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故事听起来很好笑，也很愚蠢，但是能给我们一些启示：因为债主都是一些利益相关者，他们的利益也会受到自己提供信息的影响，在企业当中肯定也会遇到这样的情况。
我曾经在一个企业里碰到这样一个情况：他们是一家日资企业，对每个工人都考核5S——整理、整顿、清扫、清洁、修养，要求每周考核每一个工人。那谁去考核工人呢？由他们的系长，就是他们的主管去考核，那主管的成绩怎么算呢？主管成绩是工人的平均成绩，也就是说他们是利益相关者。结果我问主管的时候，他说了一句话，扣工人的奖金就等于扣他自己的奖金。其实这样的事情还有很多，所以利益相关者应尽量避免提供信息。
小结
从张居正的《考成法》可以看出信息提供的重要性。在走访企业的时候，我们往往发现很多企业并不是非常重视信息提供的问题。按照这样的结果发奖金激励员工，会引起很多争议。同时，在很多企业中，一些单位、个人为了能获得好的评价、争取到更多的奖金，往往会在信息上做文章。所以，按照标准进行考核时，信息的提供者至关重要，如果信息的提供问题无法得到很好的解决，那么，其真实性就无法得到保障，按照这个结果来发奖金往往会不公平。所以，原则上讲，要由不同的部门互相提供信息，这些信息还要经过审计；同时，当有些信息无法从别的部门获取，为了降低管理成本，也只有自己提供时，这些由自己提供的信息也需要进行审计；最后需要强调的是，利益相关者之间尽量不要提供信息。
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以行为为标准应该注意什么（1）
上面介绍了结果指标操作中的注意问题，那么，行为指标在操作中需要注意些什么样的问题呢？
贾政的自我鉴定与行为指标
高鹗续写《红楼梦》第九十六回：“那年正值京察，工部将贾政保列一等。”其后郭则撰《红楼真梦》，这段情节中又多了一条“贾政自陈迂拙”的细节。改用白话串解这两段文字，就是那一年正值京官考核，贾政的自我鉴定（自陈）是迂阔笨拙，而其供职机关即建设部（工部）的领导却给他做了一个名列一等的考评，于是换来了外放江西粮道的提升。
“贾政自陈迂拙”，就是对自我的行为标准进行的一个评价，从我们的角度来看，这些纯粹属于套话。但是如果贾政不这么写，又该如何写呢？有两种方式：
假设贾政从行为的角度来说确实是勤奋、廉洁，他也照实写，他的上级看了后会作何感想？估计９９％的领导都会觉得这个下属爱显摆。所以，贾政肯定会自陈迂拙。
假设贾政从行为的角度讲确实懒惰、不廉洁，他肯定也不会照实写，因为这样就等于把小辫子送过去给别人抓，他肯定也会避重就轻地写迂拙。因为迂拙只是智力的问题，而不是品德、能力的问题。
所以，无论贾政的品行如何，他都会写“迂拙”二字的。
另外，从贾政的自我鉴定中可以看出，上级官员给贾政的评价是一等，虽然没有看到贾政的考核表，但是可以判断，有一等自然就有二等、三等。那么，什么是一等呢？什么是二等呢？文中虽然没有说，但是感觉很难操作。
从这两个角度看，行为指标在中国的企业中操作有一定的难度，这个难度来自两个方面：传统文化的影响和行为标准可操作性的问题。
企业运用行为指标的时候如何避免或者减少这样的问题呢？
使用行为标准可以结合关键事件
要解决这些问题，首先要看看什么是行为标准。态度、能力、品德这些东西，我们统统都可以将其纳入行为标准的范畴。因为态度、能力、品德这些凭感觉判断的东西其实都是看不到的，每个人的行为就是对态度、能力、品德的体现。所以，操作行为标准一定要结合具体的行为，也就是做了什么事情？怎么做的？体现出了什么样的态度与能力。所以，行为标准一定要结合关键事件法运用才能够比较好地评价一个人。
