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幕繁１Ｖぃ馐荖GO和发达国家叫嚷得最利害的；三是世行改革是不是要化钱，发展中国家的执董大多表示理解，但是，发达国家则认为，改革可以，但最好不要化钱，其中顶得最凶的是美国。
我跟美国执董琵尔丝（Jan Piercy）的关系不错，我必须想办法去说服她。因为在国际组织的有关事务上，美国老大一向叫嚷最响，但每每到了出钱的时候便最不爽快，政府承诺的，国会也不一定批准，这与美国政体的相互牵制性有关。我跟琵尔丝斡旋了很多次，最后问题被递交到美国财政部部长鲁宾手上。直到要举行执董会讨论的前夜，美国的态度依然不明确，到午夜12点，我跟琵尔斯最后一次沟通，我俩达成一致，让鲁宾和沃尔芬森直接通电话来解决这个问题。在行长办公室，鲁宾的电话被接通了，沃尔芬森向鲁宾介绍了他的一揽子改革方案，鲁宾始终不表态，当沃尔芬森表示将定期向执董会通报实施进展时，鲁宾才终于松口，表示对改革方案“不反对”。
当沃尔芬森放下电话的时候，我察觉到他的手微微有点发抖。
当时在场的人，除了他、常务副行长山德斯壮姆、负责战略和预算的副行长拜瑞德（Mark Baird）、外事主管莱斯，还有我。沃尔芬森反常地从抽屉里拿出一根雪茄烟，大口大口抽了起来，要知道，世行大楼里是不允许抽烟的。在我的印象中，沃尔芬森在大楼里抽雪茄只有两次，一次是后来发生“”事件的当日，一次便是此刻。
第二天，执董会正式开会一致通过了沃尔芬森的改革方案。从此，长达十年的“沃尔芬森时代”真正开始了。
当天下午，我收到行长办公室送来的一个便条，是沃尔芬森亲手写给我的：
亲爱的晟曼：
虽然我没有在公开的场合表达，但是我还是希望告诉你，我是多么欣赏你在《战略合同》的启动工作中做出的种种努力。在某种程度上，你用自己的智慧有效地沟通了执董会，我知道，如果没有你的参与我们不可能走到今天。
我想利用这个机会说，我们之间的合作关系正在越来越默契。虽然我不经常当面说这些话，但是我还是要再次说，我是多么欣赏你的工作，并感激你对世行的贡献。
詹姆斯·沃尔芬森
沃尔芬森天生是个改革派。他给自己的改革方案起了一个很古怪的、别有新意的名字：《战略合同――焕发银行在反贫困中的效力》（The Strategic pact：Renewing the Bank’s Effectiveness to Fight Poverty）。他似乎想用“合同”这个专用名词来向执董会表达他锐意改革的承诺和决心，也想用这个词汇清晰地告诉所有的世行同事：我们已经签了一个“合同”――一个必须被实施的诺言。
他上任的时候显得有些时运不济；。正如前面已经叙述过的，舆论对世界银行的存在和作用提出异议，几年以来的投资效益也不明显，“50 Years Is Enough”的声音让世行四面楚歌，焦头烂额，连是否能生存下去都受到挑战。沃尔芬森花了一年时间进行调查及出访各国，现在的他基本上已经有了自己的看法，他决心要对银行动大手术。
沃尔芬森阐述了为什么需要这次改革：几十年来，全球的发展事业已经发生了巨大的变化，私人资本流动增大，能够提供资本的来源越来越多，而关于如何发展的观点也在不断变化，同时，技术革命也对组织的管理和发展提出新的挑战。在过去的一段时间，世行显然没有跟上这些变化，在1996年前后，世行的三分之一项目没有达到满意的程度，一般性贷款项目不但多年没有增长，而且有减少的趋势，在银行内部，普遍存在专业精神不够、技能提高太慢的状况，社会部门和金融部门的人才都十分缺乏，客户普遍抱怨世行动作缓慢、服务千篇一律。
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《战略合同》：“沃尔芬森时代”的开始（2）
在这种情况下，世界面临两个选择：要么继续过去的做法，小修小补，要么进行根本的全方位的改革，通过对整个方向、内容、机构、人员进行全面更新，使世行能够满足今后50年的需要。沃尔芬森在《战略合同》中坚决地写道：“我们选择了后者，决心用两年时间进行一次全方位的改革。”
在改革的项目上，沃尔芬森具体提出了四个方面：
（1） 改进业务质量：提高业务的质量和产品开发能力，建立适合新需要的业务组织结构；
