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丹东等一带的汽配企业带动起来。
但事不如愿！
就如同仰融几年前所预测到的，中国的家庭轿车市场真的到了井喷的时代，但华晨的脚步却渐渐地迟滞了起来。2004年，“中华”轿车销量迅速下滑到1．09万辆，同比下降15％，经营亏损6亿元。金杯“海狮”的销量为6．1万辆，同比下降18％，丢失了保持5年的全国销量冠军，跟鼎盛时期的2000年更是不可同日而语。
与美国通用合作的雪佛兰卡车和SUV项目一直处于亏损状态，2004年被上海通用整合；与英国出租车公司生产奥斯丁出租车的项目也因中方终止合同而半途告吹，已支付的7000万元模具费无法收回；与宝马公司合资生产宝马3系和5系的项目一直受到销售的困扰，中方最终放弃了在合资公司中的主导权。
2005年上半年，华晨汽车发布亏损报告，半年报亏2．99亿元。9月，《资本市场》杂志的记者前往沈阳采访，竟然找不到华晨总部的办公地点。面对这样的情况，辽宁省国资委官员称，华晨汽车集团是中外合资企业，不是国有企业，不属于他们的管辖范围；经贸委官员则表示，不清楚华晨汽车究竟归属哪个部门，所以无法提供情况。到2005年底，华晨的最高管理者在3年多时间里走马灯似的换了四茬人。 。。
仰融：在“资本迷宫”里走失（9）
这家在14年历史中资产迅速做大的中国汽车公司，一个平空而起的中国汽车自主品牌，它的命运在第11个年头上发生了急速的转折。人们开始怀念仰融，三年多前，汽车界说起华晨、说起仰融，即便不怀揣一份紧张，多多少少也有几分好奇、或者提防。那时，善于起势造势的“颠覆者仰融”以他的讲述和华晨环环紧扣的商业操作给人们展现了一条新型造车路线，如今的华晨还能让人恐惧吗？
而仰融也在大洋彼岸时时为华晨的处境感到痛心，“因为没有为华晨培养接班人”，他也等待能重新为华晨服务。这是很悲情的一幕，一个企业和一个曾经拯救过企业的企业家隔空相望，泪眼相盼。
“我不会再做一块起来打击我曾经指导过、工作过的企业。如果不能重新做华晨，我再也不会走汽车制造这条路，再也不过问了。我是个有信仰的人，我会为华晨的明天祈祷，为这个企业能够再次得到重生而祈祷。祝他们能在艰苦的道路上闯出来。我和华晨之间是否能有完美的结果要看双方的诚意，不是单方面能够决定的。虽然阴差阳错，发生了一个很大的误会，但是我相信这个误会到今天也差不多清楚了。如果有机会能重返岗位，我认为这是双赢的。当然，这是我个人的愿望。”这是2005年，仰融接受《中国企业家》如此说。
曾经的官司大战被仰融说成是“误会”，也许全部是出自于对华晨的那份执着吧。
【人物聚焦】
仰融的宿命
名流似乎都逃脱不了宿命。
“成也萧何，败也萧何”是汉初名将韩信的宿命。
仰融虽说还未能跟韩信齐名，但是仰融的宿命却是“成也体制，败也体制”。
表面上看起来，是仰融塑造了“华晨帝国”，“华晨帝国”却撇下了仰融。实际上是“体制”成就了仰融，“体制”也抛弃了仰融。
华晨是国有的，还是仰融个人的，一直是确定仰融在“华晨帝国”里地位的关键。现在看来，华晨已经定位为国有，那么资本背后的力量就可以很轻易地打发掉仰融。仰融的强硬——“原始股本上，国家没有给一分钱，基金会没有给一分钱，任何部门也没有给我一分钱，任何时候也没有国家给我一分钱的凭据”——也就被慢慢消解。
从写在公司文件上的股权结构上看，华晨最大股东是中国金融教育发展基金，拥有40％的股权。而据华晨过去的公开说法，之所以要形成这样的股权结构，“是因为当初在美国上市时，美国有关部门不能接受华晨为私人资本，故此该公司须设立这种架构，成立一个非牟利的基金持有该公司。”
如果华晨的解释没有问题，让仰融很难堪的地方，可能就在这里了。华晨当初由于体制或者制度原因，“引进”了一个“国”字头的机构，从而顺利上市，今天这个机构代表自己的资本发话了，仰融无话可说地出局也就很容易理解。
