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通过试验局从所选客户那里获得对以前产品的反馈。如果执行得当，它可以验证需求及需求执行情况。并据此确定补救措施（在当前版本或未来版本）。
试验局重点关注于确保需求以规定的方式交付。因此，试验局会实实在在地提供收集输入的机会。
8。用服高层交流
IBM习惯于向最大/最好的客户提供支持服务来避免和预防支持问题。提供这种服务的主要方式就是用服高层交流，其目的是从用服的角度建立与客户的关系，并且通过这种关系来解决一些列的问题，比如用这种方式可以从客户高层获得非常明确的、点对点的需求。
用服高层交流使正常的操作层/低一层交流得到了加强，从技术支持角度建立了与客户的关系，通过这种在客户环境下的亲密接触，关注点应该超越对问题的解决，转向对代表积极解决方案的支持需求进行定义，避免以后继续出现此类问题。
通过对这种交流的管理，可以针对性的提炼出一系列的客户需求。
9。现场支持
公司通常会将用服工程师（有时是研发工程师）派到客户驻地，提供技术支援，一旦出现技术问题，马上解决。其目的是提高客户的满意度和忠诚度。
在这种与客户交流的方式中，客户通常会透露出现存的或者未来的多种需求。通过设计相应的信息需求收集表，可以促使用服工程师对这些需求进行有效地收集。
10。支持热线
IBM提供支持热线，将其作为处理客户查询和问题汇报的一种支持产品包。支持热线提供了一种简便且系统的方法来管理客户的要求并跟踪直至问题最终解决。支持热线并不是产品包需求的主要来源，但是通过分析来电记录，可以获得客户需求。
第三章 一切以市场需求为导向（4）
11。参加行业交流会议
参加行业或客户交流会议有助于获得业界的认知，提高公司信誉，吸引新的客户。它也提供了与客户交流、收集业界与竞争对手情报的机会。
市场敏感度高的参加者在与会期间经常考虑的是能否产生新的产品包需求。如果发现了可能的产品包需求，需在出差报告中记录下来并及时呈报。
12。客户满意度调查
在IBM，客户满意度报告属于公司级的项目，通过它来获得有关客户满意度方面的输入，确定竞争中的优劣势。IBM指定第三方公司来收集客户对IBM及竞争对手的反馈，对自身及对手的竞争表现进行分析和汇报。各业务部门利用这些调查结果来确定行动计划与未来计划。
从需求收集的角度来看，客户调查从公司层面提供宏观的输入。可以从客户满意度调查反馈表中了解到有关产品层面具体需求的反馈，将这些反馈递交给客户团队与产品线，公司可以针对这些需求采取积极的应对措施。
需求源于顾客的赞赏和抱怨
王罕曾做潭州太守。当地有位妇女得病发疯，屡次到郡太守处上诉告状，语无伦次，如果不听她说，她就破口大骂。以前的太守经常喝斥她，还未等她开口就把她赶走了。
当疯妇到王罕面前伸冤时，他并未像前任那样置之不理，而是把疯妇叫到跟前，委婉地向她问话。许久，妇人能有条理的把话说清楚了，原来她婚后没有孩子，丈夫死后小妾生了一个儿子，小妾把疯妇赶走并霸占了她的财产，她屡次上诉都没有告赢，因而愤恨发狂。王罕为她做主，处治了那个小妾，并把家财还给她，她的病就好了。
把客户比喻成上述案例中的疯婆子当然是非常不贴切的，但是把客户的需求陈述比喻成疯婆子的陈述并不无道理。客户在提出产品需求时，他们的表达通常具备疯婆子的所有特征：似是而非，词不达意，杂乱无章，想表达的没有表达出来，不该表达的表达了一大堆。造成这种状况的原因通常是客户的有关人员专业水平有限，难以准确地梳理需求：或者该需求尚不成熟，无法基于现有的语言习惯进行阐述；抑或是上级给的压力太大，急切之间加入了太多个人的主观意见等。
但无论如何，将客户千奇百怪的要求梳理成正确的产品需求（即市场需求分析）是需求分析人员最重要的工作。如果市场分析人员在前期没有正确地理解这些“疯人”般陈述的要求，单纯按照客户的要求一股脑儿照单全收，这些无法实现或者反复变更的需求，最终会令后端的研发人员集体发疯。
