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说到煎熬，人们很容易想到各种各样的困难。其实，人类最大的煎熬，是成功的煎熬。人们可以很容易克服各种各样的困难，可是却很难驾驭成功，常常经不起成功的煎熬。黄光裕在一无所有的时候很少犯错，牛根生在带着一帮人一起创业的时候也很少犯错，可是，当他们的企业有了中国顶级规模，他们就把控不住自己了。成功只有靠正道去驾驭，任何偏离大道的策略，可以助你成功于一时，却不能让你持续成功。
人生最终的价值在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。在丁立国的反思中我品味到了美。
中国家族企业地头力之殇（1）
有些家族企业一个人绝对控股，没有办法平和传承；而另外一些家族企业没人持有控制性股份，依然可以代代相传。为什么？
许多家族企业老板都关心家族企业的传承问题。家族企业的分崩离析，困扰着许多一线企业家。有些人怀有足够的警惕，诺大的公司不要一个兄弟姐妹参加，干脆就一个人百分百持股，哪怕是含辛茹苦的老父老母说和也不听。人们往往把中国家族企业之殇归结为中国人的劣根性，这显然有失公允。为探讨一个究竟，我重新研究了山东神光证券咨询孙成钢、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新，但是暴露的方方面面的细节和信息却不少，正可以详细解剖，使困顿中的中国家族企业有所借鉴。
当家族企业没了帝王
1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成钢迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成钢创立了山东神光咨询公司的前身……神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块钱。父母亲对孙成钢说，你带着兄弟，一起干吧。孙成钢二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光证券咨询公司，公司的股权结构为，孙成钢50％，孙成旗40％，董琳10％。资金全部由孙成钢垫支。
后来神光证券成为山东省第一批被授予经营权的三个证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成钢负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳司掌着舵，相互制约、相互提醒。大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，资产累计达到2亿元人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，孙成钢坚持的多元化发展与孙成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到弟弟与另一股东董琳结婚，造成兄弟双方所占股权都是50％的时候，冲突终于全面爆发。
在尝试了多种解决方案未果的情况下，弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳彻底退出，孙成钢收购他们夫妻所持50％股权从而百分之百控股神光，所有款项1 320万元在一个月之内付清。
每一个家族企业都有一个帝王，这是一个巨大的真实。
企业是一个“剩”者为王的地方，存在的就是合理的。无论多少分歧和矛盾，无论过程中使用了何等的技巧权谋，谁最后主持公司大政，谁就是合理的一方。兄弟俩老大就是帝王，帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护，老二只能出局。
作为弟弟的孙成旗，从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为，他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到“舍我其谁”的时候，老大孙成钢产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人，自己的恐惧就要降临了。
孙成旗离开孙成钢后没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成钢，事业也不顺利。这几年官司不断，还被定名为股市黑嘴，被没收非法所得收入200万元，追加个人罚款10万元。还因为违规操作，被禁止进入股市，而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者，也是一个胜者，同时也是一个失败者。
中国家族企业地头力之殇（2）
回归合作创业基本面
孙成钢兄弟的故事，在中国是一种比较普遍的现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素，而使之复杂化。在分析这种复杂现象时，一个比较讨巧的办法，就是回到更为基本的层面：合作创业。那么，孙成钢兄弟的恩怨，就可以一般性地解释合作创业为什么分崩离析的问题。
起初，孙成钢已经很有名气了，只是碍于父母所命，才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好，哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字叫钟英，直接纳入神光钟英公司字号中。从50％、40％、10％的股份结构看，孙成钢要价不高。如果他自定为60％或80％，应该不成问题。之所以这样划分，只因为是自家兄弟，不单纯是生意合作的考虑。孙成钢在起步阶段，没有太多私心。如果他私心大一点，或许不会引起后来的诸多事端。
家族企业，大股东要持有稳定的大多数股份，这是合作博弈最为起码的东西，孙成钢在这里种下了苦果。一个正规的合作，应该确定一系列的底线，重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等。作为发起者、创始人和出资人，孙成钢本来应该有风险意识，兄弟亲情模糊了他的风险意识。