这种为了达到目的而绕开某种体制的企业内部制度安排，很容易让人想起当初国内的很多“红帽子”企业。有意思的是，华晨这样在美国上市时，国内是大量出现“红帽子”企业的时候。仰融是不是受“红帽子”企业的启发才这样做，不得而知，但是仰融的安排，无非也是借用了一顶“红帽子”。
资金本来是个人的或者是个人在民间筹集来的，由于担心和怀疑，再加上某些政策的限制，只好把这些企业都注册为集体的，而挂靠在一些官方机构下，等后来这些企业做大了时，牵动的各方利益也就越来越多，于是“红帽子”企业的产权问题就变得越来越严重，矛盾多得很难化开。 电子书 分享网站
仰融：在“资本迷宫”里走失（10）
仰融身为“华晨帝国”的主要打造者，肯定不甘心轻易退出华晨。这几年仰融就跟“红帽子”一直在变“帽子戏法”，用《财经时报》7月19日的说法就是“仰融资金偷逃杭州湾”——仰融一直对跨海大桥情有独钟，于是仰融这几年就通过眼花缭乱的资本运作手段，早就悄悄把资金转移到杭州湾了。仰融曾在接受《财经时报》采访时说，“在杭州湾跨海大桥项目的投资上，我与大股东的意见分歧较大”，这是仰融出局的根本原因。
我却认为仰融出局的根本原因应该是那个“红帽子”问题。跟许多有过“红帽子”经历的企业领导者一样，如果摆脱不了“红帽子”，就会离开“红帽子”，但在自己出局之前，就会不由自主地“偷逃”资金到自己的势力范围里。
“红帽子”帮助了仰融，也“除掉”了仰融。这是仰融的宿命，也是很多跟仰融一样人的宿命。个人的某些东西如果一直得不到充分肯定，可能还会有更多的人摆脱不了这样的宿命。
【案例分析】
仰融究竟在争什么？改革凸现产权归属矛盾
出走美国后遭批捕，付出沉重代价希望争夺的华晨资产全捐给慈善机构，仰融与华晨之间的产权之争，实际上标志着中国社会经济发展进入了新的十字路口。改革之初，“摸着石头过河”的方式留下了许多历史问题，当资产膨胀之后，产权归属的矛盾就凸现出来，究竟应该以什么准则来规范处理？
在华东政法学院举办的“企业转制产权界定法律适用研讨会”上，仰融的全权代理律师、深圳正大律师事务所吴克祥律师公开宣布，仰融早在8月份已经授权其捐赠华晨系资产，这与此前媒体所认为的华晨资产收归国有大为不同。
吴克祥公布的仰融在美国立下的捐赠资产委托书主要内容为：“委托受托人将法律确认我应得的华晨系资产，在扣除律师费、应付税款和其他一切相关的费用开支后，全部捐赠给委托人书面指定的非盈利性社会团体或慈善机构”。
仰融在出走美国后遭批捕，付出沉重代价所争的华晨资产其实一分钱也没留给自己，那么仰融究竟在争什么呢？
十年前的后遗症
十年前由仰融创建的华晨集团，以汽车制造为主业，仰融以香港注册的华晨公司与沈阳金杯汽车合资，成立了沈阳金杯客车制造有限公司，注册资本2998万美元，金杯占60％的股份，华晨投入1200万美元，占40％的股份。
为使企业得以在美国上市，仰融接受律师建议，“不以个人资产、更不能以国有资产控股上市”，而改以华晨、人民银行教育司等四家单位共同设立了“中国金融教育发展基金会”，并在百慕大成立“华晨中国汽车控股有限公司”（CBA），仰融将华晨在沈阳金杯客车四成股权划入基金会，并通过同金杯股份换股的方式，使CBA成为金客公司51％股权持有人。完成了上市前所有重组工作后，基金会授权仰融处理“所有事宜”，但是双方在当时都没有签署法律文件。
这一当年“摸着石头过河”的举措，虽然成功地“过了河”，CBA于1992年在纽约成功上市，但却在“教育基金会”上留下了产权不明的后遗症。华晨壮大后，仰融开始发觉应该解决这一历史遗留问题。
90年代中后期，一些国际级的汽车制造商慕名前来合作，仰融曾考虑如何处理产权问题。并于去年5月提出了由管理层集资，以28亿人民币的价格购回资产的想法，辽宁省政府有关领导当时没表示反对。
2002年3月，财政部致函辽宁省政府，将香港华晨中国汽车、圆通科技、珠海华晨控股及其派生的所有公司的国有股股权一并划转辽宁省政府，紧接着，辽宁省成立由省政府领导任组长的接受华晨资产工作组。
十年后的资产之争
据仰融的代理律师李运柯介绍，在此后工作组清理华晨资产工作中，对于要不要先明确企业的性质、涉及到上市公司的该不该向公众公告以及如何明确企业产权结构等问题，仰融与工作组始终不能协调，工作组在执行过程中实际上是要将整个华晨资产全部收归国有。