比如，一个软件公司要评价其程序员的表现，表现是一个太特殊的行为标准了，很难说某人表现好还是表现不好。那么，怎么去操作呢？可以把表现细化成几十个更细的因素，其中有一个是积极主动，那什么是积极主动呢？积极主动在程序员的工作中有很多种体现，再把这些重要的行为具体化。比如：积极主动的一种表现是主动为顾客提案。什么叫主动为顾客提案？公司在为客户提供服务的时候，有一个工作叫做需求识别，这个时候，往往出现这样一种情况，由于顾客对自己所要的系统是不专业的，甚至顾客也搞不清楚自己的真实需求到底是什么，这个时候，如果公司的程序员没有认真地识别顾客需求，糊弄过去的话，就会为以后的项目操作留下隐患。因为当项目进行到一半，或者项目快结束的时候，客户发现了这样的需求，于是又要求更改，这样就会导致项目延期，对于软件公司来说，最大的成本就是时间，如果项目延期了，就会导致成本上升。所以，主动提案就是想客户所未想，在客户没有发现自己的隐性需求之前发现客户的需求。这样，表现中的积极主动对于程序员来说就不空泛了，是可以看得到，可以根据事实来进行评价的。
所以，操作行为标准的时候，切忌只是使用空泛的行为标准，要定义出一些具体的行为标准。定义行为标准不是一朝一夕的事情，需要长期的积累。有了这些具体的行为标准，就可以避免下级一味的谦虚，也具有一定的操作性。
经理人对行为指标的认知要统一
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以行为为标准应该注意什么（2）
行为标准在使用当中，除了要定义具体的行为标准以外，还需要统一经理人的认识。如果经理人的认识不够统一，同样也会出现问题。比如上面讲到的贾政的例子，贾政的行为在他的领导眼里是一等的，但要是换个领导看法可能就截然不同了，这也是行为标准在操作中的难点。如何解决这个问题呢？
我们可以借鉴一下高考改作文的方式。现在的高考大多是标准化试题，但是作文很难有一个非常明确的标准，那么，作文是怎样阅卷评分的呢？怎么来避免因人而异导致的评分标准不一致呢？高考作文阅卷的时候，首先找专家确定评定标准，然后专家团按照确定的标准对几篇作文进行打分，评出分数后，分数不公布。然后所有参加阅语文卷子的老师学习评价标准，再运用这套标准给专家团已经评价过的作文评分，之后再拿他们评出来的成绩和专家评出来的成绩对比，如果差异很大的话，这个老师对标准的理解就有问题。如果打分跟专家的差不多，这个老师就是合格的了。而那些对标准理解差异比较大的老师就安排进行第二轮学习，然后再找几篇作文来打分，直到和专家团理解的标准一致为止。如果几次都不合格，这个老师就没有改卷子的资格了。
在企业中也可以使用同样的方式来操作，先制定标准，主管经理学习标准，拿出几个关键事件来让经理人打分，直到大家的认知一致为止。这样，在一定程度上可以避免因人而异的问题。当然，行为标准的判断本身就存在着视角、认知的差别，百分之百的统一也是做不到的。
小结
行为标准如果是空泛、不明确的，往往会遭遇国人谦虚的难堪，同时，由于对标准理解的不一致，评价就很难操作了。所以，在运用行为标准的时候要注意两个问题。首先，行为标准不能空泛，因为任何态度、能力、素质都会体现在行为上，需要将行为标准具体化，结合关键事件，这样，行为标准就会落地。另外，在运用行为标准前，需要统一经理人的认识，可以借鉴高考改卷子的方式。
我们花了很多篇幅讨论了结果标准与行为标准的关键点，这也是很多经理人所关心的问题。只有注意了这些问题，将行为标准及结果标准与员工的奖金挂钩时，才能够比较准确地评价每个人，奖金才能真正起到激励作用。
给业绩好的人发还是给勤勤恳恳的人发
在与企业管理人员交流时，经常会有企业的经理这样问我：“我有几个手下，有的业绩很好，但是很难管理，甚至吊儿郎当的，不听指挥；有的做事情很认真，领导安排的工作也尽心尽力，但是业绩却不好。这样的情况我该怎么处理，尤其是发奖金的时候？”
我们知道，业绩好的人往往都会比较有性格，有个性，表现出来就是不好管理，有时候甚至格格不入。而勤勤恳恳的人由于太循规蹈矩，业绩可能并不好。那么，到底该奖励谁呢？
