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罗伯特一直认为，有时候〃形式〃大于〃实质〃：谁来说、怎么说，比说了什么更重要。这次调查的形式也是如此。罗伯特注意到，出了这两件事情，总部不满足于电话询问，或是发邮件询问就了事，也没有把袁克敏叫到总部去听取汇报，而是直接就派人过来了，速度之快，让人大感吃惊，这本身就说明问题。
虽然公司内部审计的程序是，只要接到报告，内审可以直接上门调查，无须事先通知业务部门负责人。但通常情况下，还是会先通知一声，打个招呼再来。这次直接就来了，一副公事公办的样子，不徇私情的意味很浓。
罗伯特继续仔细搜寻着报告的字里行间对中国区高层管理者的评论。不过，读到最后也没找到过激的措辞。他不禁长吁了一口气：袁克敏和特伦斯一定达成了某种一致，否则，皮鞭不会高高举起，却轻轻地放下。
就在内审报告出台后不久，中国区组织架构变化的通知也出台了：
原归属总部渠道销售部的直销部撤销，成立重点客户销售部，直接向大中华区总经理汇报。继续保留华东、华南、华北三个区域中心，下属市场、客服、人事、财务部，致力于公司与当地政府各部门良好关系的维护及公司品牌的推广，为所属各分公司提供人事和财务支持及协调。各大区原所辖各分公司保持不变，下设渠道销售部、销售支持部、客户服务部，向分公司经理汇报。各分公司设重点客户部，向总部重点客户销售总监汇报。
短短的几行通知，蕴涵了大量权力、岗位和工作的变化。罗伯特在盘算着这些变化对公司、对人事部和自己到底意味着什么。
显然，KA的团队要扩大。但是否仅仅将原有的直销团队改个名字，增加些人手就算完成这个变化了呢？肯定不会。原因很简单，以前的直销团队，不论大小客户都一把抓，既有大卖场、便利店，也有夫妻老婆店。销售人员唯销量论功，从来不细分市场和不同类型的客户带来的销售贡献和毛利贡献，有些生意，看上去日进斗金，盘算下来，却是卖得越多，亏得越多，赔钱赚吆喝。因此，罗伯特判断，这个团队的基础不会有大的变化，继续充实些人手是肯定的，但其中高层的管理者一定会换。一想起前些天，直销部高级经理爱德华·高四处放风说〃我们的好日子就要来了〃，罗伯特就感觉好笑，直销的好日子是来了，但享受它的并不见得就是你爱德华·高。
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第35节：第一章 〃教父〃的黄昏（34）
公司组织变革的程序通常是先出新架构，然后再为它长肉，也就是把人填进去。现在，架构已经有了，有些岗位取消了，同时又增加了一些新岗位。被取消掉的岗位，上面的任职者当然也就没有了位子。最明显的就是各分公司的人事主管。以前，从区域中心到各分公司的建制都很完善，麻雀虽小，五脏俱全，都有自己的人事行政部。在新架构下，这些职能被统到区域中心了，那么分公司的人事部门将大幅裁员。罗伯特要做的第一件事情就是让各区域中心的人事经理全面评估新架构下的工作量和需要的人头数，确保不会因为分公司人事部的撤销而造成工作的脱节，其次是评估这些同事的工作能力和潜力，对那些高绩效和高潜力的员工，要尽量留住，重新安排工作，看区域中心是否有合适岗位。万不得已要〃自宫〃的话，也要做好经济补偿。
对公司架构的调整，罗伯特并不反对，反而认为新架构对提升公司业绩是有好处的。他曾不止一次跟袁克敏提起过，总部、区域中心和各分公司的销售支持部门之间的架构是叠床架屋的，客户的反馈往往要经过几道程序才能上传，反过来也是这样，总部的指示也要几个层次才能下达到末梢。时间和耐心被大量地消耗掉，而积怨却大量地堆积起来。每次袁克敏都答应要专门研究，却一直没见什么动静。
但对于自己团队的缩小，罗伯特本能感到遗憾，毕竟好几个分公司的人事团队是自己一手建立起来的，其中也不乏优秀的员工。而且，他并不认为在分公司层面的人事工作仅仅履行操作职能，他们对于优秀人才的发现和跟踪、基层员工的意见反馈对推动总部的人才开发计划能起很大的作用。统到区域中心去以后，这些职能会被弱化和打折扣，而且，区域中心人事能否顾得过来所有的分公司，也是个问题。