李运柯告诉记者，仰融一直承认这样一个事实，当年华晨到美国上市是在没有先例的情况下操作的，的确留下了一些历史遗留问题。
十年来，国家没有给华晨投过一分钱。而目前华晨已经由1200万美元发展成现在达30亿元人民币的净资产，旗下6家上市公司及其他非上市公司的总资产加起来近300亿元人民币。
“仰融从来没有认为这些财产都是他个人的，仰融一再强调，他只是想圆一个中国汽车梦。”李运柯说。
产权界定引法律探讨
在11月13日的研讨会上，华晨案例成为了与会专家、学者以及律师的讨论核心，大家围绕华晨资产纠纷的一系列法律问题进行了热烈的讨论，国家当初对华晨到底有没有原始投入，应如何界定？华晨的资产中究竟产权归属如何？
部分与会专家认为，仰融与华晨之间的产权之争，实际上标志着中国社会经济发展进入了新的十字路口。当初“摸着石头过河”的方式留下了许多历史问题，当资产膨胀之后，产权归属的矛盾就凸现出来，究竟应该以什么准则来规范处理？改革之初强调“让一部分人先富起来”，现在是继续养鸡生蛋，还是杀鸡取卵？深化改革，如何给民企发展以更宽松的环境？
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罗成：“东方不败”的悲哀（1）
罗成，的确是30年企业史上的一个神秘人物：5年垒起110亿元资产的空手道，20亿元贷款运作100亿元投资的资金链，拆借25亿元资金炒作。珠海创业，因为股权，败走出局；正当所有的人都感叹他曾经带领的企业衰落的时候，他又回来了，并且在股市创造了一个“亿安神话”。有人把罗成的两次创业经历说成是英雄之举，这一点，罗成也自知，且把这种个人英雄的成分推到极致，最终被社会淘汰。
时势造英雄，罗成最终落败了，但他起码有“枭雄”的气韵。
第一次创业
罗成原名罗湘江，广东湛江人，上有一兄一姐，其父在1949年前是一个大地主，廉江县城一条街都曾是他家的。其父娶了几房太太，其母是最小的一个。其父母在上世纪60年代先后身亡，家境由此一落千丈。罗成本人受教育程度不高，自小胆大，属于敢为人先之人。因家境贫寒，为改变命运，在1982年，中国改革开放刚刚起步，罗成（当时叫罗湘江） 就告别湛江老家，闯到东北倒腾手表之类的小生意，发了一点小财。后来，罗成因“投机倒把罪”入狱，但他坚持不懈地申诉，终于提前出狱。但数十万元的资本原始积累全部被罚没，两手空空重谋生路。
罗成曾在沈珠贸易公司任职，从最底层一直爬到副经理位置。这家小公司是沈阳与珠海电子公司合办，罗成也就搭上了珠海方面的关系。
1986年，珠海电子局改制为珠海电子公司后，投资50万元注册一家做贸易的东大发展公司。1988年，东大公司濒于破产，被迫公开招聘能人。罗成闻讯，立刻前往应聘，以第一年上缴60万元承包利润而中标，实际上这是一个被高估的标底，但罗成冒了这个险。
罗成第一年没能完成承包指标。但他自掏腰包，并向亲朋拆借，补足欠款。此举为罗成赢得极大信任，完全撒手让其经营。
第二年，罗成主营水货彩电贸易。他并不牟取单台暴利，而是大批量甩给下家，尽快脱手。因此，东大的彩电总是一批批地有人抢着买。
1989年，罗成上交利润300万元，1990年上交利润1000万元。
从1987年至1995年的8年间，罗成将其发展为东大集团，年销售额近20亿元。当时，无论资产规模和销售收入均在惠州TCL和珠海格力空调之上，名列中国电子百强第16位。
罗成在珠海干得轰轰烈烈，曾是红极一时的人物。上世纪90年代，东大开始代理夏普的平面直角彩电。一台净赚200元，因此东大的年终奖在珠海是出了名的，1992年是20万、30万元地发。
彩电之后，罗成与索尼合作建了东大音响厂，每台几百元成本，卖1500多元还脱销。东大又做了化妆品厂、生物制药厂，与台湾人合资做鞋厂，什么赚钱就加工什么。
1992年，小平南巡。一个偶然的机会，把罗成拽进房地产业。他收购了珠海市中心一家玻璃厂，投资兴建东大电子城，占地11万平方米，建筑面积17万平方米，气魄很大，国内少见。
