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亲自参加招工工作。同时，公司设有专门机构来协调各部门的招工工
作（因为IBM每年都要收到上百份工作申请书）。一流大学的毕业生
要经过严格的考核（包括学习成绩、领导才能、协调能力、体格、工
作能力等）和考试。一旦录取，首先要参加一年的基础培训，内容包
括公司的经营宗旨、产品知识、销售艺术、公司机构等。这种培训严
格地按照公司的要求进行，采取了与学校教学完全不同的方法，把公
司的目标放在首位。在IBM的培训中，案例教学和模拟训练占有重要
的地位，通过这类实践课程，学员如临其境，可以得到全面的锻炼。
他们认为：人是企业中最宝贵的财富，任何一个企业要有显赫的
成就，离不开全体员工的勤奋努力，协力奋斗。因此，IBM公司把企
业要实现的目标同职工个人目标要紧密联系在一起，使全体职工能够
发现自己所从事的工作乐趣和价值，能够从工作中享受到一种满足
感，从而热爱自己的企业。在IBM公司，每一位职工都有自己的业务
名片。有位职工拿出自己的名片给别人看，名片上有一个蓝颜色镶着
金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，上面还同时印
着烫金的压纹字：“国际商有机器公司，25年的忠实服务。”这种
非常巧妙的做法告诉你，公司感谢你25年来的努力工作，称还可以
和你认识的每一位朋友一起分享这一荣誉。
我们发现，虽然IBM公司费尽心思且耗资很多这样去做，但它使企业每
一位职工感到心情舒畅，很多人为自己能够在IBM公司工作而到非常荣幸和
自豪，这就是该公司的高明之处。
随着科学技术的发展，企业与科研机构、高等院校的关系越来越密切。
在人才来源方面，企业把着眼点放在了学校，纷纷与学校结成伙伴关系，以
期发现那些在学校就崭露出才华的优秀人才。同时，一些企业还在一些学校实行适合于企业的教学方法，使训练出来的学生接近企业，能更直接地为企业所用。在美国的不管哪个企业中，人与资源都作为一个重要因素而备受重视，每个公司都有自己的培训计划，对工人进行培训，帮助工人适应迅速变化的技术革命，人事部门也争相制订和改进公司的福利计划，以吸收和留住优秀人才。经营饭店业务的马里奥特公司还开发了残疾人的人力资源，残疾人工作比较稳定，不像一般人那样频繁调动，负责人事的副总经理凯思林·亚历山大说：“公司非常需要有才能的人，应把一切能找到的人才都收拢过来，因此，对残疾人我们也是利用人事政策吸引和留住他们，而不是歧视他们。“在美国，只要是对企业有用的人才，他们会千方百计甚至不惜重金地挖掘和留住。美国企业全面追求卓越，卓越的人才，卓越的产品，卓越的工作，卓越的服务。但它认为，首先要有卓越的人才。因此美国企业一方面收拢人才，另一方面还加强培训，目的是要求雇员能够掌握和运用新的技术，担负起责任，这正是为将来储备人才。既然是人才，就有一定的才能，而要发挥才能就必须拥有一定的权力，因此，信任并授予相应的权力是人才管理的重要方面，美国的许多公司正是如此。IBM认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。你要使职工对工作负责，你就得给他以应有的权力，这就是对人的尊重和信任。如果你做不到这一点，甚至对也们的言论总是说三道四，指手划脚，职工得不到尊重和信任，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性，当然，你也就难于要求他们对自己的工作负责了。在IBM，各级都有责有权，上级对下级的工作从不妄加干涉。但IBM同时认为，如果看到下级在工作中犯了错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，决不能无动于衷，而是要及时加以指导，帮助他走上正轨，避免损失。这跟充分信任与授权并不矛盾。美国公司特别注重物质激励以外的其他重要手段在激发人才和全体员工的工作热情方面的重要作用，其中保持上下级之间平等、密切的关系尤为突出。IBM明确要求其各级经理通过各种形式同基层工作人员保持经常接触，鼓励下级人员不断就公司的工作提出批评和建议，并对下级的意见给予及时的答复，使职工认识到自己在公司和领导心目中的地位。正是这些公司把人才视为“宝贝儿”，并充分发挥其作用，从而使公司活力经久不衰。哈佛商规48一个成功的企业要在内部创造团结和谐、民主友善的气氛，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工们的自觉性和主动性。北京通县的一个衣机厂三闯难关的事实，充分说明了“团结—