当孙成旗与持有另外10％股份的董琳结婚，形成了50％对50％这样的超不稳定结构时，孙成钢应该及时修订合约。
兄弟俩的性格不同，在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候，弟弟感觉到话语权扩大了，不再继续忍让了。 兄弟俩在公司运营问题上彼此力量的变换，使得原来合约的不稳定性呈现了出来。
兄弟俩最初合约的制定有失公平，因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一家公司最核心的地头力，是孙成钢手里的证券市场分析工具，以及他作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以致造成了合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当孙成旗掌握了更多的秘密信息后，他对公司运营和收入就形成了新预期。因而触发点是权力之争而非权益之争。
“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权益”则是不被他人影响的。
“理性永远是情感的奴婢。”中国人特别爱讲面子，我们恪守着“情、理、法”的前后顺序。如果孙成旗不是兄弟，只是孙成钢聘请来的一个经理人，一切都不成问题。情感与理智，这是两个重要的基点。感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤独。两者之间的拿捏，既需要艺术，又需要理性。当然，双方的合作预期是个重要的节点。
合约的漏洞以及对合约的不同理解，是一刻接一刻变化着的。合约的修订说小了是利益的调整，说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价，这是合作创业的必修课。
“君子和而不同，小人同而不和。”君子在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系，因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要性，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家都能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，最终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。
中国家族企业地头力之殇（3）
相反，一帮小人聚合在一起，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为必然。于是在合作不久，由于人格、脾性不同，彼此之间又没有明确的行为底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏。这样的合作总是短命的。
“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每个人的预期集合起来，形成一个有凝聚力的企业文化。比如丰田家族，丰田喜一郎创立了丰田汽车，他这一脉，不管掌权还是不掌权，不管股份是否足够大（2％~3％），丰田人都会接受丰田喜一郎这一脉作为嫡传领导人。这种基因的遗传和嫡传，一直是丰田公司的精神依归。究其原因，就是丰田一、二代创始人的人生格局不一样。
人生格局的困境
丰田公司的创始人丰田佐吉与丰田喜一郎的格局很大。丰田佐吉关照喜一郎，必须关注用制造业振兴日本经济。丰田喜一郎则进一步将此理念发展为通过汽车制造造福人类。这样一个公司的核心价值观和开局，使得丰田作为家族企业非常稳固。哪怕是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男没有在位，依然能够获得丰田公司的拥戴。
孙成钢兄弟一不小心把公司做大了，却不知道该怎么办了。他们不知道，意识要有所转变，哪怕你开始时只是为了钱，但当做大以后，单纯的钱已经不足以统摄人们的灵魂和意志了。不只是孙成钢，许多中国一线企业家在2008年纷纷遭遇滑铁卢，这实际上代表了中外一大批企业家的走向。
为什么这些中国企业家总是在成功的当下，忘了谦虚，态度开始变得傲慢，开始目空一切？为什么他们开始在更广大的舞台上纵横捭阖时，总要被渴望更成功、更幸运的欲望所控制，并且任凭欲望膨胀和发展？须知，一旦失去了谦虚和努力，也就失去了支撑成功的支点。我的看法是，他们有着很高的志向，但缺乏“大义”，所以，尽管他们的企业帝国已经看上去很雄伟了，可缺乏大格局。他们遭遇的是人生格局的困境。
大义和志向是完全不同的。“志向”主要是指个人目标，“大义”则是指对共生的社会有着重大意义的事物。“汶川地震”发生仅仅两个小时，企业家陈光标就打的从兰州前往灾区了。路上调集了60台挖掘机、起重机，还取出200万现金。他自己救出27个人，他的团队救出100多人。他还充任前线指挥。这些画面全国人民通过电视看得心潮澎湃。后来，陈光标的公司无论到哪一个城市去参加城市改造投标，都百投百中。因为社会大众看到了他的公司有一种大格局，把工程交给这样的人和这样的公司，善良的中国人一百个放心。
经济不景气围困着中国企业和中国企业家，但其实，最大的困阻还是来自中国企业家的人生格局。中国企业最大的问题，不是资金、不是市场、不是规模，而是经营者的观念和心智。有多少中国企业家能把人生当做一种提升心智的过程？有多少中国企业家能够突破人生格局的困境？
贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。让我们重温索尼两个创始人的经典故事，以期对今天的中国企业家有所启迪。
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史蒂夫·乔布斯创造惊喜（1）
史蒂夫·乔布斯坚信，第一时间，第一现场，从来都是发现、解决、创造、收获的最佳地，同时他还营造了一种苹果组织的场，一旦置身其中，就会有一种创造惊喜的追求和自信。