市场需求分析，即将收集到的客户原始数据转换为对公司未来产品功能的需求是一件非常费时的事情。比如：客户认为使用某个产品时说：“我喜欢使用工具时的那种感觉。”这就意味着从专业角度上讲，这个产品的“人机工程设计”很好。很多时候访谈客户，有些话以为听听就算了，其实应该细细揣摩一下这些话所代表的意思，往往隐含了客户深层次的需求，也就是说要将客户的话转变为对未来产品的要求，这其中的学问就是如何将顾客的赞赏/抱怨等转化为对未来的需求。
市场需求分析的重点
在各种需求管理和产品开发活动中需要进行大量的“分析”工作。从产品包需求项目的角度来看，市场需求分析着重于：
1。在需求流程的所有阶段，尽量使上一环节输入到下一环节的质量达到最好； 。 想看书来
第三章 一切以市场需求为导向（5）
2。关注于为需求用户提供进行分析与需求转化所需的东西；
3。需求组能够识别出高质量的输入，用于分析；
4。将能够保证用更高质量的内容进行分析。
而分析子流程则包括以下主要活动：
1。筛选提交的需求，确保需求创建人记录了所需的分析要素；
2。将需求分类（例如：功能性需求与非功能性需求，单个产品需求与跨产品、跨产品线需求等）；
3。将需求按照优先级排序（客户的优先级和公司的优先级）；
4。能够用于分析和解释转化。
需求分析工具举例——APPEALS
为了使需求分析更准确、全面、高效，华为引进了IBM公司的市场需求分析工具——APPEALS。它广泛应用于IBM等国际领先的大公司，在国内则是由华为公司率先应用，并取得了巨大的成功。
定义：APPEALS是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品在在哪个方面对客户是最重要的。
APPEALS的含义如下：
…产品价格（Price）
A…方便获得性（*ailability）
P…包装（Packaging）
P…性能（Performance）
E…易用性（Easy of use）
A…保证程度（Assurances）
L…生命周期成本（Lifecycle of cost）
S…社会接受程度（Social acceptance）
APPEALS的优点：正式从观念上提出产品伊始（即从概念阶段初期）就“走出去”、“聆听客户的声音”，以客户为中心去关注客户需求，明确客户在购买中比较关心的因素并进行排序，从而为产品开发和业务投资提供方向性指导，使得开发出的产品更加贴近客户的需求，提高产品上市后的市场竞争力。
因此，这是一个从无到有的“革命”（虽然我们市场、研发也进行各类市场调查和访谈，但多半开展于开发的各个后续阶段）。
产品开发要以市场需求为原动力，APPEALS提供了一种重复使用、可跟踪的流程，指导我们去做客户需求的收集和分析，并有利于团队的共识。
IBM帮助华为公司（HW）进行需求分析的案例
IBM：有多少种类型的G*客户呢？
HW：只有一类——运营商，没有分销商或集成商，个别海外市场上有。
IBM：那么我们就以国内客户为例。现在请你们把自己想象成G*产品的客户，在价格（Price）这个方面，对于你们哪些是最重要的？
HW：客户首先关心设备的总价，其次是融资方面，第三是安装价格。
IBM：第二个是可获得性（*ailability），对于你们哪些是最重要的呢？
HW：客户非常关心产品供货期、在当地能否很方便地找到销售人员、对问题能否及时沟通答复、反应速度是否快速。
IBM：那么对于包装（Packaging）呢？
HW：首先是外观（工业设计和生产质量）；其次是安装/开通/调试的方便性；第三是发货齐套性。
IBM：那么性能（Performance）方面呢？
HW：第一是产品稳定性，第二是对指标的灵敏度，第三是能否提供新业务，第四是与其它产品的兼容性。
IBM：易用性（Ease of Use）方面呢？
HW：第一是操作界面友好，第二是故障诊断（能否很快发现问题），第三是中文界面，第四是能否很容易地得出设备运行数据统计报表，第五是安全性（低级操作人员是否很容易地进入高级状态进行操作）和抗干扰性。
IBM：保证（Assurance）方面呢？。 最好的txt下载网
第三章 一切以市场需求为导向（6）
