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个人的品牌化风潮在上世纪80年代后期开始出现。当时在美国，企业重组进行得如火如荼。此前一直有稳定工作保障的IBM、GM、摩托罗拉等大企业纷纷上演了重组大戏。在这个过程中，具备专业技能和职业的“品牌人才”换工作并不费力。但是品牌价值较低的人员找工作吃了不少苦头，以至于只要能谋到一份差事就不在乎年薪多少，有些人甚至接受了不到原先一半水平的年薪。于是专业技能和职业认可度成为了职场中非常重要的话题。
其实这种变化早已出现。1971年，《哈佛商业评论》以“新组织人的登场”为题刊登了一篇论文。其中所说的就是在组织中管理自身经历的所谓“新的职场人”。说到“新”当然和过去不同，那么过去的“职场人”是什么样的呢？
1956年美国《组织人》杂志中出现“组织人”一词，指那些为晋升而工作的“为组织存在、隶属并依赖于组织的”职场人。而在“企业人”时代，出现在正面的只有企业，几乎看不到个人，组织的成长等直接关系到个人的幸福。那个时候的幸福就是选对组织并努力使其成长、发展的过程。
但是这种“组织人”和“企业人”在经历上世纪80年代的美国萧条期和大量失业之后完全瓦解。随着大都会人寿、IBM、惠普、柯达等被认为是永远的避风港的大企业相继启动重组和大规模裁员，“组织人”消失得无影无踪。
《哈佛商业评论》仿佛早已料到这种情况，预测除了传统概念的“组织人”和“企业人”之外，还将出现具备自身品牌并管理自身经历的“职业人”和“品牌人”。因为企业不再保护或培养个人，个人需要自我管理，只有这样才能提升自身的品牌价值。
“自我管理”的提法也基于此。正因为自我管理和培育能够提升自身价值，所以要像经营公司一样管理自己。每个人都是经营“自己公司”的社长和CEO，因此要有一定的经营理念才能在激烈的人才市场竞争中生存下去。
彼得·德鲁克在其著作《德鲁克文集》中这样写到：“每个人都要在退休以后保持旺盛的社会活动以应对第二、第三人生。为了退休以后的生活，也为了管理好现在所属的组织，都要做好自我管理。自我管理的重要性丝毫不逊于组织管理或社会管理。”
做好自我管理也就是打造并管理自我品牌。那么个人的品牌，即自我品牌到底指什么呢？构成个人品牌的因素很多，面相和语气、性格、穿着、月收入或财产、住房、私家车、老家或曾经居住过的地方、政治倾向、毕业院校、职业和工作单位等都对个人品牌产生影响。其中对个人品牌影响最大的是职业和工作单位。
职业和工作单位作为“个人品牌的核心内容”，展现着个人的工作和人生，包括业务内容、专业领域、收入、兴趣等。据说声学家仅凭说话声就能判断某个人的职业或收入水平、教育程度等，准确率高达90％以上，我们可以通过职业推测某人的具体情况。
如上所述，品牌是个人所拥有的核心竞争力的结晶体。打造品牌就是积累核心竞争力，品牌营销就是推广核心竞争力。打造并管理自我品牌、提升其价值也就是建立和维持自己的核心竞争力并向市场推广。
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打造自己独有的核心能力
…竞争中获胜的能力、独有的优势就是个人的核心竞争力。
专业技能是核心竞争力的基础。
“核心竞争力”理论是密歇根大学商学院的普拉·哈拉德教授和伦敦商学院的加里·哈默尔教授在1990年共同提出的。他们认为随着竞争的日益加剧和技术变化的加快，市场变得越来越难以预测，因此要摆脱侧重于外部环境的经营战略，应该在企业内部寻找成功的源泉，于是提出了“核心竞争力”概念。
核心竞争力并非单纯地指企业所擅长的业务。这里所说的核心竞争力是指远超竞争对手的能力，是能够给顾客带来更高满意度的企业力量。
个人的核心竞争力也并不只是意味着卓越的能力，是能在竞争中取胜的能力，与众不同的自己独有的优势。个人的核心竞争力应该有助于提高自身的价值，而且能够向其他领域拓展。特别是别人很难模仿、不容易超过你的能力。这里包括专业技能、推进力、承受力、领导能力、分析能力、应急能力、商业敏感度等多种因素，其中专业技能是核心竞争力的基础。