看着分公司的人事部被削弱，收归区域中心管，不禁让罗伯特联想：大中华区是否会把中国区的人事部也收上去呢？本着扁平化这个逻辑，不排除有这个可能。如果大中华区真要这么做的话，也不是不可以的。如果真那样了，罗伯特的位子都可能不在了，遑论继续发挥作用。至于袁克敏的去留，应该不会影响罗伯特。虽然自己是他招进来的，但公司毕竟不是帮会，我是为公司打工，而非为某个人。虽然对于业务部门来说，一朝天子一朝臣，一来来一拨，一走走一窝的情况并不少见，但人事部要尽量避免掺和到那里面去。罗伯特一直认为，个人的人望来自两个方面，一是自己的专业能力，二是自己的人格魅力。对这两点，他都很有自信，所以他并不担心袁克敏的未来会对自己有什么影响，只怕公司把扁平化做过了头，把自己也搭进去了。
4月的杭州简直就是人间的仙境。全城一片绿意，西湖四周就不用说了，叫得出和叫不出名字的花各不相让地开着，刚刚玉兰有些苗头，樱花就迫不及待地探出了头，那边的海棠还在招招展展的时候，这边的桃花就粉墨登场了。
北山路静谧的路上，不起眼的是一排别墅，那里，正是袁克敏的〃行宫〃。几年前，在上海房价疯涨的前夜，他却在杭州买了这套别墅，按现在的价格，已经不知翻了几番。在袁克敏看来，上海是战场，而杭州才是生活的所在。所以，每过一段时间，尤其是最近，他都会来这里调养、酝酿、长考。
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第36节：第一章 〃教父〃的黄昏（35）
昨夜刚好一场春雨，自己院落中的那棵柳树还挂着欲滴还留的雨珠，空气中泛着青草的味道，在清晨的时候愈加浓郁，一杯明前的新茶，温温润润的，正是思索的良机。
他盘算着自己手中的牌：渠道销售和重点客户销售在现在斯泰尔斯中国各自的贡献大概是八二开，显然离真正的重点客户销售应该占的比例还差很远，基本上，如果按照重点客户销售的原则，上面这个比率应该是倒过来的。他非常清楚，短期之内这个比率变不过来，重点客户比率虽然一定会上升，但代替不了渠道销售，至少一两年之内不会。
特伦斯固然要保未来的大头，因为KA做大了，就是他的成功，那么〃非袁化〃的策略就奏效了，但他还不会傻到抛弃目前的大头的地步，所以，袁克敏的判断是，短期之内自己还有用处的，只要能争取到时间，而一两年内重点客户销售又达不到预期目标的话，一切还很难说，因此，眼前可以忍气吞声，但决不能缴械投降。
古人不是说过〃敌存灭祸，敌去召过〃吗？这个时候找个敌人，对我袁克敏未见得就不是个好事。因为有敌人要打，所以，我还有价值，如果这里都没敌人了，那我的用途就到头了。
但去哪儿找这个敌人呢？
没有敌人，难道不可以自己找一个？袁克敏将杯中的茶倒掉，新茶就是三杯的味道，再好的东西，都经不住不断地索取。
总部最看重什么？大中华区最看重什么？不就是每个月的销量吗？如果KA的销量上去了，特伦斯的脸上就有光，这里面我没什么文章好做，如果暗中使绊子的话，很容易被人抓到把柄，说我不支持公司战略的调整和新的方向，罪名就大了，我会死得很难看。但如果我在渠道销售上做文章的话，他们就难奈我何了。你可以挑我的刺，说渠道销售这个弊端那个弊端的，但你一定不敢看到它的销量掉下去，否则，你的财务数字会很难看，别说多了，就掉他两个月，总部就会坐不住，你大中华区就会坐不住，到时候还是要让我来捡这个难摊子，看到底是你特伦斯厉害，还是我袁克敏厉害。
有什么办法让销售数字掉下去呢？渠道上的事情，难道你特伦斯还比我更清楚？想到这里，袁克敏的嘴角浮起了微笑。
束手就擒绝不是袁克敏的风格，卧榻之侧就算睡上了人，我也不能让你安睡！
远山近树，浓抹淡涂，西湖最是宜人。
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇
第37节：第二章 中国区的反击（1）
第二章 中国区的反击
1
朝天门码头，熙熙攘攘，人头攒动。往来的〃棒棒〃正忙着把这南来北往的行李搬来搬去。路边的观景处，照相的、卖小吃的，好不热闹。羊肉串烤出来的烟四处飘散，罗伯特呛了几口，不禁咳嗽起来。