HW：第一是服务方面对故障的快速响应速度，第二是当地是否设有备板/备件库，第三是维修时间。
IBM：生命周期（LifeCycle）方面呢？
HW：第一是维护费用，第二是扩容/升级价格，第三是兼容性。
IBM：社会接受程度（Social Acceptance）方面呢？
HW：第一是品牌形象，第二是对公司实力的认可，第三是技术上的能力/技术的可持续发展性，第四是其他用户对我们产品表现的评价，第五是行业/国家政策。
IBM：那么从你们客户的角度，以100分为总分给这八个方面设置权重比例应该怎样呢？
HW：权重比例如下：
IBM：那么在G*方面谁是你们最主要的竞争对手呢？可以先举一个例子来做，实际做时可以同时针对多个竞争对手来分析。
HW：爱立信（Ericsson）。
IBM：下面请针对这八个方面分别根据华为和爱立信的实际情况打分。
HW：打分情况如下图所示：
IBM：在做分析的时候，就要先看看哪一部分所占比重最大（即是对客户最重要的方面）。从上图可以看出：
在价钱方面华为比爱立信做得好，而在社会接受程度方面爱立信则比华为做得好，所以当你们与竞争对手有差距的方面比重相对比较高的话，你们就需要在其中的细节方面具体看一下哪些会产生影响，这样就比较有针对性。
这个分析是IPD的PDT试点在概念和计划阶段中进行决策时将用到的一个非常重要的工具，当概念和计划阶段做业务计划的时候，就可以考察新产品是否针对这几个方面来解决问题，是否将最重要的方面做出提升；这些分析也常常在变，比如WTO也可能对你们的客户产生影响，所以隔一段时间就要与你们的客户再次坐在一起以了解他们最新的需要，这并不代表需要将这几个方面的调查重新做一遍，主要是要了解他们最新的需求。
这些数字会在概念和计划阶段驱动产品开发的方向，当你们在客户的需求与研发沟通的时候，就可以将这些需求落实到产品中，这就可以比较规范地把客户的需求放入产品的规格中。所以今天你们懂得如何去做这个访谈，你们就可以真正地坐下来与你们的客户高层次地讨论他们是如何看待这八个方面。
工具Aliah用到这个方法，但是它还可以对这八个方面再细一层进行分析以形成最后的报告；Aliah还可以将这八个方面按权重大小进行排序，或参照数据比较相互之间有无矛盾。
关于市场需求管理的“喇叭理论”
“工欲善其事，必先利其器。”砍柴人如果拿着一把又锈又钝的斧头，即使非常积极、非常卖力，也是瞎忙活，不知道要多久才能砍倒一棵树。缺乏市场需求的产品开发就好比拿又锈又钝的斧头砍树，平时不做需求调研、分析、管理，等着市场把客户需求送过来，需求到了，一看交期很紧，迫不及待地就开始开发工作了。开发过程中，必然是首尾不能兼顾，左右不能相救，开发人员忙于开会、沟通、救火，一而再再而三的返工，交期一拖再拖。缺乏市场需求管理的产品开发是混乱无序的。
1。缺乏市场需求管理的产品开发——瞎猫很难碰见死耗子
如果公司的产品开发缺乏市场需求管理，那么产品开发会经常面临以下问题：
1）市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。
2）市场需求仅侧重于技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。
第三章 一切以市场需求为导向（7）
3）在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵（延长了产品开发周期和投入了更多的资金）的返工。
4）立项时对市场因素考虑不周，导致最后一刻还在更改需求。
5）被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。
6）对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。
如下图所示：
2。基于市场需求管理的产品开发——从大乱到大治
如果愿意花点时间在事前多磨磨刀，把斧头磨得锋利无比，一棵大树三下五除二就砍倒了。基于市场需求管理的产品开发最初阶段会在需求管理上花点时间，好比喇叭，开口有点大，这个阶段会有方方面面的信息注入，好像有点乱，而一旦经过市场细分和重新组合等步骤，喇叭口就会收缩，最后会形成有序、精准、高效的产品开发。如下图所示：