（2） 加强重点部门：社会发展、农村发展、金融发展、非洲、反腐败和私人部门。敏锐的人注意到，在这些被例举部门中，一向是世行重点的基础设施被悄然摒弃了；
（3） 建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播；
（4） 改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革。
总之，“增加发展的能力和影响力”是《战略合同》的核心，用一句在中国十分流行的话来说，这份合同中从始至终贯穿的理念就是：发展，发展，发展是硬道理。
沃尔芬森在《战略合同》的最后写道：
“世行最基本的目标是减少贫困。今后，我们的工作是让这个目标更有效率地实现。
我们将通过改革使世行成为一个灵活的、有成本观念的、拥有各个领域专家的、发展中国家的催化剂。我们要致力于减少全球贫困并产生实效。我们也将在承诺世行服务的广度、质量和及时性方面做到显著的改进。
我们将努力地、更加系统地观察发展中国家，用可以衡量的指数来监测我们的每一项援助项目，这是一个高远的目标。
我决心，要让每一块美金都发挥出最大的效用。我已经告诉所有的管理人员，他们必须认真地去了解每一个项目和预算，把更多的人力投入到援助的第一线去。我们将启动一个彻底的、支出有效的审核系统······我意识到这个《战略合同》是雄心勃勃的，我们将面临很多艰难的选择，我们必须保持最清醒的意识，我们的客户每天都要面对大规模的贫穷，我们有责任帮助他们，我们有责任尽全力地帮助他们。”
这套方案的改革面很广，涉及到银行产品、服务、人员激励机制、世行内部与外部的联系等方方面面，需要两年总共2·5亿美元的支持。为此，沃尔芬森提出了一系列数据化的评估目标，其中包括，工作质量的自我评估满意率要从66％上升到100％，项目达标的第三方评估要从65％上升到75％（世行内部有一个独立的“业务评价局”，直接向执董会负责）。
为会员国提供服务的费用，占整个行政费用的比例从52％提高到60％（相当于每年1·5亿美元），等等。
应该说，沃尔芬森给自己出了一道不小的难题。他试图让发展业务，即：改进业务质量和加强重点部门 ；组织管理即：建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播；改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革等四个方面
同步并行，全面地改造世界银行。正如外界所评论那样，这是一份充满了华尔街气质的反贫穷宣言。它第一次把质量、监测、成本等纯商业理念，与反对贫穷、反对腐败等社会名词融合在一起，给向来理想主义色彩浓烈的世界银行注入强劲的新鲜的空气。尽管在此之前，效率与质量也是世行一直在反思和改进的方向，但是从来没有决策层把它提到如此迫切和战略性的高度。
这个《战略合同》不但成为之后两年世行改革的主轴思想，对未来很长时间都有着更深远地影响。也可以说，沃尔芬森在世行的十年改革，在这份不长的文件中已经确定了基调。
“这是一个新时代的开始。”当我再次认真读完这份我参与起草的文件的时候，我这样想。不过当时我没有想到的是，自己竟会成为这个《战略合同》的主要推进者和实施者。
。。
意外晋升：“你有没有考虑过你自己？”（1）
“章是一个火箭般窜升的低调的人。”
―― 世行工会报刊
当改革风暴即将刮起的时候，世行核心管理层出现了人事变动。负责业务的高级副行长、印度籍的卡基（Kaji）宣布退休。一个空缺出现了。
在世行庞大的官僚体系中，副行长级的职位有20个（到2000年，由于业务的增多而添加到27个），日常的管理团队有7位，而最核心的执行委员会则有五位，分别是行长、常务副行长、两位主管业务的高级副行长、一位主管行政的高级副行长。我作为副行长兼秘书长，属于7人管理团队之一（与我同样级别的还有法律总顾问），当时的我尚未进入最核心的执委会。卡基的离职，意味着执委会需要一个新的人物来替补。
在卡基宣布退休后不久，常务副行长、瑞典人斯万·山德斯壮姆（Sven·Sandstrom）约我共进午餐，他问我，“依你看谁将是替代卡基的合适人选？”
