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，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10％”的目标。在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20％，而这个速度可能更快。
在光明与达能的蜜月期，达能以自己的经验告诉王佳芬，城市牛奶公司要坚持发展鲜奶，以保持自己的竞争优势，如果也发展常温奶，因为城市没有足够的奶源，无法保持牛奶的低成本优势而被淘汰。
正是由于与达能的合作，王佳芬意识到，建立优质奶源基地是公司未来发展的方向和竞争优势所在。光明与达能合资的酸奶场成立之初，因为没有无抗菌素的奶源，生产根本无法进行。因为如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能发酵。
蜜月期过后便是双方从来没有停止过的对公司控制权的争夺。王佳芬以她和达能长达15年的恩恩怨怨总结出一句话。“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。”
光明和达能在2006年的分手其实是“复婚”后的分手。双方第一次合资因为达能产品一直处于亏损状态，光明方面坚决要求退出合资公司。
到了2000年，光明乳业筹备上市，达能中国区总裁秦鹏嗅出了其中的机会。当时的光明乳业根据上市要求，需要改成5个以上股东的股份公司。王佳芬在与上海农工商公司和上海实业两大股东沟通后，大股东同意各出让10％的股份，再寻找四家各持5％股份的新股东。这个时候，秦鹏找上门来，要求成为光明乳业的小股东。
王佳芬对于达能的野心心存芥蒂，委婉但坚决地拒绝了秦鹏的要求。但秦鹏的攻势一点没有减弱，他不仅动用香港百富勤总裁梁伯韬——他是上海实业在香港上市时候的协调人，来说服上实的领导，还通过上海市政府的关系来说服农工商的领导。有其他企业老总也劝王佳芬：“达能这个国际的白马王子都已经跪着向你'求婚'了，你也不要架子太大了。”
达能为了能实现入股光明，王佳芬给他们开出的四个颇为苛刻的条件都一口答应，这包括；1达能在中国的酸奶业务（包括上海的两个合资企业和广州达能的合资企业）全部并入光明，并承诺达能以后不在中国发展此项业务；2光明以净资产1块钱的价格买进上海的两家长期亏损的合资企业，广州达能也以净资产价格收购；3达能在未来10年内无偿提供达能的品牌供光明经营和使用；4达能的参股价必须高于其他投资者。
秦鹏不仅全部接受这些条件，甚至当场请示法国巴黎总部，承诺以高于其他投资者两倍的价格认股5％。
虽然股改上市，光明成为中国企业引进外资，经营外国品牌的大赢家，但王佳芬依然对达能屈就签订城下之盟感到隐隐的担忧，这一缓兵之计并不能改变他们吞并光明的野心。
到了2003年，达能的这一被压抑的野心又开始膨胀。达能亚太区总裁易生门直截了当向王佳芬提出，希望重新成立酸奶合资公司。名义是促进酸奶更快地发展，实质却是要慢慢消磨掉光明的品牌。
易生门说得很直白，如果想得到达能的知识技术，就必须让达能来掌握日常经营权，并保证达能经营权的稳固性。未来10年要在中国投资10亿美元，占领中国40％的酸奶市场。所以希望光明方面能够考虑调整股权结构。 txt小说上传分享
蒙牛、光明与达能的三角恋（3）
总之，达能的商业知识输出是内部化的，达能不会考虑交给光明的团队来经营这些产品。
面对达能的强盗逻辑已经被易生门表达得淋漓尽致了，王佳芬愤怒了。但考虑到双方还在合作时期，光明甚至主动停止了光明品牌塑料瓶酸奶的上市计划，以保持与达能的沟通渠道。
下一步很明显的是，达能会通过各种方式增持光明乳业的股权来达到控制经营权。达能借河南“盟山事件”开始了对王佳芬的倒戈行动。达能董事长小布里到上海参加市长论坛时，约见王佳芬。他明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉王佳芬，达能已经在全球找好了经营者。“我们不要斗争，我要尽快进入市场。”