在珠海，罗成把事业搞得红红火火，东大的多元化可谓全面开花。1994年，东大进入全国500家最大工业企业行列。罗成获得“广东省十大杰出青年”称号，并与格力老总冼文同为副市长竞选人。
1995年，罗成突然离开他一手打造的珠海东大集团。在他离任前，东大集团刚刚与新加坡某集团合资完毕，外方投资亿元。
罗成：“东方不败”的悲哀（2）
关于罗成辞职的原因，一直是他心中永远的痛，他创造了东大，东大却不是他的，产权上没他的份儿。这曾经是中国一代企业家的悲哀。
此事在南方商界曾惹出轰动一时的“东大震荡”，东大集团由此衰落直至破产。
第二次创业
1994年，罗成加盟香港亿安公司。他把名字改为罗成（以前的名字叫罗湘江），期待事业成功的意思。，罗成要创造“东方不败”。
1985年在香港成立，有四个合伙人。1994年，罗成掌控亿安时，自有资金甚少，基本是空壳公司。有传说，罗成就是合伙人之一，因为，亿安的高层很多都是东大的。
经过第一次创业的成功，自信心十足的罗成的胆子大了，罗成不止一次对身边人说，做企业的思路是“迅速做大”，做大事才过瘾。
罗成第一个大手笔是收购曾为广州十大工程之一的亿安广场。在没有任何抵押物的情况下，罗成找到一个不便抛头露面的行政性机构借款2亿元，签下8亿元投资的亿安广场项目。这可能是罗成在东大时积攒的一些政府资源的帮助。
亿安广场是广州市越秀区的旧城区改造项目。1994年初，中外合作性质的广州亿安广场房地产发展公司经过有关部门批准成立，董事长为罗成，外方投资者是罗成控股的“香港亿安集团”。目前亿安广场由亿安集团控股，并作为亿安集团的总部。
亿安广场房地产项目，最初约定采取的合作方式是：房地产公司注册资本亿港元，项目总投资额亿港元，均由香港亿安集团认缴，中方企业负责提供土地开发使用权和拆迁安置以及承担该楼宇的设计施工。
第二个大手笔是收购烂尾楼。在1993年宏观调控之后，中国房地产遭遇第一次危机，海南等地烂尾楼到处都有。罗成认为，这些“不良资产”只是休克。亿安选择收购后在一年内可以建成的楼盘。
贵阳中天酒店项目，是罗成谈下的第一个烂尾楼项目。罗成变不出现钱投资中天酒店，他便与中天集团进行股份合作共同开发，中天占35％，罗成占 65％，这样就无需支付定金。建设资金他通过中天集团旗下的建筑工程公司垫资开工，并从香港引进融资、挤占其他施工单位的工程款等实现。
1997年下半年，罗成谈下广州花地明珠大酒店。罗成只付300万元，获得控股权。仅用106天便开业，创造“花地明珠速度”。开张头几个月，在当地名声鹊起，一天至少20万元营业收入。1998年4月，广州开始“严打扫黄”，娱乐业骤衰。花地明珠店内冷清，一派萧条。一个黄金项目转眼之间变成垃圾项目，谁还接盘。亿元投资额的花地明珠酒店卖不掉只能自营，任其长期亏损。
1997年香港爆发金融风暴，首当其冲是中天酒店。罗成的港资管道越来越细，以至断流。恰巧和中天发生一次争端，罗成借故停工。亿元投资额的中天酒店只能半路而弃。
雪上加霜的是，负责亿安广场的那家公司把钱搞光只挖了一个大坑。罗成被迫接过亿安广场的操作权，可他这已是无米之炊。他用从机构拆借的2亿元启 动项目，再以卖楼花和银行贷款，自成运转系统。可是，乱买楼花，被迫叫停。亿安广场奄奄一息，直到1998年3月罗成才搞到一笔4000万元的高息贷款，暂解燃眉之急，但无助于扭转8亿元投资额在建的亿安广场整体颓势。
罗成：“东方不败”的悲哀（3）
在罗成最初的布局中，亿安广场牟取长线稳定回报，烂尾工程是短线快速获利。一长一短互为犄角，但由于手中资源不足，香港又突生金融风暴，罗成如高空风筝悬丝一线。
走投无路之际，诸多良机从天而降。关系、机会、交易、项目、圈钱，五大因素巧妙组合，罗成拿下三大基础设施项目：“江门1973线公路项目”、 广州市广园东快速路、“广州市交通主枢纽13个货运站场项目”，帮助银行进行金融创新，三大项目拿到贷款亿元，这源于罗成多年积累的政府资源。
罗成具有熊心豹胆。按规定，投资基础设施的自由资金不得低于30％。亿安没钱，罗成给银行提供了一种金