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珽sprit的定位在当时中国市场上看来是好于一些更大的牌子。Esprit的细节做得也不错，笑容很真，让人很舒服，“大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显”。
宁高宁想说的是一个企业的管理与组合论，只不过他是拿Esprit做了一个小例子。实际上，宁高宁最早提出“组合论”的概念是在华润集团做总经理的时候。大约是在2000年这一年里，他借《华润杂志》这本华润集团的内刊，以《组合论》为题连续写了10篇文章，详细阐述了如何以不同组合的风格来达到有效管理企业的目的。
宁高宁借这一系列文章阐明了自己的看法：谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在。机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。而我们能自别人处学来的不过是一些大的原则，如何有效灵活地运用则是由自身的能力所决定的。他说：“我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合，管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。”
有一天，宁高宁去了五丰行①在国际食品节的展台，感受到一种很强的企业推动力。他说，五丰行是老生意，公司有不错的盈利，与华润集团在香港的其他生意一样，想跳出老圈子求增长是很难的。公司很长一段时间一直在努力，而五丰行“在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念转变。这种转变，就是推动力中组合的主要力量”。
宁高宁的理由是，五丰行过去卖猪肉不求人，也不用讨好人，因为别人不卖猪肉。五丰行现在想多卖点肉，卖个好价钱，它就想了办法，把猪肉从舌头到尾巴的部分都分好，告诉大家应该怎么做，怎么吃。为了让大家记住这些可爱的猪和送来猪肉的五丰行，它还做了红色塑料小肥猪的钥匙链，五丰行开始讨好它的客户了。五丰行过去给人守旧的印象，它自己过去也不在乎，但这次五丰行展台上的年轻人个个都穿了绿色小花的上衣，带有青春的笑容，向人们展示新的形象。有客户讲五丰行在变，人们也感受到五丰行推广健康生活的气息。五丰行过去卖别人的东西，现在它也开始创造了，创造品牌，创造新产品。它卖的米粉是自己生产的，还生产了米粉式的意大利粉，不知消费者会不会对这番苦心领情，但这种创造的动力一定会带动公司进入一个新的天地。五丰行请了天津人去包饺子，请了浙江人去包粽子，据说去的人都是当地的名家，也算让香港人开开眼，五丰行把香港市场与内地产品紧紧地连在了一起，这一点，可能别的香港食品商难以做到。这是五丰行的优势。香港市场有限，五丰行的市场占有率相对也高，可是把猪肉做得更深一点，进超市，设专柜，细分割，市场就有了；把其他产品做得更广一点，市场也有了。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第四章（7）
什么是主要食品分销商？就是要在食品的深度和广度上下工夫。当看到五丰行的金华火腿鸡汤是金华县出的，宁高宁就觉得这也是一个很好的创造。为什么呢？他说，美国的金宝汤是家很大的公司，超市里卖罐头的货架有1/3是它的，它的汤有的在英国产，有的在澳大利亚产，有的在新加坡产，仅卖汤每年就有50亿美元的营业额，近6亿美元的盈利。五丰行面对着十几亿中国人，自己把汤做成什么样，是个大课题。但“听说已有主要超市订了这种汤，看来是个好的开端”。
除此之外，宁高宁认为，五丰行的展台在入口处，设计的蓝天白云有气势，也有活力。展台上还有北方大米、珍珠米、水晶米，有做好的日本寿司，有花雕酒、山葡萄酒，香港报纸还把这些酒评为最受欢迎的产品之一。五丰行的展台前有很长的人龙，据说是品尝米粉的。宁高宁认为这是五丰行离客户很近的一个鲜明表现，五丰行的工作人员不断地在问客户对新产品有什么意见，“这一问公司就进步了”。
同时，在展台的正中，是一组五谷丰登的瓷像，是五丰行的一位职员从内地背回香港的，是很厚重、朴实的那一种。宁高宁说，五丰行的人很喜欢它，他们要在五谷丰登的地上走出新的路来。
在宁高宁的意识里，组合论就是说既要谈战略，又要谈细节。企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。“华润的业务既要求战略又要求细节，但愿我们能把这两者处理好。”
宁高宁从华润集团空降到中粮集团，已经离他当年以五丰行为鲜活案例表达组合论的观点和价值的时间过去了五六载，但关于“组合论”对于一个企业的管理的重要性，他却始终不曾忽略。他说，企业进步的推动力来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的。企业经理人的工作，就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。
因此，宁高宁才不止一次在中粮内部重复这样的话，“中粮的未来一定是从经理人开始的”。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（1）
培训与学习论：
中粮的领导力是可以培养的
建立学习型组织
培训一定要有自己的核心课程
宁高宁一直很看重培训的作用。
他还在华润的时候，就曾发表过这样的看法：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。”为什么？宁高宁认为，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。如果说华润面向内地发展的战略是对的，那么就只剩下一个问题：有没有执行力？靠什么？当然靠团队，一个学习型的团队。
