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对此，王石的决定出人意外：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
后来有人说，在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。“为了企业的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
王石的上述做法曾引起了一些高校理论工作者的兴趣。他们将此编成教学案例，并设计了相应的教学实验。他们认为，王石及万科总部的控制力如此之强，除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。
结合现实经济活动中，国内大部分企业缺的并不是制度，而是制度的执行。与之相比，“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，则确保了制度与规范在万科得以自觉和充分落实。
4。 期待百年老店
此话说起来是如此容易，做起来却又是如此之难！
有一份权威统计，证明了市场经济活动中的主体虽然是企业，但一个企业也是这些活动中最容易消失的元素。
该项统计显示，中国目前非国有企业的存活期约在6年左右，持续经营超过10年的企业就更加稀有了。其中的原因固然多种多样，但至少说明了一个事实，企业的生死频率是相当高的。而要想打造出一个百年老店，就更不是想象中的易事了。
王石和他的管理团队就暗自下了这样的决心：期待万科一百年！
万科的一位高层曾说过，“客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。万科变革的最终目的是为了进一步提高万科用户的忠诚度。”其实，重视客户关系早就成为万科的传统，但现在的万科高层从新近的标杆——帕尔迪公司——找到了更好的理论依据：帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。
王石想用真实的数据来说明自己。
2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。
“当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，他们很为难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，他们不得不将我们的客户满意度数据同高端消费者中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，我们的数据比他们还要好。”当年亲身参与过此事的一位万科高层如此回忆说。至于万科采取的此种方式，理所当然地又成为了中国第一家。
继承式的变法（6）
就在此前，王石在万科力推的“均好”境界理念，同样也为万科的长跑划上了方向清晰的线路图。
所谓“均好”包括三重境界：财务上的均好是最基本的，也就是第一重境界。此处有一个细节有必要交待。后来华润收购万科股份的过程中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司”。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
至于“均好”的第三重境界，就是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。这在后文中将有专门章节讲述。
2004年初，万科宣布“3＋1”经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业。这3个“欢迎”和1个“尊敬”，便成为领跑中国地产的最新纲领。在万科，企业的社会责任，开始成为与利润同等重要的经营目标了。
