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IBM个人电脑业务时就是这么做的，后来海尔和华为也都尝试过这样的组合。未来还会有更多类似的案例出现，中粮投资蒙牛只是大型国企以市场化的姿态和手段参与整合海外和民营上市公司的一个序幕。
刚刚完成与中粮的收购案。蒙牛乳业就在7月9日决定；授出88；800；000股期权作为股权激励计划；价格1854港元；共计金额1646亿港元（约合1451亿元人民币）。
在这次股权激励计划中；蒙牛乳业4位执行董事共获1246000股股权；共2310万港元（约合2036万元人民币）。其中；蒙牛乳业总裁杨文俊获得6600000股；蒙牛集团冰淇淋公司总经理孙玉斌获1650000股；蒙牛乳业首席财务官姚同山获得1000000股；蒙牛乳业副总裁白瑛获3210000股。行权价格为每股1854港元。股权激励计划本来是分为三年施行；第一年和第二年各获所授股权的30％；余下40％股权将在第三年得到。该项股权激励计划6年内有效。但在推出总额1646亿港元的员工股权激励计划仅仅八天之后，蒙牛乳业便宣布不继续执行该计划。这个突然的变化，让外人不明就里。
易凯投资CEO王冉总结过四大并购主题——平台式整合与扩张；价值被低估、金融风险可控的上市公司；中国企业海外抄底；企业家寻找新的人生方向。王冉在他的博客中分析到，有意思的是，蒙牛和中粮的这个交易好像同这四大主题都有点关系：中粮毫无疑问是个有意进军乳品业的大平台；蒙牛的价值虽然没有三聚氰胺时间刚刚爆发的时候被低估的那样严重，但是应该仍然在价值投资区间内；投资海外上市的中国公司同样是海外抄底；牛总是否有了新的人生方向不敢妄下结论，但是同蒙牛上市的时候相比，今天这家上市公司在他心中的地位一定已经有所改变。
宁高宁回忆；“我去了蒙牛；他（牛根生）没有带我看任何的工厂；带我去了两个地方；很远的地方；一个是他治理的河；第二个是河两边种的菜和树苗；种的西瓜；这就是他现在干的事”。
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宁高宁为什么？（1）
7月22日晚上，人们发现，三大门户网站之一的网易财经频道，网页全部不能打开。这天下午，这家网站登出一条惊人消息，宁高宁被“停职学习”！消息称，宁高宁目前集团职务和待遇不变，但已不参与集团事务。人们猜测，网易关闭频道网页与此有关。
很快就有不同的民间版本揣测宁高宁停职一事。有的说，宁高宁停职事件是浙江做豆类期货的多头一手炮制；有的说是因为宁高宁与私募基金过往太密；还有说是与蒙牛收购案有关，至于是哪个环节出了问题，却并不清楚。
事发突然，网上的消息引起轩然大波。面对平地而起的波澜，宁高宁也无可奈何，他对打电话询问此事的记者说：“没什么好了解的，我把这事当作一个玩笑。我很看不起，但是现在觉得没什么意思了。”宁高宁说：“我5点钟得到的消息，还是公司其他员工告诉我的，我不清楚为什么有媒体会发出这样的新闻，但毫无疑问，这件事情是不可能的，纯是造谣，他们并没有向我核实过。”
其实，7月21日，宁高宁还在福临门大厦参加了由国务院国资委召开的“中央企业负责人视频会议”。7月22日，宁高宁又在同一地点召集集团管理层开会，讨论业务发展的事情。
7月22日当晚，中粮集团新闻发言人殷建豪在中粮福临门大厦约见了网易的人士，郑重声明《传中粮董事长宁高宁“停职学习”》一文完全失实，并希望该媒体以负责任的态度，向宁高宁先生及中粮集团致歉，并尽快尽力消除该报道造成的负面影响。7月23日凌晨，网易已发表了一份正式的道歉声明。
宁高宁停职一事很快就烟消云散了。但其实对蒙牛收购案的质疑声并没有完全消除。中粮真的需要有乳品企业吗？收购是因为牛根生与宁高宁熟稔，还是中粮需要补足产业链？25倍的市盈率价格到底高不高？中粮为什么不在前几个月蒙牛股价更低的时候买，而要等到股价上升以后才买？当了大股东却只在董事会中担当非执行董事，难道这次收购是送给牛根生的一个大礼？
抛开媒体的浮躁轻狂不说，人们发现，宁高宁是不大会犯基本原则性错误的人。他对于个人与国有企业关系有着异常冷静和清醒的认识。宁高宁非常清楚自己在一个世界500强的大国企中所处的位置和扮演的角色，绝不会僭位。他著名的“放牛娃”理论的核心就是职业经理人还必须学会界定个人与企业之间的关系。