他在创造中找到了喜悦
史蒂夫·乔布斯在17岁的时候，就开始问自己：“如果今天是我的最后一天，手头这些事还做不做？”这样日复一日地追问，让史蒂夫上了半年大学就退学，去专学自己喜欢的东西。人的最大无知，是对人生的无知，对死亡的无知，归根到底，是对自心的无知。有些人一辈子过去了，也没想到要弄清楚这个问题，而乔布斯知道自己所追求的东西，是一种改变人类生活的惊喜。
这种惊喜在大公司的等级体制中不可能实现。一不小心把公司做大后，乔布斯却厌倦了大公司的繁文缛节，于是花高价请来CEO代他管理，自己投身研发。谁想，后来被请来的CEO，抓住了一系列乔布斯不合宜的小节，说服董事会炒了乔布斯的鱿鱼。
乔布斯怒不可遏，一下子卖掉了苹果的所有股票，只剩下一股。很快他度过了那段黑暗的日子。他提醒自己，宝贵的时间不能在怨天尤人中消磨，应该在积极创造中变革。于是他又创立了两家高科技公司。而没有了他的苹果公司，失去了地头力就只能一直下滑，最后不得不把史蒂夫·乔布斯的新公司收购过来，以保全生命。乔布斯获得重新执掌苹果公司的机会。他依然厌烦那些繁文缛节。他开会照旧喜欢把脚放在桌子上，跟人交流喜欢单刀直入，说最重要的事。与以前有所不同的是，他把地头力强弱，作为衡量员工的唯一标准，而不再让行政权威插手其间。他还是潜心做他的首席体验官。
比尔·盖茨这样评价乔布斯：“苹果公司一直致力于生产消费者想用的产品。乔布斯似乎总能够了解行业下一步会向什么方向发展。他拥有令人难以置信的品味和高雅。”
盖茨说出了乔布斯的秘密。乔布斯是怎样发现消费者真的想要什么的？难道他能走到大街上，拦住消费者问：“伙计，你需要什么样的新产品？”那不是乔布斯的风格。汽车大王亨利·福特曾说过：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”乔布斯习惯于反问自己。乔布斯在2008年2月答《财富》记者问时说：“我们只是在搞明白我们自己需要什么。而且我认为，我们已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他许多人都会需要这么个东西。”
“小物件”大世界
乔布斯对生产商聚在一起讨论建立什么标准和平台，具有一种天然的抵触情绪。他的生命就是围绕着品位和粗俗斗争，围绕个性和标准化斗争。乔布斯对20年以来关于电子市场竞争本质的传统智慧不屑一顾。自从微软和英特尔的“Wintel”PC标准在20世纪80年代崛起以来，所有的假设都是市场将由那些能够制定设计技术标准的企业主宰，厂商只有在平台上相互竞争制造规定的产品才能获利，苹果公司却一再用令人惊喜的“小物件”，创造了电子消费品的新世界，甚至能够跟运营商坐下来一起分享iPhone长期运营的利润。
他深知自己，也知世人。惊奇是人类的瑰宝。消费者不购买平台，不购买标准，也不购买战略，只购买自己所醉心的产品。当巨头们聚在一起创立标准的时候，乔布斯则躲在一隅醉心研究他的“小物件”。他的所有奇思妙想和对新产品的大胆构思，都发源于对人性的至察。
史蒂夫·乔布斯创造惊喜（2）
好产品第一，其他都是跟随而来的。凭借判断力与高品味，乔布斯把产品创新基因也重新植入了苹果。苹果重新成为世界的宠儿。苹果开发出的“小物件”Mac、Next、Powerbook、Nano、iMac、iTune、iPode、iPhone等，改变了媒体业、音乐界以及电子消费品的格局。
乔布斯的苹果所醉心的“小物件”，正是消费类电子产品的灵魂。乔布斯的苹果恪守了商业的本真：只要聚焦于制造最好的产品，回报自然随之而来。
我们也可以把乔布斯的使命意识理解为一种内在的责任自觉。这种自觉的出发点和终点都不是现实的物质财富，而是通过“小物件”造福人类和改变世界的意志力，一种在精神和灵魂层面把握未来先机的最本质的原动力。中国的一流消费类电子厂商，却不具备这样的一种意志力。他们与市场的联系太过紧密，太过熟悉渠道，以致于沉迷于自己熟悉的业务模式，而不知道掌握关乎未来技术走向的“小物件”。他们不知道，没有强劲的团队地头力，是没有办法创造出使人惊喜的小物件的！
营造创造惊喜的苹果场
很少有公司能做出像苹果这样品质优良的产品，为什么？在产品开发过程中，技术、设计等部门往往会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。这是一种超越了技术、超越了理性、超越了现实的直觉判断力。无论是苹果的技术员还是合作伙伴，当场理解和认同乔布斯要求的并不多，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做出一些超越自己能力的成果。即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。乔布斯令人难以置信的直觉判断力或地头力，树立了独一无二的“技术标杆”。
时过境迁，人们多会赞叹乔布斯的先知先觉，可是过程中，那些有着强烈自尊的技术尖子，却常常难以忍受乔布斯的暴躁和挑剔。以至于有一种说法：没有人可以跟乔布斯合作一次以上。一次，乔布斯要求一位设计师在设计新的麦金托什电脑时外表不能看到一颗螺丝。后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了一点出来，结果乔布斯立马就把他开除了。
设计并不是简单的线条与空间的组合，而是一种审视世界的态度，是人们解决问题的方法，一种具有普遍意义的态度和方法。缺乏对完美的疯狂与忘我的人，就不是苹果急需的人才，这是乔布斯的信念。这种信念细化成苹果公司的一种场，置身其中，所有人员都有一种创造惊喜的追求和自信。
乔布斯总是抓住核心人员，而苹果总是拥有或控制着他们所做的所有事的核心技术。至少在过去乔布斯重新执政的10年里，这家生产精美硬件产品的公司，其核心技术集中于软件领域。1997年，乔布斯在裁减产品线的同时，大肆招募软件领域的人才。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50％。
伟大的企业家都是一个开放的系统，他们绝不会把自己圈起来，拘押了自己。那一根时刻灵动捕捉触角的大脑，24小时不停地工作，哪怕是梦里。乔布斯曾经透露说，许多颠覆性的想法，多在睡觉前或梦