打造个人的核心竞争力并非一日之功。一开始会感觉自己非常渺小和微弱，在确定目标后要通过长期不懈的积累才能实现。要打造核心竞争力、建立自我品牌的人应该时刻思考下列问题。
我想做什么？
人的一生终归是要做自己喜欢做的事情。如果不适合自己或不喜欢做，年薪再高、工作条件再好，最终还是会离开。相反如果是自己喜欢做的事情，就可以长期做下去，专业能力和业绩也会提高。因此要尽可能做自己喜欢做的事情，选择与其最接近的才有可能成功。
在和自己的人生目标不一致的道路上找到自我品牌是不可能的。所以有必要仔细想想自己为什么做这件事、真正想做的事情是什么。如果答案是年薪、人际关系、名声等与人生目标不相干的一些理由，离职或调职只是时间问题，在那里很难期待自我品牌的提升。自我品牌必须要和“今后想做的事情”挂上钩。
目前在积累什么样的能力？
随着年龄的增长，人们会经历和学习很多东西，其中总会有自己希望发展的领域。善于管理自我品牌的人会尽早发现这个领域，然后集中攻破和有效培育。
例如某人在大学攻读了管理学，之后一直在消费品公司做营销业务，他就可以打造营销品牌。只要不讨厌营销业务，就应该阅读相关领域的书籍，参加相关研讨会，与有才能的营销专家们建立人际网络。
同样，如果你毕业于计算机专业，目前在SI公司（德国一家年轻有活力的公司，致力于传感器系统和检测装置的研发、生产和销售——编者注）做研发工作，就应该积极参与大型项目，坚持相关领域的学习，打好SI专家的基础，最终打造自我品牌。经过这种过程成为SI领域的专家，就可以担任项目经理或晋升为公司的高管，还可以自主创业。
因此为了打造和培育自我品牌，需要弄清楚“自己目前在积累什么样的能力”。无论你更换过多少次工作，有多么复杂的经历或接受过多少训练，只要从事过的业务具有一贯性，你就会具备一定的专业能力。比如虽然经历了汽车、服装、食品等不同行业，但是在这些公司负责的都是人事业务，说明你已经积累了人事管理经验。相反从事过石化企业、精密化工企业、炼油企业等类似行业，期间担任过人事、营业、采购、工厂管理等不同的业务，那么你几乎不具备与职务相关的专业能力。
特别是自己正在积累的和想要积累的专业领域不一致时有必要认真考虑。希望积累人力资源方面的经验成为HR领域的专家，却因为第一个扣子扣错，一直在做营销业务，这样问题就复杂了。因为在市场判定身价的标准是“已经积累的”而不是“想要积累的”。
出现这种情况，就不是单纯的职业或工作单位层面的问题了，应该从整个人生的角度认真考量。有可能要改变人生目标或重新规划职业方向；也可能要把以前的全部推翻，从头开始制订目标和时间表。
市场对你的专业能力评价如何？
如前所述，市场竞争催生了个人品牌并赋予了它重要意义。除非将职业和工作当成兴趣爱好，任何人都希望自己的专业技能在市场上赢得高价，即使现在不是高价，至少要有那样的预期。市场价格取决于目前你满足市场需求的程度。过去的辉煌业绩或“以后可能实现”的不确定的前景并不重要。
个人的专业能力是由市场评价的，因此需要具备市场前景。房地产投资中重要的是稳定性、盈利水平以及变现能力。同样个人品牌也应该能够维持现有的职业和工作、具备成长和发展潜力以及可以随时离职。
这一点在企业内外都适用。企业和个人一样，同样要具有核心竞争力并且致力于培育这种核心竞争力。
比如对于网络教育企业，培训项目是其核心竞争力之一。近年来在网络教育市场上，培训项目开发方面的竞争非常激烈。网络教育并不是简单地将线下课程搬到网络上，要开发网络固有的、与网络特性相匹配的内容。可是制作这些内容需要投入大量的时间和金钱，因此网络教育的成败完全取决于掌握优质内容的多寡。所以任职于网络教育公司的人最好将投身于公司看作是培养核心竞争力的过程。