我说，我虽然来了快两年，对具体的人头还不是很熟悉，这个位子很重要，从世行出发，除了才能，还应该考虑发展中国家与发达国家的人选平衡。
接着，我们把可能备选的名单一一过了一遍，我坦率而简短地谈了自己的看法。他认真听着。斯万不是一个话语很多的人，他只是偶尔点一下头。
快吃完饭，正要站起来。他突然脸带笑容但语调认真地说，“晟曼，你有没有考虑过你自己？”
我以为他在开玩笑，便真诚地回答说，“我入世行不久，一是不敢想，二是不敢当。”
我说的是真心话。尽管我到世行已经两年多了，但我并没有长期的打算，我认为我早晚都会奉召回国，因此，我的住房还是租住的，我的中国外交护照也没有更换。
斯万听了我的回答，无声地笑笑，没有接着说什么。
大概又过了一周，行长办公室来电话，通知我行长要约我共进午餐，一起的还有斯万和沃尔芬森的私人顾问、前哈佛商学院院长J·麦克瑟。我准时来到行长的私人餐厅，坐下不久，行长就话归主题，他说，“我们今天是工作午餐。关于卡基走后的分工问题，斯万与我讲了，我同意由他接管卡基负责的地区业务部分，人事、行政部门的高级副行长，经过征询各方意见，晟曼，我想让你来接替。”
说到这里，他看看其他两人，他们均点头，并向我表示了祝贺。
这个决定完全出乎我的意料，我连连说，“我不行，太年轻，你们还是再考虑一下其他的人选。”
沃尔芬森笑着说：“我观察了你两年，也听了其他人的评价，我看你是最合适的人选。40岁也许对世行惯例和你们中国的传统来说，比较年轻，但是对迅速发展的世界来说并不年轻。我当初在所罗门投资银行干的时候，40岁都已经是老人了。”说到这里，商学院院长也接茬说，“人选的核心是能力，而不是年龄。”斯万也接着说，“晟曼，你别谦虚，你能干好，我们一起干。”
显然他们已经事先商量过了。鉴于此，我只好改口说，“如果行长信任，我一定会不负众望”
11月14日，沃尔芬森在执董会的例行会议上宣布了世行新的五人领导班子。
就这样，我在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚刚四十岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，我的同事们都在50岁以上，除了行长，别的几位都已经在世行工作了二十年以上。
不久之后，沃尔芬森又向执董会提议，除了常务副行长之外，我也可以代表他主持执董会。这意味着，我实际上成为了世行的三号人物。
我的快速升迁，在世行的成员国和世行内部成了一条大新闻。12月5日的世行工会报纸上评论说，“章是一个火箭般窜升的低调的人。”，文章写道，“这个中国人很能干，提升很快，他善于保持各方的平衡，遇事不慌，敢于决策，效率很高。”工会习惯对世行管理局持批评态度，要他们积极评价一个世行现任高官，这可是很破例的。
而在了解内情的人们看来，这个消息似乎不算意外。11月25日，即将离任的法国执董马克·奥瑟曼（Mark Autheman）在告别信中写道：“章好象是执董会的第二十五个成员，他是管理当局与执董会之间的桥梁，是优秀的典范。他象是一棵树，每年都在成长，都在结果子。”一位副行长则在听到这个消息后说：“任何有嗅觉的人都不会感到意外。”
在任命宣布后的一次招待会上，已经退休的卡基告诉我，是他向沃尔芬森推荐了我。卡基是我十分敬重的前辈，80年代初，我刚到财政部世行处工作的时候，曾在北京接待过他，他先后担任管理中国局局长和东亚太平洋地区的副行长。也许由于多年的交道，所以他对我比较了解。他对我说，“新行长来后，有时候议而不决，班子里能说会道的多，敢于做决定的少。从这两年观察，你虽然话语不多，但是很沉着稳重，敢于做决定，而且你来自最大的发展中国家，你应该是比较合适的人选。”
客观的说，在我的升迁问题上，卡基等人的推荐和我个人的表现，都是重要的原因，在过去两年里，秘书局的改革、香港年会的成功举办以及协助行长推进改革方案等工作，均给沃尔芬森留下了深刻的印象。不过，一个同样重要的原因是，中国的崛起和发展中国家在世行组织中的角色越来越重要。
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意外晋升：“你有没有考虑过你自己？”（2）