其实这个问题我们在讨论按照什么标准发奖金的时候已经用大量的章节讲解过了。结果标准是不可控的，另外，外部因素对奖金有很大的影响。所以，业绩有时候很难说，而行为标准却是自我可以控制的，换句话说，人不能控制结果，但是可以控制自己。一个人勤勤恳恳，但是业绩不一定好，这有时候是矛盾的。这个时候，往往就会把业绩标准和行为标准综合起来运用。至于到底以哪个为重，在前面关于标准的章节中已经论述了。所以，业绩好的与勤勤恳恳的可能都要发奖金。
也许会有人认为，如果这样的话，奖金就无法拉开差距了，这样想本身就有问题。因为奖金是发给我们需要鼓励的人和事情或者行为的，既然业绩是我们要鼓励的，好的行为也是我们要鼓励的，那么，这两个里面有任何一个我们都应该奖励。最好是业绩好，行为又好，“业绩好＋行为好”的人才能获得最多的奖励。
至于怎么发的问题大家可以回头看看前面的内容。
给精英发还是给所有人都发〖1〗智猪博弈引发的思考 在经济学中有一个智猪博弈的故事。猪圈里有两头猪，一头大，一头小，猪圈的左边有一个踏板，右边是一个食槽，踩一下踏板食槽就会有一定数量的食物出来。大猪如果踩一下这个踏板，小猪就等在右边食槽那儿吃。由于小猪吃得比较慢，大猪踩完踏板再跑过来吃，大猪也能吃到食物。如果让小猪踩一下，大猪在右边等着吃，大猪吃得快，等小猪跑过来的时候，大猪已经把食物吃完了。这样，小猪是不会踩那个板的，因为踩不踩它都吃不到。而大猪踩都能吃到，不踩谁也吃不到。
我们改一下，改成食槽里的食物流量加一倍，小猪踩一下食物也出来一倍，大猪踩一下食物也多出来一倍。这个时候谁会去踩踏板呢？大猪小猪都会去踩，因为无论谁踩，再跑过来时也都会吃得到。
在智猪博弈的故事中，第一种方式，小猪是不会去踩踏板的，第二种方式，大猪小猪都会去踩踏板。这样看来，第二种方式大猪、小猪的积极性都发挥出来了，但是却带来了另外一个问题，食物的流量增加了一倍，成本成倍地提高了。
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给精英发与给所有人都发各自的问题
这个故事告诉我们，企业发奖金要考虑的是如何进行有效的激励，这一点毋庸置疑。如何有效激励背后隐藏着一个问题——用什么样的成本激励。成本过高，虽然可能起到激励员工的效果，但企业的负担加重了。所以要想成本低、效果好，就不得不面对一个问题，是否所有的人都要发奖金呢？
如果回答是的话，那么在总额一定的情况下，势必会造成大家都分不了多少；如果回答不是的话，那么，到底该给谁不该给谁发呢？
我曾经在某企业听到员工在企业发放了年终奖金后说了这样一句话：“奖金才三百，只够请大家吃一顿饭。”这句话充满了牢骚。原来他们企业发放年终奖的时候，从高层到基层人人都有份，由于奖金总额受到了一定的限制，虽然高层与基层有所差别，但是分到每个人头上并不多。不但基层员工有意见，中层干部也同样对奖金的发放有意见。
还有很多企业把奖金等同于福利，所谓福利就是人人有份，而奖金的目的应该是奖励那些真正做得好的人。当奖金等同于福利之后，就会变成人人有份，或者是见者有份，这样，不但起不到激励的作用，还会导致成本增高。而且所有人都发，由于奖金总额有限，分到每个人手中的势必会减少。奖金的数额太少，激励作用肯定会打一定的折扣。
前年，我去某地产公司做咨询项目的时候，公司的老板给我讲了他的奖金理念。公司的效益好坏只与最高领导人的决策及中层干部的执行有比较大的关系，与基层员工的关系不是很大，所以，他们公司以往在奖金发放中，只给高层与中层发，基层员工没有设计奖金。当我去访谈他们基层员工的时候正好是年末，很多基层员工向我们反映，经理人都去偷偷摸摸地分奖金了，干好干坏和基层员工没有关系。
从这件事来看，奖金只发给中高层管理人员，基层员工没有，好像也存在问题。