王石在祝福万科20岁时写道，“高速增长意味着年增长率高于25％，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。可我们还能保持10年以上的高速增长吗？”
“藏羚羊跑得快是因为它后面有狼追着。”如此业界认为，王石和万科重视市场竞争，但不害怕竞争。虽然，房地产这个行业的竞争会更激烈，洗牌才刚刚开始，有点像十年前的家电行业竞争，但“制度化”已确立了未来万科的基调。
2004年5月30日，中国最受尊敬企业颁奖典礼在深圳举行，万科再度上榜，位居第二名，仅次于海尔。当时即有评论说，万科获奖无数，惟独这次荣誉令王石陡生感慨！
虽然在企业规模和实力上，万科一直没有赶上同龄的海尔和联想，但在一个社会信任度较低的行业，却赢得了同样甚至更高的赞誉——在这方面，王石所付出的，恐怕是张瑞敏、柳传志所没有体验过的一种滋味。
而笔者认为，万科自此也实现了从“体制的边缘”到“最受尊敬企业”质的转变！随后而来的便是在业界颇为盛行的一句话：学习万科好榜样！
不管怎么样，写作本书时，笔者愈发清晰地感觉到，越来越多的人都认为，王石明确自己一切的战略目标都是为了做“百年老店”。而本书在引子里已经罗列的“万科之最”，就无疑是万科为了自己目标所做出的较好诠释了。
在这里，本章的结尾想引用知名企业战略研究专家姜汝祥博士的一句话：“万科具备了成为百年老店的一些基因”。
梦醒“综合商社”（1）
“征服”二字往往会写在每一个于经济大潮中激荡者的脸上。更何况王石带有某种天生的野性，还有他那“燕雀焉知鸿鹄之志”。
有了一定积累的万科，在王石扩张式的推动下，呈现出“加速度”发展态势。于是，追求大而全、甚至是“综合商社”模式，一度让王石自己也乐在其中了。
只是，万科规模上的胜利和好看，却也带给了王石某种压迫感，甚至让他潜意识里提前有了一种“困”的担忧。
1。 “万科以前是做贸易的”
王石真正享受到万科“加速度”*，是从“深圳现代科教仪器展销中心”开始的。因而王石才会时常不忘“万科以前是做贸易的”。本书前文中所说的“空手道”即为王石对那个时期的调侃式描述。
不过，正是贸易为万科的起家奠定了必要的基础，包括资本和人力。而在外人看来，王石其实也有自己“贸易王国”的梦想。
有人说，20世纪80年代中期，深圳凭借毗邻香港的优势，进出口贸易一日千里，只要有进出口权，闭着眼睛都能发大财。而对于王石来说，无论是1983年来深圳委身于深圳特区发展公司，进而担任饲料科副科长，还是一年后创立“深圳现代科教仪器展销中心”，王石当时运营的就是一家国营贸易公司。特别是在获得索尼摄录像器材的代理权后，王石领导的公司在进出口业务方面获得了飞速的发展。王石公司代理的索尼产品更是一度占到了国内市场的60％。
说起那时的情景，一位万科的老职员回忆颇有代表性：整天没有时间休息，只是不断地开票、发货，周围被提货的人紧紧包围，甚至在梦里都被围得密不透风，不停地开票、开票……一次在1985年，万科进口了两万台的录像机，货运到仓库，准备分装发车的时候全体员工傻眼了，原来这两万台录像机全部是国际线路，根本没办法在内地使用，但离交货日期只有两周了，如何是好？万科贸易的员工开始上下总动员，全部拆箱后交给维修部改装，然后再装箱最终还是按时交了货。
那时的经营状况可见一斑。而在整个20世纪80年代的中后期，贸易业务也一直是万科稳定和主要的利润来源。
万科股份制改造后的第二年即1990年，经过6年左右迅猛发展的万科贸易达到了鼎盛时期。
具体表现在：万科已经形成进出口、代理、转口及连锁商业等综合性业务格局，有了一个覆盖全国的网络，并在美国、俄罗斯、日本、香港等地设有分公司或联络机构；建立了从电子产品、仪器仪表、医疗器械到纺织服装、化工原料、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等贸易系统框架，所涉及的行业和产品种类十分广泛。
万科“贸易王国”的发展形势似乎初步形成。
只是，王石并没有迷惑于眼前的繁荣场景，他在潜意识里加紧了思考万科未来的战略规划。也许正是当时的清醒，才有了后来王石对公司贸易一片繁荣的“空手道”之说吧。
