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姆信说，加快有可能，但要加大预算。
沃尔芬森追问：“能否加快速度但不增加预算？”
姆信没有回答，却只用眼睛看着我。我说：“我不是行家，无法给出确定的答案。不过信息化很贵，一分钱一分货，我们在工作中将尝试着加快进度，每半年向你汇报一次。”
随后，我们进入计划的实施阶段。
姆信提出的信息化方案实在非常的新奇，银行内绝大多数人都不熟悉，为了有效推进规划的实施，关于计划内的每一个专项，我都指定了试点单位，由不同的副行长具体负责。为了把60多套系统和100套数据库连接在一起，我们引入了德国SAP公司的系统，并要求他们在程序方面进行改进，以适合世行的需要。
反对声还是从四处冒了出来。为了建设新的数据支持平台，就要把以往所有的信息进行转移，这涉及到几千万个数据处理，必须动员全行的每个人都投入其中，更要命的是，在信息转移过程中，不能有任何的失误。因为牵动的人员太多，行内噪声四起，不少人觉得投入太庞大，影响了正常的业务进行，得不偿失。
我只好硬着头皮顶下去，为此，我召集了（哪些人）组建了一个“战时指挥部”，每天下午5点大家准时在我办公室碰头，即时了解最新情况，处理应急事宜，这种近乎战时的状态持续了整整三个月。
不但基层反弹声浪持续，在高级管理层也有很多人对新的实施办法很不习惯。单是一个细节就让他们受不了：在此之前，局长、行长们的差旅报销都是交给秘书办理，新办法却要自己上网填写。这几乎是触及了世行的某种“官僚文化”，反对和反抗的声音不断传到我这里。我一度本能的问道，“为什么在其他公司，这似乎并非是个大问题，而在世行却遭到了集体的抵制？”
我知道，我必须改变――而且一定能够改变这种习惯。但是，如果在这一点上长时间的纠缠，势必影响到整个信息系统的推进，为此，我不得不做出妥协，为每个局级单位增加一个处理报销事务的临时人员，单这一项，全行就增加了200个人，每年新增加开支1000万美元。这是一笔不小的支出，但总算保证了改革的继续推进。
在世行这样庞大的机构中，最最困难的是改变人们的工作习惯，信息系统所要对付的却正是这一点，我告诉自己，必须坚持，哪怕付出再大的代价也不能妥协，必须保持改革的持续推进。我是一个有目标感和方向感的人，我和姆信都知道我们需要什么，也不会让过程中发生的问题阻挡我们的项目向着标准点推进。
要提一句的是，信息系统实施一年后，自己填写报销清单被广泛接受，再也没有局长或行长觉得这样一件小事情有什么“丢面子”的。变化真是这样一种奇妙的过程。
系统建设到1998年冬天，项目的开支比原定预算超出了4000万美元，沃尔芬森很着急，老是追问到底出了什么问题。我再请有关咨询专家进行调研，了解其他大公司的同类预算管理是如何控制的，我被告知，在信息化改造中，80％左右的公司都存在超支的问题。
沃尔芬森怀疑我们是否搞错了。我只好请有关专家向他专门解释。他听了专门汇报后，还是坚持自己的看法：“我能理解，但我还是希望世行是20％的那部分。”
专家向他提建议：“信息化的效果是长期而间接的，进行到一半时，决策人绝对不能眨眼，也绝对不能失去信心。”
行长当然听懂了他们的意见，他把身子转向我，说：“我不会眨眼的。但我还是要你让世行成为那20％中的一员。”
。。
信息系统：哈佛把它写进案例库（3）
我被逼到了绝路上。会议后，我和姆信一起重新规划预算管理，在保证系统质量的前提下尽一切可能地控制开支。奇迹还是发生了，世行的信息系统最终没有超支。
1999年，世行租用三颗卫星覆盖全球100多个国家，一张信息大网终于编织成了。
这一年底，“千年虫”【注解】事件成为一个国际性难题，雏形初成的信息网络将不可避免地面临巨大的考验，大家都没有把握。1999年最后一天的晚上，为了准备应付“千年虫”，所有IT人员都在自己的岗位上值班，我们专门设立了监控中心。
晚上10点，我从郊外的家里赶到市中心的办公室。我和姆信并肩站在一起，死死地看着时针一格一格地向前移动、移动，12点――千年到了，四周安静得象到了世界末日。
负责主机的工程师冲了进来，大声嚷道：没有问题，没有问题，什么也没有发生！
我和姆信击掌相笑。
从那之后，几乎成为了一个习惯，每年的最后一天，我都会去拜访信息系统的指挥中心。那里有一面巨大的平板玻璃，透过它，能看见指示灯持续的闪烁，这表明联系全世界的电讯系统正在忙碌地工作着。
到2001年，世行的信息网络覆盖了100多个国家，支持着1·6万台电脑同步运转，不管是非洲沙漠、南亚平原、中亚山区或中国的丘陵地带，我们的工作人员都能在任何时候与总部联系，搜索到银行所有的信息。这与四年前，我在非洲的遭遇简直不可同日而语。
当系统初步建成之后，我又向姆信提出一个课题：我们今后该如何发展？
姆信的看法是：未来的重点不应该是更新和扩大，而是回收所做的投资，更好的挖掘体系内的潜力，更好的利用已有设备为业务服务。他进而提出了2002――2006年的第二个五年计划。其核心是：
―― 利用信息计划支持权利和人员下放；
―― 逐渐收回投入成本；
―― 利用信息系统改进风险管理
―― 利用信息系统推进业务程序的简化
―― 促进会员国与其他国际组织的合作。
“第一个阶段是投资和建立平台，下一个五年是如何在平台上跳舞。”这是姆信新计划的核心。我看着他的方案，再一次暗暗庆幸，当初真是没有选错人。【哈佛案例中，也有一张表格】。
从2000年到现在，世行的信息化工作，一直受到广泛好评。在所有的国际组织，甚至与很多私人公司相比，世行的这一系统也是非常先进的，它让世行这只曾经的“泥足大象”变得灵敏起来，通过一个先进的信息系统，促使世行向一个学习型企业转变。有媒体评论说，“只有在世行这样的公共机构才能做到如此的信息和知识共享，私人公司几乎是不可能的。”
2003年11月，哈佛大学商学院的华伦（Wanen）教授把世行的信息化改造写成案例，编入哈佛商学院的案例教学库，华伦教授是国际知名的公司信息管理专家，他将这个案例当成他教学中最好的五个信息案例之一。
在这个编号为“N9…304…055”的哈佛案例中，华伦教授写道：利用信息为业务服务，促进业务工作，世行是一个样板，它远远地走在其他国际组织的前面。