你的专业技能和公司的核心竞争力一致的话，至少在这个组织内具有稳定性和成长性优势。如果你的部门或业务与其他部门或业务有关联或有调动的机会，那就更好。另一方面，要考虑公司的外部环境，要从整个业务的角度考虑网络教育是否稳定，能否持续增长，转到别的领域有没有困难等问题。
在自己喜欢的领域中积累着核心竞争力，而且其市场前景也不错的话，可以说你已经在打造自己的品牌。不要抱怨现在的品牌太弱，因为品牌成长只是时间问题。但是如果自己“希望积累的”和“现在正在积累的”专业技能之间存在严重背离的现象，就应该立即停下来认真考虑。
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要想在企业存活，就必须成为骨干
企业永远缺少人才
…由于市场竞争加剧，经营环境越来越不确定，企业竭尽全力确保和留住核心人才。
在一家游戏公司工作的K先生最近神经变得极度敏感，他被公认为是出色的游戏开发者，而最近同时有两家公司以提高年薪50％以上为条件来挖自己。之前他只是由于喜欢而专心于游戏开发，对现在的公司也没什么不满。但是现在同时有两个公司来挖自己，就开始考虑自己现在的工作、公司和待遇了。
他开始知道，应该选择一个相同工作条件下待遇更好的公司，对自己的评价更高、对自己的发展更有利的公司。但是这件事情被同事们察觉之后，和同事间的关系就变得尴尬了。虽然他对同事轻描淡写地解释说这只是“对方的建议而已”，可对方社长每天亲自打来电话，另一个公司则通过大学同学不断打电话来示好。
不只K先生有这种烦恼，最近在韩国游戏行业内掀起了挖墙脚热潮。人才战愈演愈烈，让业内有能力的开发人员和营销骨干疲于招架。竞争公司和猎头公司不分昼夜地打来电话，再加上自己公司“前所未有的优待”，搞得他们晕头转向。
游戏业的挖墙脚之战之所以如此激烈，是因为最近游戏业大规模地展开兼并收购，一些首屈一指的企业进军游戏市场。由于行业的特点，游戏业被比喻为“人的生意”，“人的能量”决定生意的成败。再加上游戏开发者喜欢随着项目更换公司，很少有人在一个公司连续工作，所以对企业也不够忠诚。因此如果在挖墙脚战中失败，如果高级人才被竞争对手抢走，企业甚至会有破产的可能。
游戏行业展开的挖墙脚热潮是进入21世纪后在各跨国企业之间展开的“人才战争”的一部分。在韩国，出现了应届大学毕业生及往届未就业者约70万人同时抢夺仅6万多个就业岗位的“就业战”。与此相反，企业则展开了争夺核心人才的战争。企业间的人才战争可以说是很多跨国公司参与的“世界大战”，而在1998年金融危机之后迅速壮大并将目光转向世界市场的韩国企业也陆续宣布参战。
在这场跨国企业之间的人才战中，站在最前沿的是微软公司。该公司有一个由300多人组成的人才挖掘专业团队。他们的任务只有一个，整日到处挖掘人才。他们的工作就是参加展览会或者研讨会去寻觅真正的人才。
为了达到这个目的，他们甚至会向比尔·盖茨申请使用专用飞机，有时还会请求直接收购那个人才所在的公司。微软人事部首席副部长说：“虽然我们每年会收到20多万份简历，但是很多时候我们真正需要的人才并不来投简历。去年录用的五千多人中通过简历选拔的只有25％，而剩下的都是通过人才挖掘团队和猎头找到的。”
尽管慢半拍，但韩国的企业也开始竭尽全力寻找核心人才。三星和LG、韩国银行等企业为了引进海外的硕博士及其他高级人才，社长和高层职员亲自走访世界各国的主要大学。另外企业还会向他们提供入股股份和跳槽费，用快速晋升制度承诺他们快速晋升，破格给予他们高职位和高职务。
企业在全力挖掘核心人才的同时，也在防止人才外流上煞费苦心。最近一项调查结果显示，的韩国企业曾经经历过核心人才外流的事情。核心人才流失的话企业就会遭受打击。姑且不说人员更替所花的费用有多大，组织成员士气低落、知识产权和专业技术的流失，以及由于被迫中断或延迟正在进行的项目，都会给企业造成巨大的损失。
企业之所以不惜血本留住核心人才，是由于市场竞争的白热化以及竞争环境的不确定性。由于信息化和全球化的发展，市场变得不可预测。与过去不同，现在的企业为了适应市场的变化，必须随时改变自己的战略。
