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关于一个企业的转型，宁高宁曾有这样的论述：转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它还是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929~1933年经济大萧条以后就逐步形成了。
同时，宁高宁表示，转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了，即使还有少数有多元化特征的企业，也是要么在资产组合中有很强的相关性，要么找到了资产组合的管理方法，每一项业务都有很强的专业化地位。
中粮的转型，同时也面临着相当大的挑战，可以说是存在风险，关键是一定要以战略的眼光来审视，要做到商业价值链上最高端的位置，而不是始终在价值链的低端徘徊。否则，风险就会始终存在。正如宁高宁所说，“转型，不是战术上的转型，而是战略上的转型。”
如同很多人所共识的那样，外贸行业存在转型的必要性。传统意义上的外贸模式，如果没有政策的保护一定做不下去，因为那个模式本身在价值链里面就没有产生附加值。过去你是独家经营你能做，过去别人不懂英文你懂，别人不能出国你能，但别人的这些障碍现在都没有了，变成一马平川。这样你就变成一个提供资金的、只承担风险的、几乎没有什么收入的角色，因为客户是别人的，产品是别人的，技术也是别人的。
中粮转型是中粮公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，宁高宁认为一定要做好战略转型的准备，有战略方向的定位，有资源的准备，有核心能力的培养，否则的话风险会很大，可能还不如慢慢来。
宁高宁非常清楚地认识到，外延性增长风险很大，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的。不靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。因为，宁高宁认为中粮的核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。某项业务如果不是中粮战略所要求的，不符合战略导向，基本上就不应该去做。
所以，宁高宁对中粮的经理人说：“我们只能做好我们自己能做的事。”尽管中粮的转型有很大的风险，但根据中粮目前的业务基础和团队基础，宁高宁认为“相对风险还是会低一点”。
中粮转型就是要做行业领导者
要处在行业价值链的最高端
宁高宁曾在日本参观过为丰田汽车生产配件的一家小企业。这家企业墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈的最好企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展。在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造难以实现。不知哪一天，如果丰田把这个零件的生产转移到中国，这个企业就没有了。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第三章（2）
宁高宁对此深有感触地说：“即使完成了某些方面的转型，企业面对的挑战和真正的竞争也还没有开始，企业价值创造的过程也还没有开始，因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。”
众所周知，中美在纺织品问题上一直有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多、太便宜了。据此，宁高宁说：“说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业，中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RalphLauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右的原因。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。”
因此，宁高宁认为，中粮真正的转型、真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。
宁高宁的“中粮新战略地图”
中粮愿景：确立主营行业领导地位
从2004年年底到2006年10月，宁高宁在中粮足足蛰伏了两年之久。谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。
这并不符合宁高宁一贯“张扬”的个性，因为他喜欢通过自己的行动以及自己的阐述和精辟的表达来推广自己所在平台的努力和改革。无论是在自己的企业内部，还是面对公众或者媒体，宁高宁都是一个善于思考和谈吐非凡的人，很容易带动和活跃周围人的思维。但他足足在中粮蛰伏了两年之久，对摆放在办公桌上的来自各大媒体的采访请求无动于衷。
没有调查就没有发言权。虽然中粮与华润有着颇多相似之处，比如曾同属于外经贸企业，是多元化业务经营的大企业，是赫赫有名的红筹企业，但两者之间最大的不同就在于中粮一直是在内地的皇城根儿下长大的，而华润是在香港市场环境下突围发展的。这个不同决定了企业各自状态的不同。比如，当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没在中粮内部得到启蒙；当华润把“有条件的扩张性”作为转型的一种模式的时候，中粮的转型模式和战略还处于不清晰阶段，还没有一个成型的战略和使命；当华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国际公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段，等等。
在这种情况下，即使不能说宁高宁在中粮是“如履薄冰”，至少他面对的也是一个中粮应该如何继续推进转型但也要寻找好突破口和确定方略的难题。我们不甚清楚上级领导在找宁高宁谈话让他来中粮担当大任的时候，是否同周明臣当初领命时一样，允许他带自己的助手过来。但事实是宁高宁跟当初的周明臣一样，单枪匹马地来了。
或许，宁高宁本人心里很清楚，这时还不是一个在外抛头露面的好时机。他现在应该做的，就是老老实实地待在中粮的家里，调查、调查，再调查，并把自己的理念逐步地渗透进这个新的平台里。《空降兵：继承和发展的平衡》，宁高宁写的文字似乎最能代表他的心境。
在蛰伏期间，宁高宁并不轻松。从2005年年初的中粮经理人年会，到2005年4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到2005年5月16日中粮党组会议，乃至中粮换标的一系列会议上，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡。随之而来的，是中粮的下一步战略越来越清晰地被勾勒出来。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第三章（3）
就在2005年3月召开的中粮经理人会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了个彻底的把脉。他就像一个高超的医生一样，指出了中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。
当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作会是什么的时候，宁高宁在会议上毫不掩饰地表示：“大家会上提了很多问题，下一步我们会做整个战略的评估、思维架构的评估、管理方法的评估。希望这一年（2005年）我们能在一种活泼、轻松、真诚、有投入感、有激情的工作氛围中完成今年的工作，把‘说’和‘做’统一起来。”
在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但的确在战略、团队以及文化等三个方面还需要改进。
2005年5月16日，在经理人年会和高层战略研讨会的基础上，中粮党组分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略，加快改革发展若干重大问题的决定》。