他说，我们企业的老板是国家，我们替老板来看好财产，看好、用好，希望能够增长。我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛杀了。但是放牛娃也希望过好日子，通过放牛，放牛娃能够过上好日子。
宁高宁是想通过这个活生生的比喻界定一个职业经理人和股东的关系。国有企业自身体制上没有很大改革的话，企业的员工就对企业没有归属感，没有向心力，收入比较低，或者企业里有很多大家不喜欢的东西存在，企业员工不开心，人才流失很严重。如果是这样，就说明牛的主人——老板做得不对了，搞得放牛娃都跑了，那谁来放牛？反过来说，也有职业经理人心态的问题。宁高宁说：“我是放牛娃，这牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、领工钱，但我不可以把牛杀掉，把它卖掉，因为这个牛不是我的。我们自己的定位要清楚。把企业做好了，我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。”
宁高宁为什么？（2）
宁高宁在企业有十四条军规：1不做假账；2不设小金库；3不违规拆借资金；4不违规对外担保；5不违规放账；6不违规投资；7不违规动用企业资金投机冒险；8不向下属公司和客户索取利益；9不拿任何形式的回扣；10不私发奖金福利；11不违规兼职取酬；12不泄露企业机密牟利；13不与亲属做生意。
如此头脑清醒的人，想让他犯错误都难。
但在收购蒙牛一役中，宁高宁获得的掌声似乎没有质疑声来得多。经历三聚氰胺和特仑苏OMP事件，蒙牛遭受重创，在这种情况下，宁高宁必须要向外界阐明，为什么选择蒙牛？
关于现金：外界有人说蒙牛资金链断裂，这完全不是事实。事实上，今年上半年，蒙牛的日子非常好，在收购前，手上的现金有35亿元。
我和老牛在设计方案的时候，费了很大的劲，尽量避免公司有很多现金。因为如果现金很多，就会变成一个投资回报率比较低的公司。如果不需要现金的话，那么就要买一些老股。所以说，中粮去救蒙牛，完全是不存在的。
关于价格：市场上有人说，中粮1762元的价格对应的市盈率高达25倍，价格之高超出常理。在香港市场上，作为一个每年有20％到30％成长的公司，在目前的金融环境和利率环境下，不算太贵，当然也不便宜。便宜也不卖给你，谈了很久。差了几千万差点谈崩。
关于控股：作为大股东，在11人的董事会中只占有3个非执行董事的席位，并且承诺不参与日常的管理。
从中粮的角度讲，希望通过董事会这种力量来参与管理，影响公司。包括战略、经营、人员管理。蒙牛的经营团队是个非常好的团队。更何况，中粮的员工也是从外面请来的。从北京派一个人去内蒙就是参与管理，我自己不太相信这个理念。当然我希望未来和蒙牛能够更有机地结合起来。现在我们和蒙牛已经有很多交易，包括糖、奶粉等。希望未来是个双赢的局面。我很满意这个交易。
关于国有化：对安全化追求的领域，国有企业要发挥更大的作用。这势必对蒙牛未来的管理有很大影响。双方已经在探讨怎样建立食品安全体系，在未来将中粮的管理理念渗透进去。还要负起更大的责任，一是国企，一是大股东，已经不是一个人的问题。
中粮集团目前正在进行全产业链体系的打造：一边是强有力的供应链体系，另一边是强大的品牌和渠道支撑。
如此庞然大物——八大产业，几十道环节，十万名员工中粮又该如何控制和把握？我们制造出一个魔鬼出来，我们相信可以管理这个魔鬼。收购蒙牛，补足乳业这块拼图，中粮向新提出的全产业链又迈进一步。中粮要打造8条产业链，实现从田间到餐桌的全覆盖。
中国目前农产品加工业上游与下游产业高度不匹配，就决定了上游产业链的整合，只能是管理式和引导式的整合，不可能给全买下来。中国原来的番茄酱比美国便宜30％，现在价格都一样了，这就是行业整合的结果。我们从种子、到栽培、生产、销售，全程给农户加以指导，提升了整体水平。
一个人的性格很难改变，但一个组织的性格却可以塑造。大家沟通的基础在于文化使命感上的思路。我自我评价应该是一个有使命感的人。