—胜利“的因果关系。
1981年初国家对衣机进行调整、衣机行业普遍不景气，有的厂先后倒闭，该厂领导带领全厂干部职工团结奋战，内部挖潜，找门路，搞副业，顺利完成了产品转产换代，企业有了新的发展。
1985年底，国家金融政策紧缩，企业遇到了资金短缺、等米下
锅的危险情况，由于各厂属部门配合，及时地向职工主动集资40万元，维持了企业正常生产。
1989年6月后，企业效益普遍不佳。该厂没有采取发职工70
％工资回家待命的办法，而是开展了同企业共生存的宣传活动，群
策群力，保证了企业每月每人30元奖金的良好效益。
俗话说：“打铁先要自身硬。”企业作为一个经济实体，在社会大经济
环境中，有它相对的独立性。在激烈的市场竞争中，要想生存、发展，首先
要有一个良好的内部环境，即所谓的小气候，才能做到政通人和，有很强的
凝聚力、向心力，发挥出人心齐、泰山移的巨大威力，去应付和战（。tenluo。）胜国内外
市场经济大气候的突变和袭击。所以，内求团结友善是企业成功的基础。
说比尔·盖茨是个天才，不单单是只说他电脑方面神奇般的感悟力，也
应该包括他在经营微软公司方面天才的、独特而有效的方式。他为微软公司
创造了团结和谐的气氛，他能够协调好上下左右的关系，这对一个企业的生
存与发展来说是极其重要的。商品经济发展的特殊需要，使企业内部发生了
一系列的变化。诸如，企业的领导与职工由简单的执行命令式的工作方式，
变成了全体人员在激烈竞争形势下，与企业共存亡的工作方式上来，这就使
得生产过程中诸多因素协调同步，才能实现企业目标。而企业内部既有上下
纵向联系，又有左右横向关系，其间相互的作用、影响，都会形成不同的凝
聚力、向心力、感染力，企业内部生活、工作的环境，也对企业形象的塑造
起着不可或缺的作用。人是社会的产物，人的生存离不开周围的环境。行为
学家发现，当工厂厂房的颜色涂成深灰色时，工人情绪低落，心情烦躁，效
率低下，而如果涂刷成淡蓝色或果绿色，并适时播放轻柔的音乐，那么工人
就会轻松愉快，热情饱满地从事手中的工作，劳动效率也会得到很大的提高。
优美舒适的环境会使员工产生奋发向上、开拓进取的激情，并能产生一
种热爱企业、以企业的成绩而为骄傲的认同感和亲和力。
同时，整洁优雅的工作环境也能使顾客或客户对企业产生一种目标明
确、有信念、重视信誉的良好的印象。特别是商业企业，更要依靠购物环境
来强化独特的自我，对往来顾客产生3～5秒的视觉冲击，吸引消费者更多地
驻足流连于销售空间，诱发其消费意识和购物需求。
风铃响叮当，顾客聚满堂。有一家小型商店，经营日用百货，从外表上
看，它与邻近的商店没有什么差别，但是每天顾客盈门，令老板应接不暇。
为什么这家小店这么受欢迎呢？原来商店的门前挂着一串美丽的风铃，
这是一位员工别出心裁的想法，轻风吹拂，风铃叮叮当当地发出一阵阵悦耳
的铃声，像是从天国中传来的声音，给过往行人带来美好、欣喜的享受。而
且小店的店名就叫“铃屋”，一个充满温馨与浪漫的名字，令许多重视情调、
追求美好心理感受的顾客流连忘返、浮想联翩。
比尔·盖茨在经营微软公司的过程中，为他的员工创造了一个民主的、
自由的、宽松的环境，鼓励职工为公司献计献策，允许公司的职工当面指责，
诉说自己的苦衷，使公司下下形成一种宽松、和谐的气氛。
细心的观察者都会注意到，凡是最能与人协调合作的，往往是在他本行
中最有大成就的人，他是领导者。
首先，让我们觉悟，假如没有我们应该重视的团队精神，今日的工业化
国家无法进行共庞大的运作。任何一个你叫得出名称的企业，都有一群从业
人员在友善的精神下协调他们的努力，为一项共同的好处而工作。小规模的
个人事业或许可以由一个人经营，但是任何事业一旦有了工业化的规模，则
必须保持、运用团队精神这个原则。这就是说，任何事业的成功，有赖干协
调个人的努力，而每一位企业家，都应具备这种能力与意愿，在有效率及友
善的方式下与别人合作。
以勇于开拓、大刀阔斧地进行改革而闻名全国的石家庄造纸厂厂长马胜
