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蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50 ％以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50 ％，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50 ％以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5 ％那老板股份只要占到公司总股份的20 ％至30 ％就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30 ％用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60 ％，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80 ％的利润都是由20 ％的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20 ％的骨干员工。给20 ％的员工涨工资公司还是负担得起。另外80 ％的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85 ％的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
关于开会
打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。我比较善于一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能最有效地解决问题。既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能最有效率地开会。
对于开会，大家都很熟悉，一般大致分为两种情况：
一种是：开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声，或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，最后一哄而散。这常见于大公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。
另一种是：会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，一般最后结果是与会者都头晕脑胀同时很难能达成任何协议，看过台湾电视台有多人参加的访谈类节目的人应有所体会，此类常见于部门等小范围的会议。
经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。
首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有紧急情况或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。
其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备。而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：
一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。会议的第一个发言人很重要，他的发言相当于给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好第一个发言人。有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。
第二类是管理者在做最后决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上绝不会当众表态妥协。开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题。
据说有的公司开会从来都是站着开会以提高效率，我想试一试。
私下批评与公开表扬
有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的*了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上两句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行，其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人不错，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。
现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，到单位也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，应随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地，是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。
而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。
有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。
这些所有的都是在不断地实践中总结出来。 。。
2008我的梦想
终于自己在齐鲁国际大厦买办公楼，整合团队，教练实习，搬迁山东通讯城，整合资源，实现梦想。
定各种奖励政策时经理一定要考虑清楚，不但要根据目前的情况还要考虑以后的情况，要详细算出过些日子部门或公司业务发展了，目前定的奖励政策标准公司是否还能继续承受，因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调常常会使员工怨声载道，公司有时不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价很大。
我们公司曾经销售某类设备，由于安装和售后服务比较复杂，每次占用时间很长，非常影响售后服务人员工作效率，由于售后服务人员每人负责某片指定地区的客户，而且他们是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以大家都不愿意去，于是公司单独指派了两名技术人员负责这项业务并仓促制定了奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。
这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但很快又产生了一些问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然他们不拿钱那么当然与他们无关了，所以当销售卖了这种设备后，只要指定的那两个员工有事脱不开身，公司竟然无法及时给客户安装了。
更难受的还在后头，那两个专业员工干了一段时间后越来越摆谱，除了安装此类设备愿意干公司所派的其他任务竟然拒绝接受了，问他们为什么他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。
这种情况一出现我觉得实在无法忍受了，与他们谈了两次后效果不明显于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。
公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30 ％，几年下来时过境迁，现在由于竞争激烈以及交通费和人员劳动保险费房租费用广告费用都在不断增长，公司为取得与原来相同的利润需要投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30 ％的利润比例支付提成变得非常困难。
但当公司将这一切情况说明后向下调整提成比例时遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解，员工觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，但要求每人利润每年不断增长则没有道理，因为现在竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长，所以今年与去年员工创造的利润相同工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？
后来政策虽然强行改变了但大家心里都不满意，有些人以这为借口辞职了，剩下的人几年过去了还在耿耿于怀，经常提起想当初的高额提成比例。 电子书 分享网站
关于团队关于梦想
在团队建设，以及坚定的梦想。
据统计，世界500强的CEO大部分是销售出身，其次是财务出身，估计小公司老板也是销售出身的最多。市场是决定公司兴亡的关键。进入21世纪后，新技术层出不穷，市场变化极快，这就要求公司负责人不仅要对新事物敏感，而且要好学并善于学习。
十几年前公司刚成立时，销售主要靠门市和报纸广告，当初由于比较了解报纸广告的作用，所以在我手里自有资金只有几千元时公司每月的广告费就达一万多元，真正是当了裤子打广告，由于思路对头，销售局面很快打开，在同行难以置信的目光中公司的零售额在本地区同行业中迅速名列前茅。
随着传统媒体广告效果的不断减弱，公司广告重点也慢慢由报纸广播转移到网络，近两年，我们已经完全停止了在报纸等传统媒体上的广告投入。再看市场，相当一部分同行在公司老板的一片抱怨和不解中销声匿迹了，真是一步赶不上，步步赶不上。
老板不仅要懂本行业的专业知识，而且对于公司日常运作中遇到的各种问题都要有所了解。对于大部分小公司来说，在公司所有岗位上都聘用相关领域的专业人才是不现实的，老板时常要身兼多职，不仅要负责销售，还经常要亲自招聘并对公司的财务进行审计。有次公司招聘会计，应聘人员来了足有四五十个，大部分人的简历写得天花乱坠，看起来相关经验都十分丰富，只根据简历无法判断应聘者是否具有足够的相关实践经验，能否胜任公司的会计工作，而一个一个让他们到公司会计岗位上试也不现实。
于是我在面试中加入了几个财务方面的实际问题，其中一个是根据公司目前的业务情况，应该多少时间盘一次库。如此简单的问题应聘者的回答却五花八门，有人说一天盘次库，有人说一星期盘次库，有人说每月盘次库，有人说每年盘次库。几个