其实，这是现实当中我们不得不面对的一对矛盾。全员发奖金，分到每个人头上的奖金数额必然少，因为基层员工的数量比经理层多很多，但是，全员都有奖金，肯定会让基层员工觉得自己的工作努力与否与自己的收入密切相关。如果只给经理发，经理人数少，分配到每个人头上的奖金的数额就会多很多，激励的作用大大加强，但是对基层员工没有激励作用。
如何解决
那能不能都发呢？可以让奖金在每个员工的薪酬总额中占比较大的比例。奖金在员工的薪酬总额中占比的问题我们下面会详细讨论。但即使奖金总额在员工收入中的比例可以调整，我们仍然会面临着这个问题，既然给精英发存在问题，给所有人发也存在问题，那么，我们就可以采用中国人最擅长的方法，综合两种方法，扬长避短。
这个方式就是重点奖励精英阶层，但是兼顾所有员工。换句话就是，奖金每个人都有，但是精英的奖金数额要大大高于其他员工。这样，既保障了奖金对精英的激励作用，也让每个员工感受到自己工作的好坏与自己的收入是有一定关系的。
及时兑现
韩信、彭越为什么不如期而至 《史记》中记载过这样一个故事，刘邦和项羽交战，后来项羽收兵退回，刘邦也想退兵。这时，张良、陈平向刘邦献计，要刘邦乘项羽兵疲粮尽，索性就消灭他。刘邦采用了这个计策，于是发兵追赶项羽，到阳夏南面时让部队驻扎下来。按照事先的部署，齐王韩信、建成侯彭越应该带领自己的部属按照约定日期会合，共同攻击楚军。但是，约定的时间到了，韩信、彭越却迟迟没有来会合，刘邦只好单独和项羽作战，结果刘邦被项羽打得大败，仓皇逃回营垒，深挖壕堑固守。刘邦这个时候就问张良，韩信与彭越为什么没有按照事先的约定来会合。张良告诉刘邦，是因为没有及时封赏这二位将军，要想他们马上来会合，必须先封赏他们。于是刘邦派使者封给韩信、彭越土地，这时韩信、彭越才来会合了。
韩信与彭越为什么不按照规定的时间来呢？不难看出，是他们建功立业后没有得到该得的封赏，正好借这个机会拿刘邦一把，给刘邦点压力，以达到自己的目的。这个故事可以看作是君臣之间的权谋。虽然时间已经过去了几千年，这样的故事依然会在企业里面发生，只不过表现形式不同罢了。
及时兑现的必要性
从韩信、彭越与刘邦的故事中我们看出，及时兑现奖励是非常重要的。刘邦刚开始的时候没有太关注这个问题，因为有张良及时出主意弥补了过失，而绝大多数人就没有刘邦那么幸运。宋太宗在灭北汉之后不封赏三军便挥军攻辽，三军了无斗志，这也是攻辽失败的一个原因。
在为企业做咨询的过程中我们访谈了很多员工，他们有一个普遍想法，奖金要及时兑现。这里所说的及时是短周期的及时，是按照月、季度发放的奖金。越是基层的员工往往越期望奖金的周期短，而且要及时兑现。为什么员工需要及时兑现呢？主要担心的是奖金发放的时候如果拖拖拉拉，不知道以后会发生什么变故。这个变故可能是公司政策的调整，公司财务状况出现问题，自己的工作发生问题，离职、调离工作岗位等等，所以当事人都期望能够及时兑现。
作为员工的经理，企业的管理干部一般也期望能够及时兑现。管理者大多都是从企业管理的角度出发来思考这个问题的，主要理由是：自己手下员工的奖金及时兑现了，就比较容易激励他们，如果周期太长，很难树立榜样，激励的效果就打了折扣。另外，如果不及时兑现，也就是不按照月、季度发放奖金，而是按照年度来发放奖金的话，拿什么标准来评价员工就很成问题，因为基层员工的工作长周期目标不像管理者那么清晰。所以，管理者从管理的角度也愿意及时兑现，短周期地激励员工。
综上所述，从基层员工和管理者管理员工这两个角度出发，大家都期望及时兑现，短周期就进行激励。
凡事都有两个方面，及时兑现有这么多好处，那么，它有什么缺点呢？
取得业绩后发
地主与长工的故事 一个农民依靠自己的勤奋努力积攒了不少钱，把钱全部用来买了土地。但是，土地多了，自己耕种不过来，于是想请长工来帮助耕种。但怎样给长工发工钱呢？这是农民雇佣长工之前必须考虑的一个重要问题。有人建议农民按照年底的收成给长工发工钱，这个办法听起来不错，收成好，就给长工多发工钱，收成不好，就少发工钱或者不发。于是农民找长工沟通，长工当然不愿意，长工有