为什么是宁高宁来整合食品这条产业链？
宁高宁行为本身就在定义新国企的内涵，那么中粮的所有产业整合行动，究竟是领导人个人所赋予的还是可复制的？
不否认企业家个人对于国企的管理，但更大的是社会环境造就的。所谓的新国企，就是更看重盈亏，看重管理、看重战略。国企有了新的评价考核体系，以往这些是没有的。
但我更希望把他们看做是一个企业，而不是看重是民企还是国企。
身份之谜
西印度洋群岛上的开曼岛，在1503年被哥伦布发现后的很长一段时间里依然荒无人烟。到了17世纪，著名加勒比海盗开始在这里设立大本营。英国作家罗伯特·路易斯·史蒂文森的小说《金银岛》，描述的就是在这片荒蛮的岛屿上探宝的故事。关于财富的梦想，从哥伦布发现新大陆后就一直在广袤的西印度洋延续着。
但这些散落在西印度洋，星罗棋布的小岛资源实在太贫乏了，传说中的金银岛上的宝藏只能用另一张方式去实现。这些曾作为西方宗主国殖民地的小岛，通过离岸金融中心，建立起与全球各个市场的勾连，那是一种晦明晦暗的吸金术。
开曼岛，这个人口只有4万多人的群岛，从本世纪初开始和中国有了千丝万缕的联系。中海油、百度、汇源等声名显赫的公司都和这个小岛有了瓜葛——他们的注册地都是这个只有200多平方公里的小岛。
牛根生为了挽救蒙牛，在致长江商学院校友和中国企业家俱乐部的万言书中，吁请国内企业救蒙牛于水火，以免被外国投行和跨国乳品巨头染指，沦为外人品牌。
牛根生犯了个巨大的错误，他忽视了一点，互联网时代信息的透明度，会将罩在企业家身上的光环和神秘变得毫无价值。
上市的蒙牛乳业是一家外国注册的公司，其实早已经不是什么秘密。尽管越来越多的内地企业通过在海外注册控股公司，反向收购内地资产的方式红筹上市的进入海外资本市场，但说蒙牛是一家外国的公司，很多人感情上仍然不能接受。
然而，一旦进入了资本大鳄牵引的轨迹，即使是牛根生也不能左右他所创办的公司的身份和血统了。
创业与梦想
近乎被郑俊怀流放的牛根生来到了北京大学，骑辆破自行车，四十多岁的人，跟十*岁的大学生一起上课。牛根生那时已经有个中国社科院研究生的文凭，于是他给自己定了个“教师进修”身份。
这时候的伊利几乎是对“牛”系的人马进行了一场近乎清洗的行动。这些人从伊利离开的牛根生旧部，希望牛根生能另起炉灶，闯出一片天地。
牛根生决定重新创业了。他试过去开饭馆，但被人砸了场子。他决定还是做奶业老本行。
1999年1月，牛根生等人集资，以100万元注册成立了蒙牛有限责任公司。公司的地点，在一个七拐八拐才能找到的一幢已经很破旧的楼房里。日后，在蒙牛和牛根生已经功成名就的时候，曾有电视台的人到这里来拍外景，搞得周围的居民很是不解，这样一幢破楼有什么好拍的？那时候牛根生还没有从伊利完全撤身，所以企业的法人代表并不是牛根生本人。
100万元，几乎等于白手起家。这点钱连购买设备都不够，更遑论开拓市场和渠道了。
牛根生创业之时，伊利股份早已上市，牛根生自己就亲身经历了1元的职工股飙升到42元的造富故事。对资本市场的懵懂憧憬，从这间公司在简陋的租用场地创立开始，就已经在牛根生脑子里扎根了。
但对企业初创时的牛根生来说，生存和生产是第一位的。
田无一垄，房无一间的蒙牛开始了他们的“虚拟联合”。
1999年2月，从伊利离开加盟蒙牛的杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。按照蒙牛的说法，有人有浆无船，有人有船却不划桨。蒙牛就是那个把船和浆，还有划船的人搞在了一起。
蒙牛的液态奶顺利贴牌。
接下来，其他产品就可以如法复制了。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了8个困难企业，盘活78亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。
1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。
1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