该《决定》最终确立了中粮的使命、愿景、战略等一揽子的东西，掌控中粮新命运的“方向盘”开始形成。
这个时候，宁高宁开始把自己在华润的经验引入中粮，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人评核体系。进而，明确中粮新的组织战略为“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。中粮集团财务副总监在《企业忠良》上表示：“我们计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。在这段时间中，我们将组织多次培训，帮助各业务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S体系。”他进一步表示，6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个合格的中粮经理人都要用6S要求的方式来制定业务发展战略，用6S的“语言”来汇报业务情况，“3个月后，仍不能运用6S的经理人，将会被关在6S门外”。
与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60％的资产负债率。
“我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。”经过相对较长一段时间的蛰伏和调研、把脉之后，宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。宁高宁从此拉开了中粮转型和再造的大幕。
中粮使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。
战略与执行：二者需要辩证思考
2006年1月15~17日，以“战略战略战略，执行执行执行”为主题的中粮集团第二期高层战略研讨会在北京举行。在这次高层会议上，中粮集团领导班子全体成员以及各业务单元、职能部门负责人和中土畜公司领导班子及其下属业务单元、职能部门负责人八十余人，围绕战略思考、6S管理系统、预算体系等三个专题，用行动学习法进行了研讨。
在会上，宁高宁回忆说，在过去的2005年度，大家共同探讨了中粮使命、管理理念、企业文化等问题，并先后提过“承前启后，创新中粮”、“战略导向，使命之旅”、“千里足下，识思悟行”，进行了6S体系的初步实施，用几个月的时间进行了业务单元战略研讨，并进行了组织架构和人员的初步调整。
接下来会怎样？宁高宁说，中粮正处在一个比较关键的转变阶段上，2006年是中粮战略导向的零起点。
很显然，做企业，宁高宁把战略放在一个很高的位置。战略不单是前期规划，还是执行过程的指导者，执行也不是被动的接受，而是在创新过程，用团队的智慧不断优化战略。这种相互促进的过程是战略与执行被充分调动起来的表现。
只有建立了这样一些思维方式，“才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上、摆在书架上的”。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第三章（4）
同时，宁高宁认为战略是有两面性的。战略是一个工作方法，是一个工作态度，不是一个永远的结果，它需要一种系统的思考，是一个不断提升的过程，需要动态管理。
虽然战略的正确不一定会有好的结果，因为过程中的执行还是非常重要的，但是如果战略首先错了，那么永远都不会有正确的结果。可见战略在企业的发展中是非常重要的。它是一种企业的思维方式，没有这种思维，企业必定不会发展。
在宁高宁看来，战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。他说，战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。
宁高宁举例说，tom。原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，所以才有了今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
一个道理是，执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足，优化战略。因此，宁高宁说：“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这几对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。”
宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他的理由是，一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。
“偶然之间想到这么一句话，‘Visionwithoutexecutionisahallucination。’（没有行动就是海市蜃楼。）是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年，世界会变化更大。他的想法很多，但是如果没有execution（行动），那就是海市蜃楼。集团也好，业务单元也好，如果我们不把战略和执行联系起来，那我们只是编了一个故事罢了。”
应当说，辩证地对待战略和执行，它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样，针对具体的财务工作，也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。
宁高宁希望把预算变成战略思考的过程，而不是“凑数”；希望把预算变成一个自身进步的工作计划，而不是往上交的“作业”。预算怎么做？宁高宁说应该有个预算的理论和方法，“预算是管理团队共同的工作，不是某一个人的工作，更不是财务部门的工作。财务部门无非就是把大家提供的数据用财务方式写出来罢了。做预算最怕的就是没有引起我们对行业的真正思考，即使完成了指标，也是在一个无为之中，或者不是按我们的方向主动去完成的，不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位。如果为了追求某一年的短期预算，把行业地位忽视了，我们就很可能错失发展的机遇，再也发展不起来了。”
因此，宁高宁希望经理人们用战略性的思维分析问题。他说：我们这个行业5年以后变成什么样？应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚，当成与公司的一个谈判过程。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第四章（1）
经理人与领导力论：
中粮的未来一定是从此开始的
定义经理人
企业的未来一定是从职业经理人开始的
任何企业都希望自己的团队尤其是经理人能有一种职业精神和素养，也就是说真正做到你的职位赋予你的责权利。按照古语的说法就是为人谋要忠。这就需要经理人首先要有一种职业的观念，要有一种职业使命。但仅仅做到这个层面还不够，还需要将自身的职业使命与自身的人生定位有机地联系在一起。
“富润屋、德润身”的同时，还要做到“责任润心”。这里所说的“责任”就是既要对自己负责又要对企业负责，而对自己负责，其实也就真正做到了对企业负责。正像宁高宁表述的那样，“如果我们的职业经理人和企业的使命融为一体，对企业感情肯定特别深，职业就不只是一个职业，就变成了一个事业，企业对你做什么你都不会去想离开这里。当你的情感和你的公司有了联系以后，你就感到了一种升华，公司就成了自己事业的一部分，你就会比较轻松地生活在一个我们约定好的生活环境里面。这是比较重要的。”
因此，经理人的定位很是关键。通常来讲，一说到职业经理人的定位就无可争议地与“专业性”、“忠诚度”、“责任心”等联系在一起。但习惯于哲学思辨的宁高宁，在看待职业经理人的定位这个问题上，首先持的一个态度就是要有“精神定位”。他在2000年5月还掌舵华润集团的时候就说过，职业经理人的精神定位首先来自于对现实世界的充分认识和文化素养的不断积累，这是扎实的从今天开始的态度。
宁高宁说：“我们面对一个不断变化的外部和内部环境，我们的职业定位稳