价格也反复摇摆，双方展开了一场持久的拉锯战。
最初，德隆提出51％的股权的出售价格与合资公司当年利润相比不低于6：1，但时隔不久，德隆又将这个比例提升至7：1。好不容易等到德隆勉强同意以7亿元出手时，一场突如其来的“非典”又来搅局。
“非典”骚扰，谈判中断，朱新礼又站在原地。当时，在资金危机的深渊中苦苦挣扎的德隆，迫切希望能全面收购汇源，以此来抬升新疆屯河股价，以便喘口气，缓解资金危机，重新振作起来。
德隆方提出以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源所持的北京汇源49％的股权。但朱新礼也希望回购德隆所持股权，因为他不想放弃汇源。
后来，德隆提出“低于8：1绝对不卖”。
这可给朱新礼出了个难题。当时汇源刚投资20多亿元在全国大规模扩张，手头已经很紧了，要再拿出8亿元，这对汇源来说简直是天文数字。
从2003年元旦开始，三个多月已经过去了，但谈判仍然没有结果。
为了打破僵局，迅速了断，朱新礼想到了一个没有办法的办法——“对赌”，尽管这可能会丧失掉整个汇源。他向德隆提出“最后一星期”的“最后通牒”，“不管是8：1还是9：1，要么你买我的49％，要么我买你的51％。一个星期，谁拿得出现钱谁来买！”对汇源来说，这可谓背水一战。
面对这个“最后通牒”， 德隆很快作出了回应，提出了收购方案：德隆先支付5 000万元到1亿元的现金给汇源，余款三年内付清。对此，汇源的一些高管和律师表示满意，拿到这笔钱可以继续投资，而且“德隆那么大，还债能力应该没什么大问题”。
但是，朱新礼不为眼前的小利所动心，而以汇源的事业发展大局为重，审时度势，力排众议，坚决要求“不论是由谁买，收购资金必须一次性全部打到对方账上”。朱新礼算了一笔账，德隆已经陆续从合资公司借走一部分资金，如果以8亿元收购价格来算，汇源能筹到2亿元，买下股权就没有什么问题了。
凭借着汇源的实力、信誉和朱新礼良好的人际关系，他很快就筹集到了2亿元资金。
商场不相信眼泪，市场竞争只相信实力。汇源与德隆分手不久，德隆突然“折戟沉沙”。最终朱新礼赢得了汇源。但是对于这一事件，相信朱新礼一辈子也忘不掉。
朱新礼是一个性情中人，他的心里有太多的感受，每次回忆起创业的艰难和分手的痛苦，他都感慨良久。但是，商场没有情面可讲，更不会相信眼泪。
话又说回来，如果朱新礼当时没能及时筹措到资金，或许失败的就是他。在商场竞争中，没有永远的成功者，也没有永远的失败者。创业难，守业更难。通过与德隆的这次合作，朱新礼从中领悟到了很多东西，这对他以后的事业发展产生了一定的影响。
扑朔迷离
几个回合下来，无力回天的德隆终于退出汇源了。
然而，故事依然没有结束。德隆退出了，半路却又杀出个“程咬金”。他是谁呢？
双方协议“分手”约一个月后的2003年5月16日，新疆屯河决定正式出售其所持北京汇源51％的股份，让业界和舆论大跌眼镜的是，在屯河的公告中，人们赫然发现：接下德隆盘子的买主，并非朱新礼本人，而是一家在业界名不见经传的公司——湖北威陵。
消息公布后，业界的第一反应是：“基于亏损原因，德隆把汇源甩了。”
与屯河分道扬镳几个月之后，《中国企业家》杂志曾对朱新礼进行专访，问及此事时，朱新礼解释说：“从汇源的长远战略发展来看，我们也想在这个产业上有很大的战略规划，但是在合作过程中，双方在发展战略上有些分歧，比如说加大投资力度，比如说如何做好产业布局，比如原料基地几十万亩的投资、种苗培育、工厂布局等类似情况，我们的看法非常不同。意识到这种曲折，我们想到大家还是分开吧，也不排除未来会有新的合作。”
不排除未来会有新的合作？
未来又有多久？
难道真如朱新礼所说，导致双方决裂的主要原因就是战略层面上的分歧？对这位昔日的合作伙伴不为人知的诸多内幕，他就没有所耳闻吗？更多的人在纳闷：湖北威陵充当何种角色？一贯在收购上控制力极强的德隆何以放手汇源？朱新礼葫芦里到底卖的什么药？