蒙牛的快速发展，使得资金饥渴症迅速地来到这个新兴企业。于是，公司成立不到半年，牛根生就迫不及待地开始对公司进行股份制改造。当时蒙牛轰轰烈烈的发起人是10个自然人。他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。从那时起，这些人始终是“蒙牛”财富故事中的主人公。
邓九强和谢秋旭，是牛根生的生意伙伴，前者是提供冰淇淋、牛奶工业设备的呼和浩特市轻工机械有限公司的老板（后来投身“蒙牛”做了副董事长）；后者是以前给“伊利”后来给“蒙牛”印牛奶、冰淇淋包装盒的潮州阳天印务有限公司的董事长。谢秋旭在公司中的身份更加复杂和独特。这是后话。
其他人大都是原“伊利”公司的管理与技术人才。杨文俊先前在伊利负责液态奶的生产，亦因为被认为是牛根生的嫡系，又因为截留了货款为工人发放奖金，虽然他自己分文未取，但还是被排挤出原来的单位。几年后他在牛根生辞去内蒙蒙牛总裁职位后接此大任；
孙先红，原任伊利广告部主任，在蒙牛时，因为策动“超女”等市场营销事件而声名大振；
有一个人不得不单独提及，那就是原任伊利党委副书记的卢俊。牛根生说，“公司两万多人，我只请过一个人，那就是党委书记卢俊女士。”邀请卢俊加盟，除了牛根生要保证政治正确外，更有意味的是，卢曾出任内蒙古自治区证监会党组成员，内蒙古产权交易所所长。
牛根生出资180万元。这是他将手中的伊利股份抛掉筹得的钱。这时候，牛根生除了一辆捷达车，就剩下十万块钱了。
当时，牛根生和同伴们轰轰烈烈的“融资”，惊动了当地的执法部门，险些被以“非法集资”的名义冻结全部款项，所幸最后化险为夷。
牛根生后来说，当时实际参股者有40多人，但碍于当时自然人股东超过10个就会影响上市的规定，公司进行了特殊的安排。但投行人士说，当时国家并无类似政策规定。
但牛根生说的许多人跑来想把钱投给蒙牛倒是真的。看好牛根生的经营能力是一方面，想着如果蒙牛能上市，手中的原始股成倍升值也是大家投钱的动力之一。募股的消息一出，有人就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱清晰可见。整整28万元。
来人叫陈和义，牛根生在伊利时，他是大同的经销商。他拿来的钱一部分是自己的，一部分是借来的。他认定投资牛根生的企业不会有差池。
尽管当时蒙牛非常缺钱，但牛根生还是坚决不允。最后留下10万元，退回18万元。
还有一位富豪张口就要入500万！——不收。退而求其次，300万——不收。100万——还是不收，最后只收了30万元，搞得对方很是不爽。
牛根生心里有他的盘算，稀释股份将给公司控制权带来巨大的隐患。他一定要控股自己的企业，哪怕是相对控股。
到了1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更了营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。
改制后的蒙牛采取了“先建市场，后建工厂”的策略，迅速被市场接受，并开始了高速狂奔！
1999年销售收入只有3730万元，同业排名第119位；
2000年，实现销售收入247亿元，同业排名第11位；
2001年，实现销售收入724亿元，同业排名第5位；
2002年，实现销售收入1668亿元，同业排名第4位；
伴随着高速增长的是蒙牛对资金需求的冲动，并由此走上了先私募后公募的资本运作路径。
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资本市场上的《星战》奇迹（1）
大摩与蒙牛的故事到今天实际上还没有讲完。美国好莱坞喜欢拍续集，卢卡斯的《星战》系列便是最好的样本。每一个故事都给下一集留下悬念，每一次，卢卡斯都延续了前一次的成功。这是美国式的商业狡黠。
蒙牛资本故事的续集值得人们期待。
而这一次与大摩一同走红地毯的角色更声名显赫——华尔街著名的野蛮人，老牌正宗的杠杆收购天王，私募股权基金KKR。当年《华尔街日报》的两名记者布莱恩·伯勒（Bryan Burrough）和约翰·希利亚尔（John Helyar）所撰写的《门口的野蛮人》令KKR一夜成名。
这本被视为投资银行家教科书式的著作，再现了华尔街历史上最著名的公司争夺战之一——对RJR纳贝斯克公