从小就喜欢热闹的他，每次回到重庆，就会到朝天门来走走，倒不是这里有多好玩，而是一种习惯。在这里，他可以让思绪飘到很远，就好像小学的时候，每到放学回家，他就跟几个伙伴到码头来，20世纪70年代的时候，人还不像现在这么多，江里的船也没这么多，滚几圈铁环，打几珠蛋子，就足以欢喜一个下午。
有两年没回家过年了，不知道是谁说过，〃故乡是不能回去的〃，又有人说，〃每个人的故乡都在坍塌〃。按罗伯特的理解，是因为故乡始终在变，自己也在变，变了的游子回到变了的故乡，当年的感觉全没了，就像这长江、嘉陵江的两头，短短十年内矗立起来的高楼，已经把童年的印象全部铲除。现在此处的凭吊，只有一江春水了。
〃我们对于过往的感怀，其实并不是说过去多么的美好，而是慨叹时间的流逝。〃罗伯特怔怔地想。
斯泰尔斯中国变革交响曲的第一乐章高潮终了，下一个高潮不知何时来临，时间在这时候，有些舒缓、有些迟滞。罗伯特对自己的担心没有成为现实。从大中华区来说，戴安娜不是只有罗伯特一个人要管，还有香港和台湾的人事要看，她顾不过来。更主要的原因是，通过几个月的接触，她对罗伯特的专业能力有了全面的了解，从各业务部门了解的情况看，大家对罗伯特的工作也是肯定和赞赏的，于是，中国区的人事部门的变化到此为止。
但是其他一些部门，尤其是渠道销售和后勤支持部门进行了大规模的人员调整，许多分公司纷纷瘦身，部分渠道销售人员加入了重点客户销售团队。罗伯特和他的团队忙得不亦乐乎，一边裁人，一边自裁。
同时，在大中华区的主导下，一个新的销售人员激励方案出台了，罗伯特正带着他的培训经理凯莉〃云游〃全国的主要城市，向销售人员讲解新的方案。重庆作为西部重镇，当然是一定要去的，正好也回趟家。
罗伯特从来不愿意错过任何一个跟一线员工交流并推广人力资源管理理念的机会，此次借用宣讲新的奖金方案，他还安排了各分公司主管的培训，题目就叫做《做个高效的管理者》，培训对象是那些刚被提拔或准备被提拔的初级管理者，培训内容是给他们传授管理理念和方法。
公司几千号人，各级管理者也有上百个，正好也利用培训的机会观察这些人才。罗伯特向来认为，如果一个管理者对人的管理没有兴趣、没有感觉，不愿意在人上面投入时间，只喜欢埋头于具体事务，那他就一定不是个好的管理者，所以，他会特别留意受训者在培训中的反应，他尤其关注那些积极互动的人。
〃各位好！回到自己的家乡，其实我更愿意用家乡话与大家交流。〃罗伯特笑着开场了，〃但是，我怎么也没有办法把我要讲的东西切换到家乡话的频道，因为那样的话，我会感觉很滑稽，感觉是在说单口相声，我相信你们也会这样，所以我还是用普通话吧。〃多年在外，罗伯特的普通话中方言的成分已经很少了，虽然他还是经常分不清卷舌还是不卷舌，前鼻音还是后鼻音。
〃在座的都是一级的管理者，我想先问大家一个问题，当一个人当上了管理者后，他与过去相比，发生了哪些变化？〃罗伯特不喜欢在讲课的时候站在讲台上一动不动，而是随意走到下面，走到受训者的中间，所以在排座位的时候，他总是要求把座位按小组分好，而不是像传统的教室一样分成前排后排。
七嘴八舌地，下面就开始讨论起来。这点让罗伯特很满意：谢佳曾经安排他业余时间为某个国企做过培训，基本上，那就是个痛苦不堪的过程，整整一天，几乎都是他一个人在讲，下面的人怎么鼓励都不吭声，他们更习惯听，而不习惯发言、争辩、质疑。罗伯特下来对谢佳说，太累了，就我一个人唱独角戏，怎么鼓励他们互动效果都不佳，那感觉就好像我在自慰一样。
在外企，无论开会还是培训，你沉默不语，并不代表你高深莫测、深思熟虑，而只能说明你没有参与意识，对会议和培训没有贡献你的想法，在西方人的眼里，基本上你就是个没有想法的人，而如果被贴上了这样的标记，你要想浮出水面就很难了。
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第38节：第二章 中国区的反击（2）