而此时，大股东上实控股也提出，光明乳业的董事长和总经理要根据上市公司的要求分设，为此，他们要从市场上找一位适合的光明总经理。这实际上意味着，王佳芬将离开经营的第一线。
这究竟是达能的压力起了作用，还是上级领导对于王佳芬的业绩有了微词，其实都已经不重要。
像光明这样的企业，注定要与中国经济改革中的所有重大历史事件相交汇。2005年启动的股权分置改革，被定义为“中国股市的第二次革命”。由于根据股权分置的原则，国有大股东要向社会股东支付一定的对价来换取股份流通的权利，这也成为达能试图进一步增持光明乳业股份，掌握公司控制权的一次机会。
2006年4月，光明乳业的股改方案终于出台：公司并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持423％的股份。达能亚洲获得了光明乳业第二大股东地位，其与第一大股东的持股比例仅差654％。
王佳芬虽然十分笃定地对外界说，“其实我很幸运，在光明的股东结构上，我们一直在朝着有利于市场化的方向走。”但国企改革的方向上，王佳芬在把握上不免显得无能力。
2006年8月，在上海市国资委的一手推动下，包括光明乳业、第一食品、上海梅林等在内的五家上市公司捆绑在一起成立了“新光明”，而新光明集团董事长则由原百联集团——原上海国有商业企业组成的行业集团总经理王宗南担任。王佳芬再次置身于光明未来发展之外了。
回过头来看达能在中国的所有商业和非商业的活动，我们对国际大鳄或许会有更进一步的认识。在一次中国饮料协会的年会上，宗庆后强调民族企业民族品牌决不能对外资开放。
“不能开放，你1996年就把股份让给人家？”汇源董事长朱新礼说。宗庆后闻听颜色立变。
“他一提跟达能合作就挺不乐意的。”朱新礼说。
达能和娃哈哈的故事其实很简单，娃哈哈还是一个以向二线城市和农村销售产品的公司时，迫切需要外部资金帮助它快速成长，这时候，达能来了，只花了几千万就控股了娃哈哈。当娃哈哈长大为一个年销售186亿元的企业的时候，宗庆后已经不能忍受达能只投资几千万美元就从公司源源不断地拿走真金白银的利润。
早在1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。这个时候，达能应该开始感到，把它的基因植入中国企业体内是多么容易。
1996年，弗兰克·里布接替父亲成为达能集团CEO。同年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。那是达能进入中国的第9年，娃哈哈是它进入的第四家中国公司。那时候，娃哈哈的销售额还只十几亿元。目前，娃哈哈的子公司达到80多个，其中与达能合资者40多个。销售额在2007年达到186亿元，而且没有看出有什么理由让这家公司放慢的速度。
“达能是在瓜分我们的财富。不要指望达能给你带来核心技术、与你共同壮大民族品牌，尽管它作过承诺。”与达能合作十年后，娃哈哈以愤怒的口吻斥责达能为掠食者。
商业的纷争最后变为*裸的人身攻击。达能的全球诉讼在欧洲、美国、离岸公司所在地陆续展开；宗庆后全家被诉，其中包括他大学刚毕业的女儿；达能针对宗庆后家族、财产的调查全面开始……针锋相对，娃哈哈也开辟了国内战场，利用法律程序，在商标归属、董事兼职问题上主动出击……
宗庆后祭起民族主义的大旗，达能则以契约精神丧失来*娃哈哈的离心离德，达能甚至不惜花大气力，调查出宗庆后不仅拿着美国的绿卡，还在维京岛上注册了离岸公司，将公司的资产转移到海外。
“快速发展中的企业家是很痛苦的，”“我们与光明达成的协议也是非常明确的。达能给光明带来资产以换取在光明的股权，没有谁占有公司控制权的问题。”范易谋说。
“达能从未企图控股光明乳业。”秦鹏说。
“我们跟汇源或者其他合作伙伴合作时，我们并没有说一定要买下绝大多数的股份。”范易谋说。汇源果汁在香港上市后，达能行使优先认购权，再度增持后者股份至2432％。
蒙牛现任总裁杨文俊证实，在谈判过程中，达能表示过要控股，但蒙牛“几经讨论”，没有答应。“他（秦鹏）肯定想（控股），他没说我也看得出来。”朱新礼说。
“害怕被收购的心理，中国在今天走向世界的时候不应该再有了。”秦鹏说。“民族经济主义没有对不对，我们不评论对不对。在世界越来越小的情况下，你中有我，我中有你，最重要的是，能不能找到合作伙伴共同创造价值。”