如何打造一个学习型的团队呢？培训工作不可缺失。自2001年以来，“培训”一词就已经成为华润使用频率最高的词语，而2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。同时，华润集团成立了专门的培训工作委员会，由董事长和时任副董事长兼总经理宁高宁亲自挂帅，并推出《培训政策指引》这一纲领性文件，明确了建立学习型团队的目标，并且在白洋淀建立了华润集团专属的培训基地。
宁高宁空降中粮后没多久，就开始从思想的各个层面来加强职业经理人的素质。而且，作为韦尔奇的追随者，他也希望像韦尔奇那样，能够通过培训，打造一支崭新的企业文化和具有执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。
正如他在华润的时候亲自抓培训工作一样，宁高宁对中粮负责人力资源工作的人说，中粮应该成立一个培训委员会，3~5人即可，他自己来当主任，吸收有关职能部门负责人参加。委员会要有工作规则，它的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题，确定培训主题，审定培训计划，推动集团以及委员会开展培训工作。
在这个体系中，宁高宁要求必须要有自己的培训队伍和培训架构，要把培训工作真正启动起来，同时还必须及时总结提炼自己的课程。
宁高宁说：“要从管理实践中，总结提炼出属于我们自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求，把架构搭好，把流程弄清楚，再提炼出题目来。比如，新并入的企业如何融入中粮的管理和企业文化？新班子搭建起来后如何抓好团队建设？课程不一定要等完美了再拿出来，首先要提出问题，设计好路径，通过组织学习和集体研讨，让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条，就形成了我们自己的特色。”
“我们做培训，要像培训顾问一样，引导大家想问题，集思广益。”在宁高宁看来，中粮集团要针对实际遇到的问题，开发出属于自己的一整套系统的核心课程，大约有20~30门课。课程要有内在的逻辑性，可以广泛使用。课程题目虽然不会超出通常的管理课程范畴，但经过自己提炼的课程，会有利于产生内部的凝聚力。
对于培训课程的设计，宁高宁的目标是，将来中粮集团层面要有核心课，各利润中心层面也要有核心课，集团对各利润中心的培训也要有指导。比如，围绕五步组合论也建立了课程体系，其实很多管理问题可以在五步组合论中找到依据。
无疑，培训会增强团队的凝聚力和战斗力，尤其是职业经理人，通过培训，可以理清团队的组织架构和发展方向。同时，通过培训的过程，也可以提高职业经理人自身的素质和威望。
宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心，并感受颇深。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（2）
这个已经被改名为韦尔奇领导力发展中心，常被人们看做是通用电气管理思想产生的地方，在宁高宁看来只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。
在宁高宁看来，通用电气是一家很有整体认同感的公司。通用电气的人共同的常用词很多，频率最高的是“增长”，几乎在所有的文件里、谈话中，“增长”这个词都以几十次的频率重复；同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产；同样，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6西格玛、为投资者创造价值等，几乎在克劳顿的每堂课上都被提到。因此，宁高宁非常感慨：真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面上，从人们的谈话用语就能看出，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很有整体认同感的公司。
感慨之余，宁高宁非常认可通用电气的克劳顿培训，并似乎从中得到了一些启示。他说：
“在通用电气的克劳顿村培训中心，令人印象很深的就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO，再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都表现出惊人的一致。甚至刚到通用电气几个月的员工，如果你不问他，你已感觉不到他是刚来的，因为他说出的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到抱怨和不满。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来是区域总部，但并不直接管理业务，只负责公关、部分人力资源和后勤保障，具体业务由不同的业务单元直接管理，向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾，要么抱怨对方不得力，要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时，他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率，通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作？”