利，在回顾他的改革历程时，深有感触地说：“除了靠党的方针、政策指引
和自己做出好样子外，更重要的是要有职工群众的大力支持。有了这一条，
就一定能战胜各种困难使改革立于不败之地。“
在石家庄造纸厂，职工的主人翁作用得到了充分发挥，他们通过职代会、
合理化建议等多种形式，大胆地发表意见，参与企业管理。马胜利身为厂长，
自觉地把自己置于职工的监督之下，在制订计划和拟订分配方案、奖惩条例、
建立厂规厂纪等重大问题上，总是在充分吸取群众意见之后，才拍板定案。
马胜利虽有用人权，但他任用的干部也都要由职工来评议，每半年评议一次，
由职工代表根据每个干部的工作成绩、责任心、工作态度等，分别投以优、
良、差票，被评议干部优、良票不足半数的，即被免职。在一次评议中，一
位中层干部因为私心重，工作不扎实，群众意见多，多数职工代表了反对票，
根据群众意见，马胜利立撤销了这位干部的职务，职工们高兴地说：“在造
纸厂，我们工人说话是算数的。“
企业要发展，“内功”不可少，秘决在于企业内部要团结和谐，重视职
工的主人翁地位，宽严结合，调动其积极性。这也是内部公关的要领。
哈佛商规49
管理是科学，同时是管理又是艺术。成功的企业家不应是企
业的“警察”，要加强民主管理，实现所有者、管理者、员工的
“三位一体。”
韩国有一家企业，从1983年起，该厂决定实行一种独特的管理
制度，即让职工轮流当厂长管理厂务，这就闻名遐迩的“一日厂长”
制。该厂厂长说：“实行一日厂长制的目的是让职工从参与中体会自
己在工作岗位上扮演的角色，进一步培养主人翁意识和责任感。“
实行一日厂长制的这家企业，主要是生产卫生纸、化壮纸、卫生
棉和婴儿尿片，该厂的产品在韩国很有名气，不论走到任何地方都会
看到该厂卫生纸和卫生棉的广告或产品，厂长因企业管理成绩显著，
被韩国劳动部评为“杰出劳资关系示范工厂”。
所谓一日厂长就是每周星期三，由基层职工轮流当一天厂长，负
责管理工厂的日常业务，让职工有参与全厂工作的机会，1年多时间
的实践，该厂500名职工中有40多人当过了厂长。
每周星期三，担任一日厂长的职工，上午9点上班，听取各部门
主管的简单报告，先对工厂整个营运情况有一个初步的了解，然后陪
同厂长到各部门、车间去巡视工作情况，这样，除了让一日厂长熟悉
其他部门、车间的业务外，还可以借此开阔他的视野，走出平日自己
工作岗位的狭窄领域，增进与不同部门之间同事的感情。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公文的权力。各部门、车
间主管送来的公文报告，需经过一日厂长签名批示后，再呈报厂长，厂长在最后裁决公文时，一日厂长还可以提出自己的意见，请厂长酌定。当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、各车间的员工借阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作，并在干部会议上提出改进工作的报告，获得全体干部的认可后才算结束。该厂第二车间有一位22岁的女工黄美子，她当过一日厂长后说：“受到真厂长一样的待遇，的确让我手足无措，不过这个机会让我体验了工厂的业务，过去对工厂的有些做法不满，现在反而能够体谅了，如果再给我当一次厂长的机会，我相信我还可以干得更好，不过厂长这个工作确实相当艰苦，只有过来人才能体会得到。“这个工厂实施一日厂长制以后，大部分干过厂长的职工，对工厂的向心力大为增强，过去厂方一再强调的互相合作、节省费用不再当成口号了，这些员工都能心悦诚服地接受。一日厂长制施行的第一年，就收到了显著的成效，一共节省了生产费用200万元。厂方把这部分钱分作奖金发给了全厂职工，这样做更使全体员工皆大欢喜，同业望尘莫及。
“优秀企业家能够正视现实，人与人之间开诚布公，彼此之间高度信任，
因而把权力广泛分配。既不重视个人专权，也不为自身的形象、权威而绞尽
脑汁，而且从不庆幸自己多么优秀，或者认为不同意他们意见的人都是错的。
他们能容纳许多相互冲突，甚至彼此排斥的观点和利益。优秀的企业家为调
动雇员参与创新，变革技术，采取宽松的政策，使全体雇员拥有权利，广泛
参与研究与创新；给予一定的自由度，在各方面给予支持，并监督其更快实
施。这样使雇员能承受来自环境等各方面的压力及不可预测的打击，并能成