“在中国发展了20年后，我们还能说达能是个外国公司吗？”范易谋问道。
军火商利乐（1）
到过蒙牛和伊利公司的人，都会发现，这里会有一个名叫“利乐办公室”的特殊机构。很明显的意味是，利乐，这家瑞典的跨国公司，已经越来越和中国的乳品企业成为共生体。
当年蒙牛初创，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有，在全国乳制品企业中的排名是第1116位。牛根生有的只是多年来在市场经营中积累下来的人脉和经验。那时候，一台液态奶设备要2500万元，这是一个太奢侈的数字。当时，急于在中国推广“利乐枕”（那时候，国内牛奶包装主要采用“利乐砖”和“巴氏奶”），中国利乐和牛根生做了一笔风险交易，在看好蒙牛团队的情况下，利乐采取了变通策略，先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。当时，利乐虽然愿意免费向工厂提供生产设备，但很多大企业都不愿冒险，因为他们拿捏不准利乐枕究竟有没有市场。惟有没钱买生产线的牛根生大胆一试，不料想竟获很大成功。2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产，据蒙牛初创不过一年多的时间。
利乐把蒙牛带上常温奶的拓展市场之路，并且一发不可收拾。到2001年底，蒙牛销售收入已突破724亿元，成为国内第四*制品企业。
蒙牛的利乐枕产品与其他厂家并无二致，但他们只用了两个小小的改装就让这个产品横扫市场：一个是整箱销售；并将包装箱上装了一个可以拎的提手。第二是宣传蒙牛产品是来自大草原的天然和美味。
中国乳业的突飞猛进是从21世纪初蒙牛的“火箭速度”开始的。客观上，利乐被看成了助推者。因为中国乳业消费的最大障碍在于，始终无法解决长途运输的冷链问题。利乐的无菌纸包装则无需冷链保存，助推了蒙牛、伊利“冲出内蒙古，走向全中国”。
利乐是个容易被忽视的跨国公司，虽然它与爱立信、宜家来自同一国度，但这个世界上最大的液态食品加工与包装公司总是隐藏在饮品公司的身后。瑞典虽然森林资源丰富，却依然“惜林如金”。50年前，利乐在纸盒包装奶的无菌技术上取得革命性的突破，使牛奶的保质期延长到6个月的时间。在取得专利保护后，利乐开始了全球化的经营。他们在全球建立了100个生产企业，在136个国家销售，每年生产100亿包。利乐包装被认为是最受环保主义者青睐的产品，用它来包装的牛奶、果汁、饮料，无需冷藏，在常温下可保鲜六个月，节约了大量因冷藏而耗费的能源。同时，这种纸包装回收后还可做成“彩乐板”，制作家具、地板、玩具、音响设备等。由于是名副其实的“绿色包装”，因此利乐很快被推广到整个欧洲。
在中国，它随着蒙牛、伊利的崛起已经深入乡村，现在他们与大多数国内乳品企业都签订了合作协议，并在中国市场推出利乐枕、利乐砖等外包装。
在中国乳业内，已经没人把利乐当做一个单纯的包材商，利乐也从没把自己定位于产业链“材料提供者”这一环节上，利乐进入中国30年来渗透进了乳业产业链的每一环。
利乐1979年进入中国市场，蛰伏了近十年才开始发力。上世纪80年代初，中国乳业消费和乳业工业都未起步，利乐带到中国的灌装机无人问津，因为整个中国乳业还不知道灌装机为何物。利乐的专利——无菌纸包装更是无用武之地。
军火商利乐（2）
利乐的战略是，做培训，我许你技术，你予我市场。利乐联合中国两大行业协会——中国乳制品工业协会、中国奶业协会举办乳品企业高管培训班，详解灌装设备与其他相关技术。这类培训持续了十几年。日后，这些高管们基本都成了中国许多重要乳企的一把手或者技术主管。
利乐每年的全球重点客户联谊活动总是花样翻新，让人惊喜不断。王佳芬在她的自传中就提到，利乐包下的豪华游轮会徜徉在地中海上，船上会有英国的大学教授来讲授古罗马帝国的“澡堂决策”国家管理学，在古罗马竞技场观看非洲舞蹈，在游轮上聆听戴安娜王妃的好友Edon John的演唱……
利乐事实上扫清了其核心技术和产品进入中国市场的认知障碍。