宁高宁举例说，他在克劳顿培训中心的几天，刚好碰到通用电气内部架构大调整，原来的11个业务单元重组为6个，副董事长退休了两个，新任命了3个，中层更是有很多分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的，相信事先不会用太多统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，他们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大一次机构和人事重组，影响一定不会小，可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的积极的心态来面对。
总部必须是学习型组织
《第五项修炼》的作者彼得…圣吉是麻省理工学院组织学习中心主任，他的这本著作在风靡全球的同时，也将“学习型组织”这一概念广泛传播。用圣吉自己的话说，所谓的学习型组织就是“一群人不断地提高自己的能力来创造他们的未来，这一切都是靠改变自身而得到他们想要的结果，实现对他们来说重要的事情”。
宁高宁无疑是充分利用了这样的“杠杆”，在逐步撬动整个中粮经理人团队的学习热情。如今，他又希望利用培训这一“杠杆”，继续撬动整个经理人团队。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（3）
宁高宁说，总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。每天看书，每天做作业，那不是学习型组织。学习型组织是不断思考和不断地搜寻信息，对外界变化反应迅速的组织。只有这样，才能影响、推动业务单元也成为学习型组织。
学习型组织的一大核心就是要有专业精神和态度。提高管理人员的专业水平，是任何一个企业长久进步的动力。无论是财务、贸易、资本市场，经理人都必须在自己的专业上有进步。
宁高宁表示，职能部门的人，特别是经理人，对一个企业涉足的行业应有基本的了解，否则如何提供专业化服务？部门的真正权力是由专业水平带来的。搞财务不懂法律是不行的，做战略不懂财务是不行的。“协同不光是业务上的，知识也可以互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备，经理人的学习与提高，是提高整体组织能力的唯一方法。”
同时，学习型组织的强弱也关乎一个组织的领导艺术。经理人怎么带领团队？怎么协调矛盾？怎么发挥大家的积极性？让经理人学习领导艺术，就是培养一个企业的队伍，让大家能够真正从思想上、工作水平上提高，最终达到一个目标。
因此，宁高宁特意在中粮集团的企业内刊《企业忠良》上撰文表示：“职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。”
培养领导力是一种很重要的素质
一个事实是，中粮集团正处于转型和再造的时期，需要一大批具有领导力的优秀经理人带领各自的团队去战斗。“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，可见领导力对于一个组织的重要性。一个共识是，领导力肯定来自于领导者优秀的品牌，“一群羊”如何转变成“一群狮子”，同样需要得到来自“头狮子”的磨砺。
三利发展股份有限公司总经理陈涛在给中粮内部做有关“领导力”的探讨时表示，对于一个公司，特别是像中粮这样的国有企业，只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人，才是企业赖以生存的根本。培养一个人的领导力，首先要培养他对企业价值观的认同。他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，他才有能力去领导这个企业。也就是说，“整个团队想要完成设计好的工作任务，就必须有人站出来，表明自己的身份，发挥领导作用，否则团队就会陷入混乱，工作目标也无法实现”。
正如宁高宁在内部所说，“现在最紧要的是通过反思来对照自己。比如说我这个业务10年前就是这么做的，今年这么做行不行，怎么做会更好，需不需要变革和创新。”
他进一步在中粮内部思辨：“我觉得未来两三年，我们所做的事情，一定会决定中粮10年以后的命运。我们经理人的领导力，一定会影响下一步中粮业务的发展。为什么呢？因为我们每个人的能力都有局限性，这种能力能不能引领中粮集团的转变，能不能建立起适合市场的新的发展模式，这确实是一个疑问。反过来讲，有这个能力的人挺少的，因为我们产业跨度太大，因为每个人不可避免只管自己的业务。集团从去年开始做战略，到今天有多少真的执行了？从个数来讲很少。为什么落实得慢？谁来落实？我想应该是由业务单元的经理人来推动。最终业务单元进行调整和集中后形成5~8块真正相关的业务，形成5~8个真正的业务领导。”
宁高宁一直认为中粮这家企业有很好的团队基础，很好的成长背景，以及资源、品牌、现有的业务基础，每个人回去都应该告诉自己的团队：我们处在什么阶段，几年以后会变成什么样子。这是团队领导力的特点。宁高宁希望经理人团队能够不断地反思，从而不断地改善自己。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（4）
在宁高宁看来，领导力除了特质以外，还有领导行为。
最后要成为行业专家
专业性已经成为中粮的一项紧迫任务
2006年9月25～27日，中粮集团在北京举办了第一期“新提拔经理人领导力”培训班。在这个培训班上，近50名新任经理人接受了领导力、KAAPP与经理人考评、团队建设和团队学习、如何做好职业经理人、中粮经理人职业操守等方面的培训。
就是在这个培训班上，宁高宁向参加培训的中粮经理人提出了“做行业专家”的要求。他指出，“这个要求不仅和领导力、团队、组织、职业经理人不矛盾，而且是职业经理人要求里面非常核心的一部分。”
宁高宁之所以选择在这个时间谈“行业专家”的问题，一是中粮经过一年半多的思想碰撞、学习和磨砺，“整体团队的提高、