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“9·11”当日：紧急疏散7000人（1）
就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一家全球性发展金融机构来说，会可能意味着什么呢？我竟不敢深想。
世行每天有三千多人在全球各个国家工作，其中包括住在100多个国家的2800多人和每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套对付、处置各种应急事件的程序和做法，有的国家发生军事政变，有的出现民事###，有的涉及飞机、轮船、汽车等重大事故，也有处理日常犯罪的事务（交通、被盗、医疗急送）。在世行50多年的历史中，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。
在这些年里，尤其是冲突和灾难众多的80年代和90年代的多数时期，世界银行采用了不断加强的综合性应对体系来防护和处理这些危机。例如，每隔一定的时期，各个国家的办事处都会有应对灾难的演习。在很多局势不稳定的地区，当我们的职员进入那些没有固定的电话线路或手机不通的乡村时，都被要求带上卫星电话。
所有这一切，都把注意力放在华盛顿总部之外，总部更多的是考虑防火防盗。因此，2001年9月11日，当本·拉登的袭击突然降临美国本土的时候，我们跟所有的美国人民和机构一样，一点心理准备都没有。世界银行地处华盛顿特区市中心，离最可能的攻击目标――白宫只隔两个街道，不到一公里。
9．11，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料。
那天上午9点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊到：“世贸大楼被撞了！”我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶的想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。
接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。
有人叫了起来，这会不会是有意的攻击？但是还没有人用恐怖主义的字眼。
秘书给我送条子，保安部门来电话要汇报。我要求把电话接到会议室。
值班保安经理的声音十分紧张――他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。
这不正是我们所在的方向吗——我们就在白宫的隔壁。
从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。
还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！
瞬时，与会的人全部紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。
我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。
那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。
我告诫自己，这时候不应该慌张。我需要履行领导的职责。
我在和行长协商后，立即和危机管理领导小组成员通了话，指示他们三项事务：
―― 除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼。
―― 通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施。
―― 检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。
紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。
由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。我要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。行长在广播里一遍一遍地通知，人们离开后，不要马上回来，等待通知。
接着，行长和我都到一层的保安调度中心，巡视周边的情况和收听电视台的报道。这时候，我们才知道这是有组织的恐怖行动，而且在短期内看来不会立即结束。
我通知保安经理，马上启动电话联络网，并给全银行的职员发了Email，发出了立即回家，等待通知的命令。
11点，保安报告说，所有职员已离开银行。
我去看望行长，他和秘书在办公室里。我向他报告了已经采取的和将要采取的措施，他感叹到：“这是个什么样的世界啊，现在真变的不认识了！”
他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的10年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。
我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默的抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰籍。此时是上午十一点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般的诡异。
就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展机构来说，可能意味着什么呢？
我竟不敢深想。
我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，在决定什么时候恢复办公。
接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。