军火商最希望世界出现的就是战争，作为为乳品业包装材料的供应商，事实上扮演着乳品业军火商的角色。不同企业在常温奶市场竞争越激烈，它从中获益越多。在上海市场上，利乐一方面鼓励光明全力发展利乐枕的同时，又帮助蒙牛以利乐枕打开上海市场。利乐左右逢源。
事实上，利乐改变了中国乳业的分销方式，中国乳业的格局因此被打破了。以光明、三元为代表的“城市型乳业”和以蒙牛、伊利为代表的“基地型乳业”开始分庭抗礼。
利乐长期作为企业的“顾问”而存在。在企业初创期以及成长期，利乐提供了从奶源建设、生产技术指导、市场营销策划等整个“关键客户管理流程”。利乐，从来都不是单纯的包材提供者，其角色是企业市场解决方案的提供者，其介入的是奶业产业链的上下游。使用利乐包装的常温奶势力的增长，也使利乐最终成了中国乳业市场最大的包材商。
但与此同时，利乐可能又是在中国市场上遭遇垄断质疑最多的跨国公司之一。国内包装企业对利乐的公开质疑始自2003年。
当时，一些包装企业称，利乐利用其市场强势地位，把“捆绑销售”写进合同，与客户约定，若干年中客户使用约定数量的包装耗材来抵扣包装设备余款，客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，从而达到了排斥竞争对手的目的。
2008年7月1日，中国的第一部反垄断法出台。好事的媒体在这个时点热烈地猜测，谁将是反垄断法惩处的第一个案例。
就在这个时候，利乐在中国的客户陆续收到了一封信。这封由利乐中国发出的只有270余字的信中承诺，将确保利乐的经营活动符合反垄断法的要求，并透露，“尽管有关反垄断法的一些具体执行细节尚未公布，但过去几个月来，我们已经开展了一系列工作，对现行的业务政策、经营行为和合同条款进行了深入分析”。
利乐在此时表现出的紧张和谨慎，明眼人一看就可以猜中个中的一些奥妙。
利乐所说的客户，是指采用其无菌加工和包装技术的乳制品、饮料企业，比如伊利、蒙牛、汇源、牵手、娃哈哈等。
早在1979年利乐的无菌灌装机就在广州投入使用，至今，利乐在中国市场的累计投资达27亿元人民币，利乐中国年度总产能达到400亿包。利乐在国内的无菌灌装生产线已有1000多条。
加拿大圭尔夫大学动物家禽科技系奶牛营养学博士乔富龙认为，由于目前液态奶中七成采用了利乐包或利乐砖，而每立升液态奶使用利乐包材要比加拿大等国通用的单层塑膜百利包高出1元多。他据此计算，与采用单层塑膜百利包相比，中国消费者在包装上一年多花了80多亿元。。 最好的txt下载网
军火商利乐（3）
利乐绝不仅仅是扮演军火商的角色，利乐自称是“为液态食品生产厂提供设计方案的国际性公司”。每隔一段时间，利乐都会在国内每个城市做消费者调研，把调研结果提供给乳制品企业，供他们参考，利乐还会参与到乳制品企业的新品开发，以消费者的角度开展研发。这样一来，国内的乳制品企业会在无形中对利乐产生依赖。
在利乐进入之前，中国很多地方的乳制品市场都处在原始的零散加工状态，利乐进入之后，才慢慢地出现了工业化的生产。当时的利乐不仅以很低的价格向伊利和蒙牛出售设备和技术，还为生产出来的产品进行了全程的营销策划和市场调研。从这个角度来说，利乐实际上推动了中国乳业的现代工业化生产的进程。当然，从利乐的角度来看，利乐的主要利润来源来自于包材的销售，利乐自己也很清楚只有把市场做起来了，包材的销售才会越来越好。
光明、王老吉、蒙牛、旺旺以及伊利在内的利乐在华的5个大客户，均已参与到了这种合作模式当中。而具体的操作方式就是，利乐与这些客户共享媒体购买计划，在电视广告方面，利乐在其主题电视广告后增补5秒品牌跟贴形式，以此来告知消费者该产品采用的是利乐六层无菌纸包装。这与英特尔公司与PC生产厂家的合作极为相似。
国际包装公司在行业标准的制订中也发挥着外人想象不到的作用。在“禁鲜令”等看似国标的发布背后，实际上掺杂着不同利益集团的影响。从2004年到2006年，一场禁鲜令把乳业两大阵营搅动的天翻地覆。
2004年8月1日，全国食品工业标准化技术委员会秘书处出版发行了《食品标签国家标准实施指南》，对将于2005年10月1日开始实施的《预包装食品标签通则》做解释。按照《指南》的规定，中国奶制品的外包装上不能再使用鲜牛奶等名称，而必须要使用灭菌奶（乳）和巴氏杀