功的生存下去。“
在一个企业中，我们唯有靠同事和部属的支持、合作，才能成功。要想
获得支持与合作，必须有领导能力，所以我们也应该说领导能力实在是成功
的必要条件，成功与“领导能力”是如影相随、不分轩轾的。一个成功的企
业家应该经常地提醒自己：我不是被那些地位比我高的人拉上去的，而是被
我的同事和部属捧上成功的宝座的。
詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但由于1985
年以来下放权力，所以发展相当迅速。1991年刚刚46岁的最高主管史贴尔
的体会是：“权力要下放才行。实际上我过去一点权力都没有，因此周围的
人丝毫也不关心公司，一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们
的自制。“
这家公司下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始
时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员
学会了预算，预算财务人员就只是“在旁插嘴”了。在自行制定的预算指导
下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一
份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，公司大胆撤销了人事部门，成立了“终身
学习人才开发部“，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工
发放学习津贴，对学有成效的，公司还给以奖学金。自从实行权利下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15 ％，比调资幅度高出整整一倍。汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越》一书中说道：“最近20 年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，长于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决等等。“因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。权威，是一种感召力，它可以使桀骜不驯者折服，使众说纷纭取得一改，使邪气受到威慑，使混乱状况变得井然有序。因而，一个企业没有必要的权威领导是无法正常运转的。但是，这并不等于说要抱着业务专家不放，因为领导权威有个发展过程。前工业时代，企业领导人的权威来自他的手艺；工业化初期，企业领导人的权威来自资本所有权；工业化时期，企业领导人的权威来自职业经理的规划和组织能力；现代企业领导人的权威则要来自他能否使部下进行创造性活动不断得到激励。为此，评价现代企业领导人的优劣，必须摒弃“唯才、”“唯能”观，而把使人信服的品格、作风放在重要位置上。所以，汤姆·彼得森和南希·奥斯汀建议用一种模式代替传统的“警察、裁判“现象，在这种模式下的领导应当是鼓动家、热心人、革新闯将的培育者、识别千里马的伯乐。。教练和导师、促进派、建议者。美国早期的企业管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初泰罗的 “管理革命”促使管理者阶层迅速发展，介入了两大对立阶级之间。泰罗认为：管理上高度的职能分离是提高企业效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的让“工人只作简单明确的工作，管理者从事计划、组织、指挥“的管理思想对美国企业建立标准化大生产方式作出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍企业进一步发展的障碍。《美国的再开拓》的作者罗伯特·瑞契批出，建立在所有者、管理者、员工三权分离基础上的管理原则的活力，现在已经泯灭，以互相分离制约为方针的管理思想已不利于企业生产要素的“整合”，必须代之以三者合作，共同追求“一体利益”的管理思想。