这一连串的问题，令业界的观察者们都有些摸不着头脑。
朱新礼仍然保持他一贯的低调风格，对外界的种种传言置若罔闻。他似乎在等待一个合适的机会，再去揭开这个谜底。
这样的机会什么时候才能到来呢？
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尘埃落定
德隆曾在中国资本市场上创造过诸多奇迹，一直被市场奉若“神明”。其旗下上市公司，哪怕是经历了2001年深沪大盘“断崖式”的跳水，以及在亿安科技、ST银广夏、中科创业等一大批庄股纷纷倒下的情况下，“德隆系”的股票仍然是高高在上、屹立不倒。
然而，从2003年8月开始，“德隆系”的“三驾马车”便一改连续多年的上涨，开始了漫漫阴跌。到了2003年底，宏观、微观各种因素终于将“德隆系”的流动性风险推向高点。
2004年4月14日，“德隆系”的“三驾马车”拉开了集体“跳水”、狂泻的序幕。其中，“老三股”之一的合金投资更是连续13个交易日跌停！同时，“德隆系”旗下三类共19家上市公司的股价平均跌幅远远高于同期大盘跌幅，市值损失接近200亿元之巨。
德隆的脆弱，终于###于外。
德隆危机爆发之后，遍布全国各地的债权人如热锅上的蚂蚁，讨债的队伍在全国鱼贯穿梭。德隆旗下的资产基本被反复冻结，大规模的诉讼潮蜂涌而来。上海、四川、重庆、山东、南昌、深圳等地掀起了一股“逼宫”德隆的追债潮。追债队伍中不仅有江浙地下钱庄、信托公司以及亚星客车等企业，更有庞大的“正规部队”——各地的商业银行。
2004年8月31日，是德隆发展的一个分水岭。这天，德隆旗下上市公司湘火炬A、合金投资、天山股份等同时发布公告：公司控股方或关联方新疆德隆集团、德隆国际战略投资有限公司、新疆屯河集团，都将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融公司，由华融公司全权行使新疆德隆、德隆国际、屯河集团全部资产的管理和处置权利。
德隆，的确是一个善于创造奇迹的神奇帝国。短短12年，它形成了220亿元的资产规模；股市长期低迷而其旗下“老三股”却屹立不倒，创造了一个无与伦比的股市神话；2004年，它又创造了第三个神话：短短两个月内迅速解体。
在中国内地素有“郎监管”之称的香港中文大学著名学者###，这次也扬眉吐气了，德隆事件之后，他站出来说，“我几年前就与德隆有过论战，我就知道德隆模式不可能持久，因为它根本上违背了客观规律。”
不管怎么说，显赫一时的“德隆帝国”终于永久退出了中国商业舞台。
2004年12月，在《中国企业家》举办的“中国企业领袖年会”上，主持人一再追问汇源与德隆的问题，问及其中内幕，推却不过的朱新礼终于松了一回口，“合资一年后我就感觉不大对劲，它（德隆）战线太长，资金链越来越紧，所以我们希望分开……”
不过，另一个悬念却是：汇源当初为什么不直接接手屯河的盘子，湖北威陵在其中又充当了什么角色呢？
2003年5月16日，新疆屯河发布公告之后，除了那些散播“德隆抛弃汇源”的论调之外，也有明智之士理性地分析了其中原因，尽管未必准确。当时，各路媒体、各大商业分析师纷纷评头论足。有的人把湖北威陵对汇源的收购称之为“蛇吞象”或“###MBO”（高管层收购），还有人认为，汇源是想借壳上市。
我们来分析一下湖北威陵这家企业的背景。这是一家刚刚完成改制的国有企业，主营纺织及贸易，此前从未涉足饮料产业。
但是，不能忽略的一个事实是：它与汇源有着6年的“感情基础”。
我们应该记得，1998年汇源在宜昌组建公司时，正是与湖北威陵合资的。
应该说，汇源与湖北威陵的合作，从一开始就非常愉快，此事发生之前，朱新礼就评价威