因此，研发工程师应积极开展市场调查研究，了解市场和客户需求、竞争对手情况、技术发展态势、外在机会与风险，并根据企业自身特点和发展方向，制定可以把握市场机会、满足消费者需求的产品目标和实施目标的战略战术。市场需求分析要回答的问题包括：
1）我参与哪个价值区/市场的竞争？
2）这个市场有多大？其增长速度有多快？
3）客户的优先考虑因素正产生怎样的变化？
4）驱动这种变化的宏观趋势是什么？
5）本行业涌现出什么样的赢利模式？
6）现行的竞争情况如何？谁是赢家/谁是输家？
7）客户认为我的优势和劣势分别是什么？
8）存在什么样的机会和威胁？我从中可以获得怎样的新见解？
为此，市场需求管理需要完成以下重点工作，包括：
1）客户需求分析
通过市场调查访问消费者，评估市场大小、潜在收入、市场细分、竞争形势分析等，并形成“市场机会文档”。
2）确定产品的关键属性和基本特征集
在市场研究的基础上，进一步详细地进行市场与消费者分类，更深入地分析每一个存在的机会，尤其是对即将开发的产品中所涵盖的主要消费者的需求。将这些需求按照优先级分类，并且表明属于哪个消费者类，消费者如何使用这些功能的关键场景。
3）传达客户的需求
对开发阶段需求进行跟踪，以保证需求变更得到及时的通知，对客户需求的正确理解，并且保证产品与需求的一致性。
由此可见，市场需求管理在产品开发过程中的作用显得格外重要。那么，优秀企业经营者是如何进行市场需求管理的？IBM、华为等领先企业经过不断探索和实践，总结出多种行之有效的市场需求管理办法，APPEALS就是其中之一。
让听得见“炮声”的人来决策
兵法强调速战速决，“兵闻拙速，未睹巧之久也。”然而，由于指挥团队与作战团队往往是分离的，这种分离容易造成决策传递的迟缓。一旦战场上的形势超出战前的预计，现场作战人员而不是后方指挥者能否做出英明的决策和临场发挥就成为胜负的关键。能否找到这样的人员：既具有高超的现场作战能力，又具有灵活的现场指挥能力，应该说这是任何一支部队都梦寐以求的事。
史上战斗力最强的斯巴达方阵的指挥者便融这两种能力于一身。在斯巴达方阵的最前排，通常是高级将领与几个助手，他们武艺高强，奋勇杀敌，代表最强的作战能力，并且德高望重，临场指挥经验丰富，总是能在第一时间发出最快速、简洁的指令。在名留史册的温泉关战役中，斯巴达国王列奥尼达和他的将军亲率300人的方阵，负责阻击波斯大军，两天内，面对50万大军连续的、花样繁复的进攻方式，国王列奥尼达和将军、助手们战斗在方阵的前排，调度有方，进退有序，战无不胜，使得波斯军付出了死亡2万人的惨重代价却未能前进一寸缮
第三章 一切以市场需求为导向（8）
我们很多企业刚好与此相反，越是厉害的研发专家越是被企业“保护”起来，他们远离战场（市场）。虽然拥有很强的研发能力，但是他们对市场的理解不充分，也无法做出及时有效的开发决策。
华为公司对这一点非常重视，任正非经常强调：我们要把决策权交给最明白的人（一线人员），要让听得见“炮声”的人来决策。那么，要让研发人员听得到“炮声”并作出有效的决策，仅仅满足于传统的要求是不够的。
对于研发工程师而言，不仅需要具有产品开发、测试方面的能力，更重要的是要具备“市场需求开发能力”和“平台规划能力”。前者代表的技术能力属于技术创新层次，后者代表的是快速商业化的能力，属于价值创造层次。如果企业的研发工程师能融这两种能力于一身，那么，企业拥有的研发能力将如同斯巴达方阵一般所向披靡。
“市场需求开发能力”和“平台规划能力”是传统研发工程师与新型商业工程师的最大区别，也是从传统技术导向到市场需求导向转变能力的最大体现。可以说，不具备这两项能力的工程师，可以归入传统技术工程师行列，只有在具备这两项能力之后，才能算是新型的商业工程师。
综合起来，这两项能力要求研发工程师在工作重点和技能上，更关注以下方面：
在需求开发方面，能够洞悉和准确把握市场走向，进而把握行业技术的发展趋势。能提出具有前瞻性的思想，积极参