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WD…40公司的规则很简单：在财政年度的末期，如果员工达到了清晰的、可衡量的目标，那么他们只要在“期末测试”的第三部分表现良好，与公司价值观相吻合，他们就会获得“A”。在WD…40公司，并不仅仅希望雇用工作效率较高的员工，还希望优秀员工也是个好公民，即，符合公司价值观的员工。这就意味着，如果员工与公司的价值观相左，那么即便他有很好的工作业绩，他仍然会面临事业危机。
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执行
如果员工对“期末测试”的内容非常了解，并了解“期末测试”所要求的那些清晰、可衡量的目标，那么我们便可进入执行阶段。在这一阶段，员工必须着手努力实现他们所认可的目标。这时，日常训练就开始发挥作用。而“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，也非常注重这一阶段。正如肯在引言中描述的那样，很多组织在规划目标后，经理们便将规划束之高阁，直到必须对员工进行年度绩效评估时，经理才迫不得已关注员工的绩效。或者，只有在员工们都很反常的时候，经理才会对下属的绩效予以关注。这些经理往往以泛泛而谈的预期作为管理手段。等到警钟长鸣时，他们才会开始行动，并介入其中。
在WD…40公司，赢得“部落成员”认可的“期末测试”，往往在财政年度的初期就开始实施。现在，让我们了解一下其中的关键步骤：
在日常工作中，“部落首领”必须自始至终地与“部落成员”维持良好的合作关系，帮助和指导他们赢得“A”。
在WD…40公司，日常训练所贯彻的理念是“情境领导Ⅱ”（Situational LeadershipⅡ），这是我在圣地亚哥大学MSEL课程讲到的另一个重要理念。“情境领导Ⅱ”其目的是提高上司与下属交流的数量和质量。在第4章中，我们将对这一理念进行详尽的阐述。
根据“情境领导Ⅱ”理论，完美的领导风格并不存在，领导风格完全取决于个人在特定目标领域的能力与承诺。能力取决于一个人的知识，以及从经验中获得的技能；承诺则取决于一个人的积极性和自信心。能力离不开技能，而承诺则与态度密切相关。
“情境领导Ⅱ”认为：在完成任务的过程中，员工一般要经历由从属到自主的四个发展阶段。值得一提的是，没有任何一个员工会一直处于某个任务的某一阶段。因此，如果“部落首领”与“部落成员”要在某个含有3~5个目标的“期末测试”上达成共识，那么他们首先应做的是，分析“部落成员”完成特定目标的潜在能力。他们会思考：“是经验不足的新人更适合这项任务，还是技术熟练的老手？在执行任务中，他们是否感到激动或充满自信？”
为什么要问这些问题呢？因为它们可以确定哪种领导风格更适合哪种特定目标。这些“部落成员”，会不会缺乏经验？他们需不需要引导和支持？或者他的能力与承诺能否对自己的付出加以引导与肯定？换句话说，如果“部落成员”需要提高自己在特定目标领域的能力，那么他们需要“部落首领”的引导与监管；如果“部落成员”想要做出承诺，那么，他们需要“部落首领”的支持、鼓励和参与。
“期末测试”设计完毕之后，接下来应该做的是：“部落首领”和“部落成员”一起分析各成员在其目标领域所处的发展阶段，由此确定最为适合的领导风格。而后，他们需要对落实领导风格的后续计划达成一致意见。随着“部落成员”的不断进步，相对应的领导风格也需要有所改变。“情境领导Ⅱ”的优点在于，它可以帮助下属明确他们应从经理那里得到怎样的援助，才能在每个自己预定的目标领域内顺利地赢得A。这也明确了对“部落成员”应进行怎样的日常训练。
评估与学习
一味地计划并执行，却忽略评估与学习的重要性，这或许会导致你行事盲目，忽视一些像台风一样具有破坏性的事件。换言之，有人犯了致命性的错误，而它将会损害到他本人及公司的信誉。我们并不愿意看到类似事件的发生，因此，我们应防患于未然，花费一定的时间与精力，暂停工作进度，评估工作效益，并进行相关培训。