后来王石在自己的回忆中说，虽然当时的外表看起来很不错，但他自己很清醒万科是和深圳当时的大多数公司一样，吃着“政策饭”，发展后劲及可持续的问题日益紧迫，企业抗风险能力明显稚嫩。王石的敏锐由此可见。1995年，深圳某市属大型贸易集团属下有十几间贸易公司终于挨不过去而宣布破产，就曾经引起巨大轰动。。 最好的txt下载网
梦醒“综合商社”（2）
贸易鼎盛期过后的第三年，王石提前采取了行动。1993年，万科对贸易系统开始进行重大调整，逐步压缩原有布局，仅保留深圳、广州、海南、杭州四个业务网点。同时，在贸易口形成了四家全资公司——贸易公司、现企、广州分公司、海南分公司，一家合资公司——协和，以及杭州商代处的新布局。
后来，随着整体战略的调整，王石领导下的万科贸易不断压缩，直至1999年万科全面停止贸易业务为止。这是后话。
2。 索尼的工业诱惑
索尼是少有的几个被王石称为老师的公司之一，也是让王石继续万科“加速度”*的主要诱因之一。
接触索尼是万科在代理其录像机的进口贸易时开始的。随着双方合作进程的加深，王石日渐视其为万科学习的对象。后来有一段评论如是说：“从贸易到工业制造，万科首先想学习的就是索尼，希望生产出‘万科’牌录像机，像索尼一样成为畅销全国的家电品牌。甚至，‘万科’这个带有工业色彩的名字，也是从生产摄像机的角度来取名的。”
之所以会有如此说法，主要是针对万科后来在工业领域的尝试性扩张。也正是王石和万科管理团队的这种尝试，才有了后来在业内争议不断的“万科工业”之说。
对此，王石在自己的回忆中有如下的一段文字：
在展销中心做进口生意时，我开始接触一个另一层面上的日本。1986年第一次到日本，结束在索尼公司的考察交流后，我在大蔡的日本朋友陪同下，参观寺院和精神病院，同大学学者、国会议员接触。我感觉到日本国民中的大多数人，同样热爱和平，反对战争，日本许多现代化的做法也值得中国人学习。
……
一次在东京街头散步，我看到一个工人在修补石子路面，态度非常认真，一点一点地修补，似在雕刻工艺品。记得《毛主席语录》里有这样一句话，“世界上怕就怕‘认真’二字。”置身日本才发现，或许，日本民族才是最讲认真的民族。
……
为什么日本能跻身七大工业国行列？当你置身日本，目睹日本企业优越性时，你对日本是佩服还是反感？是学习还是拒绝？
于是，在20世纪80年代后期，万科摆出了大企业的架势，力图打造商贸、工业两大业务体系，建造万科的“工业帝国”。特别是在1991年，万科的工业制造突飞猛进。新成立了万科精品制造有限公司；成立了万科服装公司；收购了怡宝饮料公司51％的股权，等等。
万科的内部资料显示，万科在工业制造上持续投入长达8年时间，高潮时也形成多元化态势，投资的工业项目有18个之多，建立了6家工业企业，生产包括家电控制器、精密礼品模型、新款石英钟表、多种K金首饰、服装以及高档印刷品等多种产品。
这期间，万科有一个值得关注的工业项目，即万科精品“微型汽车城”。1988年，万科和美国富兰克林公司建立来料加工的合作关系，在罗湖水贝工业区投资500万购买了一个六层的小楼做厂房，开始正式进军工业。当时的条件虽然很是艰苦，但王石带领万科人就是在这栋小楼里，借助美国富兰克林公司的技术力量，硬是打造出了一座微型汽车城，年产50万部到70万部仿古精品车，产品100％外销，年创汇300万美元。
有业内人士指出，无论在美国，还是在香港，当时的万科精品在同类企业中是一流的。两年后，万科自己投资了200万元建起了万科精品制造有限公司，当年收回投资，3年获利1000万元。 txt小说上传分享
梦醒“综合商社”（3）
但是，由于先天性的缺陷，“万科工业”在整体上表现出了“营养不良”，有生命力的项目远低于王石和管理层的期望。
1996年，是“万科工业”陷入低潮的一年，万科供电公司最大电站终止生产，富兰克林大幅裁员、退厂房，合并搬迁精品厂、调控人员架构。之前的三个来料加工项目，也仅剩下精品公司在苦苦支撑。1997年10月，万科协议转让深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，自此，“万科工业”整体谢幕。