通用公司前任CEO杰克·韦尔奇把一生中70％的精力放在人才管理上，他在办公室里贴上了“人才第一，战略第二”的口号。他说“我之所以重视人才，是因为我相信有能力的人才能够制造出好的产品和服务”。如果说过去企业的核心竞争力是技术，那么现在能够顺应市场变化、充分发挥自我才能的人则成为了核心竞争力。
在企业的成长和发展中，比起优秀的战略和完善的系统，能够应对变化的坚实的组织力量更为重要。比尔·盖茨所说的“一个人可以养活几十万甚至几百万人的时代”现在已经成为现实。企业的命运取决于拥有多少具有稀缺性、创造性的人才。
先弄清公司需要什么样的人才吧
…只有与公司的目标一致、能帮助公司实现目标和收益的人才会成为核心人才。
怎样才算是核心人才？
企业在全力寻找核心人才，所以职场人士有必要研究一下怎样才能成为企业需要的核心人才，并为之而努力。如果成为企业需要的核心人才，你的将来就会有保障了。
企业如果引进和挖掘到了核心人才，会集中力量支持他们，使他们在企业里做出成绩。将他们安排在具有重要战略地位的工作和职位上，以提高他们的经验；或者优先给他们MBA等学习和研修的机会。像英国保诚金融集团，包括社长在内的高管会亲自指导核心人才的工作，与他们进行面谈。
一流企业干脆向核心人才提供保障一辈子的“职业生涯设计”。被选为企业的核心人才，意味着将会得到企业的大力支援，意味着将会被安排到培养经营者和特定领域专家的项目中。他们与最下层的普通职员是有区别的，可以说他们已经踏上了将才之路。
简单来说，企业需要的核心人才就是“成果显著、有领导能力的人”。核心人才最重要的就是业务能力过硬，即在特定的业务领域内具备最高能力。三星集团的*熙会长用“天才论”来说明这一点。虽然对于天才的判断标准各有所见，但是首先应该是公认的“了不起的人”。
但是核心人才不只是具备能力的人，不能付诸实践的能力不能称之为能力。核心人才的能力要用业绩来说明，那些业绩不一定是能够养活一万人的成果，但是起码你应该属于那20％的人群，去养活公司剩余的80％的人。《哈佛经济评论》把核心人才规定为“天才工程师、有创意的业务带头人、创造性的产品设计师、受顾客尊敬的一线服务人员等在组织中做出卓越成果的人”。
核心人才还应该是具有创意性的、充满热情的人。他们的能力和成果不是偶然的或一次性的，而是具有计划性和反复性。所以即使有的人能力和成果突出，但是如果业务范围过窄或只是短期成果，也很难判定他是核心人才。相反，虽然短期成果不突出，但是如果此人具备了推进企业核心战略中必不可少的能力和技术，分析问题的观点有创意并且积极提出解决方法，那么这类人更接近于核心人才。只有这样的人才能担负企业的艰巨任务，才可能提出改变市场形势的创意。
最后，核心人才具备很强的领导能力。核心人才如果想在关系到企业发展的课题中取得最佳成果，必须获得组织的支援。这里所说的“组织的支援”不仅仅是企业上层给予的支援。核心人才必须能够自己征得企业的同意，并能成功地动员其他员工一起努力。也就是说要具有打破企业惯例和固有观念的“引领变化的力量”。单纯的模范生无法成为核心人才，因为他们缺乏领导能力。
不同的公司需要不同类型的核心人才
对于核心人才的定义每个公司有不同的标准。美林（世界最著名的证券零售商和投资银行之一）把“知识水平、创新能力、培养人才的能力、人格魅力”作为主要标准。索尼则根据多媒体公司的特点，以“有数码梦想的人”作为自己的人才形象，其核心人才的标准是“好奇心、坚持到底的执着、思维的灵活性、乐观、不怕危险”等五种特点。GE认可的核心人才是除了具备本领域的专业能力和技术能力外，还要具备号召力和合理用人的领导力，这些领导者能够充分理解公司的核心价值，而且在道德上没有问题。
如上所述，核心人才是企业所期望的人才形象的具体体现，他们具备了企业长期发展所需要的核心力量，或者在短时间内能够具备这