一般来说，暂停工作而进行培训并不是企业文化的一部分。大部分的企业口号是“自己计划，自己完成”。然而，这就是暗示员工把所有精力和时间都投入到计划与执行两方面了。如果下属为了计划与执行而耗费过多时间，那么一切都只是乏味的工作、工作、再工作。而员工们也就没有时间来思考哪些工作是需要完成的，哪些不是。关于执行，有一点需要记住：不要墨守陈规。我很欣赏那些在桌子上刻上这样一句话的人：“不要日复一日地坐在那儿，什么也不干！”在WD…40公司，我们抽出一定的时间，用不同的方式来对员工进行培训。而这也需要我们对目前的工作进行不间断的评估。
提到评估，我们要问这些问题：
我们打算做什么？
实际上发生了什么？
这些事为什么会发生？
下一次，我们要做什么？
接下来，我们应该做什么？
我们应该做哪些不同的事？
在WD…40公司，评估与学习过程就是从年初到年末不断进行的沟通。为什么我们说评估与学习是一个不间断的过程？这是由于：
直到失败，你才想到收集反馈信息。
有时，你会想引导员工，告诉他们怎样做才是对的，或者借此改变他们的努力方向。
有效的引导，离不开关怀与坦诚。关怀是指你对员工做出的、表示你对其发展非常关心的行为，这种发展可以是工作方面，也可以是个人发展方面。坦诚可以使经理的引导更具影响力。这就意味着，以关怀的方式，坦率、诚实地对待他人，而坦诚与关怀密不可分。如果把你与员工之间的情感比作银行账户，那么关怀可以使得员工对你的好感有所增加，换言之，就是向该情感账户“存款”。
为什么“存款”这么重要？因为有时候你必须从账户中“取款”。当你否定员工的工作时，不管你出于何种心态，或者多么体恤他们，都不可避免地伤害到对方。在此“取款”时，如果没有此前的“存款”，那么你将处于危难的境地。然而，如果员工明白你之所以这样做，是希望他获得成功，那么痛苦期将缩短，而且会化痛苦为努力。在WD…40公司，员工拥有学习时间，这对他们努力融入企业文化至关重要。
季度非正式/正式讨论（1）
所有“部落首领”每年都会一起参加四次会谈，我们称之为“非正式/正式讨论”。讨论中首先进行的是对预定的“期末测试”进行评估——测试的内容仍然合适吗？很多公司确定测试内容之后，就很少再评估它的有效性了。然而，在接下来的一年中，也许会有不同的需求，员工也可能需要完成一些始料未及的工作，或者说是超出“期末测试”范围的工作。因此，当年终评估来临时，经理们常常发现既定目标并不合适。这就是我们的“部落首领”与“部落成员”对“期末测试”进行季度评估并适时调整它的原因。如果产生新的目标，便可以废除原来无效的目标。
在评估完毕后，“部落首领”与成员便开始监督成员的绩效。在很多组织中，每位经理在年终时都必须完成对各个下属的工作评估。这项工作不仅耗时，而且消耗精力。而此时，员工也会焦虑不安，他们担心自己此前的工作表现，不知经理如何评价。如果有的公司应用正态分布曲线的话，那么这项工作就会变得十分严格，经理必须将他的员工划分为三个等级：小部分优胜者、小部分失败者以及大部分中间者。更糟的是，有时经理还必须对员工的绩效进行由高到低的排序。
在WD…40公司，每个员工每季度都要提交一份自我绩效评估，以便在“非正式/正式讨论”中使用。这个评估的依据是年初便已确定的“期末测试”。WD…40公司的领导们不会帮下属填写表格。我们的方法是在“非正式/正式讨论”中，进行一对一的沟通，对每个人的自我评估进行复审。即使“部落首领”不赞同“部落成员”的自我评估，他也不应该戳着“部落成员”的脸，责问道：“年初我跟你是怎样约定的？你信誓旦旦说能完成‘期末测试’，现在呢？你却背道而驰！”恰恰相反，当我们发现实际与计划发生偏差时，我们通常会关怀并坦诚地问：“你为什么没能完成任务？工作中或者生活上是不是遇到了什么麻烦？我能不能帮上点忙？”
要贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，还不可忽视这两个关键词：义务与责任。义务意味着必须花上时间跟踪进度，鼓励“部落成员”赢得A。因此，义务是双向的，不仅关系到“部落首领”，而且也关系到“部落成员”。权利是义务的反义词，也是很多人梦寐以求的东西。
权利意味着“你欠我的”。