后来有些评论认为，“‘万科工业’成为王石最大的遗憾”。
就在这一期间，王石对录像机产业有了浓厚的兴趣，并把录像机生产计划写到了万科招股说明书上。有资料显示，王石当时雄心勃勃欲投资8500万元与日本JVC公司、北京广播器材厂、北京电视设备厂合作生产VHS录像机，计划在5年内形成100万台的生产能力。但是，受制于国家对机电产品的相关政策，王石的这一计划没能实现。
不过，王石也收获了意外。正是万科同索尼谈判建立深圳索尼设备维修站的经历，奠定了万科后来的“服务”水准。也由此开始了“万科物业”在中国地产界的品牌历程。
用王石的话说，“不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”
3。 加法游戏的“疯狂”
“出了笼子的鸟”对天空只有热情。王石和万科的扩张热情远不止此，一些评论甚至用上了“疯狂”一词。
万科的股份制改造完成于1988~1989年，而它的多元化“疯狂”阶段一般认为是在1990年到1993年间。这个时期的万科，发展速度是惊人的，企业规模以倍速扩大。也许是受到了如此利好的冲击，王石和万科管理团队追求“大而全”的想法也似在情理之中。
除了上文重点讲述的几个领域外，万科多元化最狂热的举动，应该是“万科模特队”、“万科牌服装”和“万科足球队”了。后来有研究人员认为，万科的此种运作，主要是出于对“万科”这一品牌的养护。
根据相关资料记载，“万科的模特队”大致如下：
当时深圳有一家以法人身份注册从事模特儿业务的企业——深圳市模特儿中心。不过，中心经营不善，处于亏损状态。适逢王石和万科管理层在当时正大力发展文化产业，于是经过“严格考察和研究”后，于1991年的1月正式收购了深圳市模特中心80％的股权。
随后，新的管理人员上任后，决定解散模特队并裁减部分行政人员，改以“聘用制”方式召集模特儿演出。而另有知情者披露，当时模特中心还开辟了歌舞厅节目综合策划和制作、大型演艺项目经营等业务，进入镭射影碟的发行业，建立了全国性的镭射发行网，还成立了激光影音部。
这些举动让后来的评论说，“算起来，王石称得上是中国模特业的*级人物。”
到了1991年，被列为万科支柱之一的影视文化，开始涉足电影、唱片业。其中同北影合拍的电影《过年》，更是在东京国际电影节获得了两项大奖。
关于“万科牌服装”，可做如下简述：
为什么要选择服装这个行业，万科的相关资料显示，很大程度上起缘于万科的管理团队当时认为这是一个拥有广阔市场的行业。于是，万科协和公司承租了一家只能生产西裤、短裤的小厂，希望以此进军服装业，为此还专门成了服装公司。 电子书 分享网站
梦醒“综合商社”（4）
但是，由于工厂的生产设备很不配套，只有生产西裤、短裤的能力。万科人为了做出一套完整的衣服，不得不委托武汉的一个小厂家生产西装上衣，而裤子却在成都生产。再加上工厂工艺水平并不过关，在生产过程中又忽视了对产品质量的控制，生产出来的产品，在用料、款式、质量各方面都存在缺陷。因而万科牌的服装也没能像预期的那样畅销起来，库存却迅速积压。
面对此番情景，1991年11月，在王石和万科总部的干预下，服装公司开始调整，并向贸易型的专业公司方向发展。至此，万科的股装公司在成都万科系统内存在1年零5个月后，便不得不退出了万科的舞台。
至于“万科足球队”，也就是后来有不少出版物提到的天津万科足球俱乐部了。成立第二年即1996年，万科足球队还奇迹般地重新打入甲B，但两年后就被全部转让。
即便如此，不管后文中王石是如何开始将万科的多元化瘦身，直至转向专业化，王石和万科此间的多元化追求似乎有着充分的理由。虽然不全都那么客观，但符合当时的中国企业家心理状态。
因为，同许多中国企业家一样，此时的王石也有了一种潜意识上的希望——规模至上并通过政府的扶持让公司迅速做大。于是，“多元化自然是迅速扩大企业规模的第一选择”了。
即便如此，王石和万科在这一时期取得的成绩依然十分耀眼。1992年4月，深圳市对1991年“三超”（指出口收汇超1 000万美元，利润超1 000万人民币，销售收入超1亿元人民币）企业认定为综合企业集团，上榜企业共40家，万科就名列第六