〃刚才大家的讨论非常好，我先抛块板砖。当上管理者后，首先是身份变了，你成了一级的领导，下面要带人了。所以，你的行为、举止就必须符合你的身份，因为下属在看着你，你的一举一动会对他们产生很大的影响。比如说，还是普通员工的时候，你迟到了，那最多是你一个人受到影响，而当上领导后，你如果经常迟到，那么就会上行下效，你要求下属按时上班，人家就不会服你的气。
〃很多人会忘记自己的身份。我举个例子。我们有位主管，业绩非常好，能力也很强，但多年以来就是提不上去。为什么呢？他就是经常忘记自己的身份。有一次，为了一份快递的事情，他和公司的前台小姑娘吵架，到最后，居然要打人家。你们想想，姑且不说他是个男人，作为一个主管，不能好好地与同事沟通，大吼大叫不说，还想动手。这样的人，我们会认为他的自我管理能力、沟通能力、影响力非常有限，你们说，公司能让这种人承担更大的管理职责吗？〃
罗伯特说到这里，停了下来，期待的眼光落在学员身上。
〃除了身份的变化，我的补充是，〃说话的是个瘦削的小伙子，〃角色也在发生变化。领导的角色是通过引导他人、鼓励他人、推动他人来完成任务，而不再是自己单打独斗。〃
〃说得非常好！你能跟我们举个例子吗？〃罗伯特用赞许的目光看着他。
〃比方说，我以前是做销售的，我就喜欢整天泡在客户那边，整天到市场上去跑，非常的开心，非常enjoy（享受），自己的业绩也不错。而后来，我被提拔了，除了一些大单子还要我跟一下，一些重要的客户，或下面的人搞不定的客户还要我出面以外，我的任务就变成了辅导下属，跟他们分享自己的经验，传授他们一些技巧，而不再是自己冲在最前面了。当然，这个转变是非常痛苦和不习惯的。〃
〃讲到点子上了！确实，身份变了，角色自然也要变，相应的，行为习惯也要变化，那么，有哪些行为习惯会变呢？我们一起来分析分析。至于刚才小罗提到的怎么去辅导下属，或通俗地讲，带自己的队伍，稍后我会跟大家分享一些技巧。〃罗伯特不时地和下面的听众用眼光交流，心里默默地记下了一些名字。
要让人家注意你，你首先要自己跳出来。这么简单的道理，为什么很多人都搞不清楚呢？一些人老是慨叹自己怀才不遇，这只能说明是你自己的问题，看看那些跳出来的人，其实本事并不见得就高到哪里去，唯一的区别是，他们引起了上头的注意。
罗伯特是从培训专员开始自己的人事管理生涯的，对于培训，他有极大的热情，尤其是当看到学员的意识和技能提升时，自己的成就感就油然而生了。但他自己非常清楚地知道，无论你讲授什么样的课程，没有针对性，不懂得对方的需要，不理解公司的业务，只顾自己天马行空，初听让人觉得有些新鲜，回去后却什么痕迹也没留下，这是很难取得学员认同的。因此，出道以来，罗伯特就喜欢跟业务部门的人混在一起，很快他就熟悉了公司的业务，甚至一些外人莫名其妙的门道他也略知一二，这样，跟业务部门的人沟通起来，至少不会被看成外行。后来他被提升成招聘主管，更是经常跟着销售同事跑市场、见客户。
他到了斯泰尔斯后的第一件事就是让威廉介绍一些销售能手带他去见客户，威廉很好奇，按他惯常的理解，做人事的，就是打打考勤，发发奖金，算算工资，收收简历，搞搞招聘什么的，提出跟着业务人员跑市场这样的要求还是第一次听到。
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第39节：第二章 中国区的反击（3）
〃我跟他们跑客户、跑市场，不是我自己要转行做业务，而是想近距离了解他们是如何跟客户打交道的，他们身上都有哪些特质让客户感觉特别舒服。我摸熟了这些特质，将来给你招人的话，我就知道一个好的sales应该是什么样子了。同时，作为一个旁观者，我也可以对他们有哪些不足给出我的看法，今后安排培训什么的，针对性也要强一些。再有，你每年不是要考核他们吗？订哪些指标，订得是否合理，我熟悉了业务，就能给你更好的建议。与其你给我一堆市场报告，找两个人给我讲上一天，不如让我实地跟他们跑一跑。他们出去的时候，客户问起，就说我是新来的菜鸟，跟着拎包的。〃
想想罗伯特的话也有道理，威廉还真叫了几个销售人员带罗伯特玩。一个月下来，罗伯特给了威廉一份报