义务意味着“我们彼此相欠”。
责任是指为实现承诺——赢得A，为此，“部落首领”和成员不得互相指责。这是一种合作关系，双方都必须对最终结果负责。“部落首领”和成员不得推卸责任，双方都有应尽的义务与责任。我们坚信，接受同样的信息并拥有同样的价值观的理性人，也会达成相同的理念。即便彼此的看法不同，这种观念上的差异也不难克服。
季度讨论即将来临时，员工们的情绪通常很焦躁，为了缓解他们的压力，我们常常这样安慰他们，并不要求你们十全十美，每个目标任务都赢得A。实际上，B可以使你从季度讨论中获益更多，因为它意味着“我需要帮助才能更好地完成目标”。要常对员工说：“如果你在季度评估中，某个方面只得了B，那么你应该确信，我是支持你的，而且我能帮你做到更好。”得B意味着“我可以做得更好”，而不是“我失败了”。因此，希望当每个人看到自己的评估时，尤其是当他们看到自己某方面只得了B，他们能明白，他们的“部落首领”和他们站在同一战线上——为协助他们赢得A而共同奋斗。书包 网 。 想看书来
季度非正式/正式讨论（2）
举个例子，如果这星期盖瑞要去欧洲出差，时间很紧迫，而这时，他手中有份季度评估中只得B的员工名单，那么当他与“部落首领”讨论此问题时，他会先讨论他们的问题，而不是部落中赢得A的成员。或许，他会这样说：“弗雷德，很高兴收到你下属的评估结果。其中有些人某方面只得B，我如何才能助他们一臂之力？如何才能帮他们实现由B到A的跃进？毋庸置疑，我们的责任就是帮助员工在既定任务中赢得A。如果他们实现不了这个目标，那就意味着我们的失败。”
在某领域内，是不是任何人都可以做到比A更好？答案是肯定的，如果他们做到以下几点，他们就可以赢得A＋：
一直拥有很高的技艺；
不断超越自我，展现企业价值观；
引导他人展现企业价值观；
如果在某领域内，某些人成为人们共同认可的模范，那么这意味着，在该领域内他们突出的贡献、声望以及成就已广为人知。
如果“部落成员”在季度评估中没有赢得A，甚至B，那么，或许可将他们评为L。这意味着什么？这意味着这些“部落成员”正处于完成目标任务的学习阶段。这也意味着他们肩负更为艰巨的责任，需要付出更多的时间及精力来提升自己。如果他们没有达到目标任务的预期效果，那么他们有责任把自己的能力提高到令人接受的水平。
在季度非正式/正式讨论中，“部落成员”会不会在某目标任务中得到C、D甚至F？或许他们能得C，但没有比这更低的分数了。如果仅得C，这意味着“部落成员”付出的太少，他们需要付出更多努力，使自己的目标任务更接近预期。更多努力是十分必要的，同时也需要制定一个提高能力的计划，这不仅十分紧迫而且行之有效。当一个“部落成员”认为自己只能得C，那也表明，他在工作中付出的精力太少，而且不足以展现企业价值观。那么，他也就需要在该领域更频繁地展现企业价值观。
在季度末以及年终评估时，公司都会反复这一评估程序。重申一下，“部落首领”必须让成员们自己填写绩效评估表格，而不要越俎代庖。
“部落成员”填写的绩效评估表格是一份工作文档（见附录A，“WD…40公司的目标评定表”），它全年适用。比如，如果“部落成员”第二季度非正式/正式讨论中进行自我评估，这张表格就可包含他们第一季度的绩效评定结果。当他们完成了年终自我评定后，这张表格将被填满，其中也包括整体评定结果。这正如学校生活，老师们依据学生各科成绩，期末时再算出他们的平均得分。
此外，“部落成员”不仅要自我评估目标任务的得分，而且还要评估自己是否达到企业价值观的要求，或展现了六部分企业价值观。“部落成员”需要在每季度以及年末提供自己展现企业价值观的实例。永远记住，我们需要的“部落成员”，不仅要工作效率高，又要符合企业价值观。
如果说某位“部落成员”年终平均得分没有达到B，那么他就要考虑职业规划了。如果经理已经竭尽所能地帮他，当然包括运用“情境领导Ⅱ”，而他还是没能达到期望值的话，那么“部落首领”就必须找个时间，和他坐下来谈谈。显而易见，他不合适这个职位，如果他有着与公司相同的价值观的话，我们或许可以在WD…40公司内部为他寻找一个更合适的职位。