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“9·11”当日：紧急疏散7000人（2）
然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，世行的安全/紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将7000多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速的警觉并行动起来。这要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际货币基金组织整整早了30分钟。这可是要命的三十分钟。
“9·11”彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写到：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是――甚至是更为深远的。
“9·11”之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：
其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和所有国家的办事处。
在华盛顿：严密出入口和通道，大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进的监控和情报搜集设施；针对新员工进行安全清查程序。
在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。
此外，世行的危机管理团队会升格为危机管理委员会，我再次当选为该委员会的主席。
在地区层面，也设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。
其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。
我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了是否有大范围的交通和通讯线路不连贯的情况；如果华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间，假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。
为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部25英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。
“9·11”带给我的震撼是是我从未经历过的。我与行长一起组织了一场7000人的紧急疏散，看上去还做得不错。
从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。
2001年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察；
2002年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的
联合国军队护送下，深入战区搞调研；
也是2002年，科特迪瓦国内发生###，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态。
我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳；
2004年，SARS爆发，我们一边命令各疫情国办事处保护好自己的职员，一边要
与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目；
2005年，南亚发生海啸，世行是第一批奔赴灾区现场的国际组织······
每当这些事情发生的时候，我常常很悲观地想，这个世界是否真如马克斯·韦伯
所说的，“已不再令人着迷”。
但是，地球还在旋转，每一个人还必须善尽自己的职责。在不稳定的世界上，找到稳定的支点。
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世代更替：最年轻的常务副行长（1）
2001年10月，我的高层搭档、常务副行长山德斯壮姆要退休了。
他大学毕业就进入世行，从基层办事员做起，干了三十多年，从处长、局长一路迁升到行长办公室主任。1989年，沃尔芬森的前任普莱斯顿把他从办公室主任的岗位上直接提升为高级副行长。他为人话语不多，工作狂热，每天只睡眠五六个小时，在工作中要求极其严苛，在职员中威望甚高。我出任秘书长、加入执委会的时候，他早就在最高层了，因此他就象是我的导师，我常把他当成兄长。在主管业务之后，每当我有疑问，有不理解的地方或想要了解什么时，我总会咨询他。他是个工作狂，从早到晚在开会，因此我总是在晚上8、9点钟去他的办公室拜访他。尽管时间太晚，有时也不太方便，但这样的联络构建了我们在工作中相互信任的基础。
10月4日上午，我主持了一上午的执董会，刚刚从闹哄哄的会场上出来。前脚刚迈进办公室，沃尔芬森的电话就追进来了。
他约我共进午餐。这次与往常不同，午餐没有安排在他的私人餐厅，我们来到楼下一层的职工食堂，那是一个可供一千人同时就餐的、熙熙攘攘的大厅。我们找了一个角落坐下来，我随手去拿了几块比萨饼，而他则要了一盘三明治。我们刚坐下，食物还没有进口，他神秘地告诉我，“山德斯壮姆要走了，我们需要商量一下山德斯壮姆之后的分工。”
事实上，在前一天的晚上，山德斯壮姆就到过我的办公室，他告诉我，一个小时前他刚刚向行长递交了退休的报告。不过此刻，在沃尔芬森面前，我并没有表现出已经知晓的神情。
行长接着说，“这就是我请你共进午餐的原因。我想请你提几个方案。”
我说，“当然可以，不过在提方案前能不能澄清几个问题？”
他看上去有点吃惊，问：“什么问题