到90年代中后期，快速发展的中国成为世行最大的借款国。从1995到1997的三年里，中国一直是世行最大的借款国，总计贷款88亿美元。每年在世行的总贷款量中，中国所占比例都超过了13％。
与此相关的是，沃尔芬森需要一个来自发展中国家的人选进入他的核心团队。在原有的五人小组中，行长和负责财务的高级副行长是美国人，常务副行长是瑞典人，另一个业务副行长是德国人，只有印度人卡基是来自发展中国家的，这样的构成保持着发达和发展中国家代表性的平衡。随着卡基的退休，理应由一个来自发展中国家的人选进行递补，在这一点上，我显然占到了天时、地利、人和。
人事改革：“棉花包着的铁拳”（1）
“我们有了一个机会，几十年抓住用人制度的根本问题，去发展一个真正意义上的、整合的、灵活而多元化的全球化团队。”
沃尔芬森在《战略合同》中提出了四个方面的改革项目，作为新晋升的高级副行长，我要负责其中的两个项目，其中之一，就是最最麻烦和不讨好的人事改革项目。
尽管前途艰险，但是改革是没有办法停顿下来的。
我做的第一件事情，是召集人事部门了解情况。人事改革的涉及面很宽，考虑到世行的国际组织属性及它悠久的组织文化，方案是不能在阁楼里设计的，它必须得到职员、工会以及董事会的全方位支持。为此，我组建了一个人事改革委员会，由方方面面的副行长组成，我任组长，两个专职的高级经理直接向我负责，这两个人都是我精心挑选的，其中一位是从业务部门抽调出来的局长，另一个是人事部门的局长。我在这个委员会下面又设立了四个专门的工作小组，其中三个小组负责具体改革方案的设计，一个是特别沟通小组。我深感，人事改革牵一发而动全身，必须谨慎行之，在世行历史上，一说人事改革，就是裁员，稍有不慎，就会谣言四起，造成全行动荡。因而，我决定成立沟通小组，负责与员工广泛交流，保证信息可以准确及时地传递到员工，不至于产生过多的猜测。这个特别小组的创意和有效工作，为日后的改革推进起到了很好的护航作用。
改革班子设立之后，我们便召开了多次员工会议，听取员工对现有人事制度的意见，主要目的是发现弊端，统一思想，看到为什么要改，怎么改。在这样的讨论中，世行的人事制度弊端都被一一地挖了出来，其中最突出的有六个方面：一是，员工身份过于复杂，银行内既有长期工、短期工、合同工，还有临时工，由于待遇不一，造成层层矛盾，工种与性质不统一的情况普遍存在；二是员工技能老化，世行员工在招聘进来的时候都是层层筛选，优中选优，然而进入银行后，却只用而不培训，常年下来，外部世界发生很多变化，职员的知识和技能却跟不上而变得老化了；三是，员工构成不能反映成员国构成，虽然世行员工的多国化特征还是比较明显的，但是仍比较集中在20几个国家中，很多国家对此很有意见；四是奖惩不分明，干多、干少、干好、干坏、区别不明显；五是，等级众多，令人厌烦，世行内部有28个级别，与此相关的，薪酬制度也十分复杂；六是，福利不统一，很多福利政策不经济，与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节，成本越来越高，却没有起到技能更新、鼓励优秀的作用。
上述种种病症，都可谓是官僚病和大机构病，在很多组织和机构中都存在。人人都在喊叫应该改革，但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上，委员会内部又分成了两种观点，一种观点是小修小补，他们认为，人事制度涉及到每个人的利益，搞不好会造成人心浮动，影响工作，加上每个弊端都有特定的历史背景，很难彻底根除。另一种观点是必须彻底改革，他们认为，与其不断小痛，不如大痛一次。
双方意见不和，多次开会争得面红耳赤。世行职员中，经济学家和博士本来就多，碰到这种百年没有定论的理论问题，大家当然十分的来劲，每每争辩得不可开交，天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。最有意思的一个观点是，公司的人事改革，关键不在政策，而在人。只要是恰当的人，坏的政策也会被执行成正确的，反之，如果人不行，再好的政策也会被扭曲得面目全非。这种似是而非的论点已近乎诡辩，让人听之前神智清醒，听之后反倒云里雾里。
在权衡各项利弊之后，我单独向行长做了汇报。我认为，由于政策之间都有一定的关联性，小修补不能根本解决