但如果他连价值观也与公司相左的话，那么终止他的工作是唯一的途径，尽管如此我们仍不会像唐纳德·特朗普（Donald Trump）一样通知他：“你被解雇了！”我们会更委婉地说：“如果你在关怀、坦诚、义务和责任的文化氛围中仍不能提升自己，那只能派给你一个竞争者。”WD…40公司并非来者不拒。
WD…40公司尽可能以更为温和的方式对待每位员工。如果万不得已要解雇某位员工，此前必然付出了极大的努力来挽留他。一般而言，即使某位员工被解雇了，他们也仍会受到尊重，而不会对公司心存怨恨。让被解雇的员工与你握手言欢，这对任何公司来说恐怕都是最高境界。
如果有人认为他的下属由于能力问题或者价值观问题而必须采取竞争上岗的方式来决定他的存留的话，那么我们便禁不住要问：“你以前有没有给他最大的帮助，使他赢得A？”
如果没有明显的行动表明“部落首领”确实制定了计划以帮助“部落成员”赢得A……那么他之前的承诺算什么？有必要质疑他的能力。
到最后，需要竞争上岗的或许是经理。
事实上，你不必给“部落首领”过多的竞争压力，这样做的目的仅是为了让所有“部落首领”都重视此事，让他们谨记：上司与下属是一种合作关系，管理者并不等同于单纯的裁决者。我们的目标是，希望更多的员工能成就事业。
接下来，我们将讨论一个决定成败的关键因素。如果没有积极的工作氛围，没有明确的愿景，也没有是非价值观，那就很难引导员工积极进取地工作。恰当的文化氛围，将与我们的部落文化一起营造良好的环境，共同完善我们的绩效评估系统。第2章 公司需要怎样的文化氛围要想对组织的绩效评估系统进行重大变革，首先，你必须关注文化。文化涉及到担当、信仰、价值、客户，以及组织中的员工、主管、领导者的行为。换句话说，文化是“员工行事的标尺”。在对绩效评估系统完善之前，我们仍需要采取几个步骤。
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营造领导环境
当务之急，应该做的是将庞杂的知识库进行归类，而这些知识对构建公司核心文化起至关重要的作用。为什么这样做？盖瑞的亲身经历将告诉我们答案。
在担任首席执行官之前，我曾在WD…40公司做过将近十年的网络营销。我来自公司内部，这是我的优势——熟悉公司文化，因此，我明白症结所在。
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阐明公司愿景和价值观（1）
在我升任公司总裁后，我便发现这些知识犹如一个王国的财富。了解公司运转原理的人，会有意或者潜意识地保护这些知识，因为他们很明白，是这些知识赋予了他们权力。但这些庞杂无绪的知识也给我们的工作带来不利，我们很难分清哪些信息还有用，哪些已经过时了。我很明确，将这些庞杂的知识按“知识领域”进行分类，是建设新企业文化的第一步。这种新的文化氛围重视学习的重要性，分享学习成果，信息流通也更加通畅。
是什么阻碍了员工对学习的兴趣？为什么他们常常把工作失误看作断送前途的灾难，而不将其视为一个良好的学习机会？因此，他们把失误遮掩起来，希望没人发现。
我的任务是纠正他们这一错误的认知，让他们认识到失误是不可避免的，没有必要把它想得过于严重。因此，我必须重新定义“失误”。我应让员工明白，不要害怕失败。为了赢得他们的信任，我也必须向他们证明，不论是我还是任何一位经理，对于他们的创新或者没有成功的实验，我们都不会追究，相反我们鼓励他们尝试创新。
工作中的错误，不要称之为“失误”，而为“学习时间”。
自我上任以后，“部落成员”与“部落首领”逐渐地把过失看成是学习机会。他们非常认同这些学习和发展的机会，并将新知识运用到工作之中。这是我们“与其挑剔我，不如帮我得A”的关键步骤。实际上，这是我们永葆青春的诀窍。
阐明公司愿景和价值观
革新企业文化要做的第二件事，即是阐明公司的愿景与价值观。愿景可以给你带来方向感，价值观可以给你指引。清晰的愿景和价值观与学习的文化同等重要。
［愿景］
对我们来说，清晰的愿景一定比企划报告更有价值。
清晰的愿景必须回答：“我们想要征服哪座高山？”
一个清晰的愿景能够激发人们的潜能，实现最好的自我。
WD…40公司有很清晰的愿景：虽然行业充