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蚯着蠛糜淹萍鼋萃牡缒粤耍萍鲆滴裾急却釉吹�50％骤降至30％以下。”7
戴尔的联席首席执行官戴尔和罗林斯肯定不知道捷威的这个故事，他俩肯定也不知道考克斯（Cox）有线网络公司的故事。在美国，有线网络公司收入占了电话营业收入的8％，而考克斯有线网络公司在这个市场上的份额高达20％。有篇《商业周刊》的文章这样写道：
“考克斯的优势是什么？……考克斯不像其他公司那样鼓励呼叫中心的客服代表尽快打发客户，迫使客户一次又一次打电话进来，而是鼓励客服代表在客户第一次打电话来时就耐心地帮助客户解决问题，客服代表的业绩评估是根据他们解决问题的多少而不是接通电话的多少进行的，对上门服务的维修人员也采取同样的考核办法。考克斯甚至还建立了一支‘野人维修队’，帮助客户解决技术问题，不管客户是不是用它的设备。”8
这让我想起我和三星的故事，三星DVR录制的DVD碟片在苹果和索尼的设备上都不能播放。三星的客户服务代表建议我去找苹果公司和索尼公司。建议得很好，他将问题推给了别的公司。不过，更好的办法是去商店把三星的DVR换成其他的DVR就好了。
第三章 作为一种经营理念的市场营销（4）
不从客户的角度看问题、设身处地、感同身受，不去体会一下你浪费他们的时间给他们带来的痛苦，这样做的代价是很高昂的，捷威已经明白了这个道理，戴尔也已经明白了这个道理，也许三星以后也会明白这个道理。
想象一下，如果迈克尔？戴尔和他的联席首席执行官凯文？罗林斯自己的电脑坏了也必须跟戴尔的客服联系的话，那么情况就完全不一样了。他们当然不用这样，因为他们的时间相对于那些买他们电脑给他们钱的人来说，太宝贵了。
假设他们这样做了，打电话到戴尔客服中心，先是等上30多分钟，然后好不容易有人接听了，结果那人还敷衍了事：“硬盘重新格式化，如果不行再打电话来。谢谢您来电，如有其他问题，请随时来电。”如果这样，戴尔还会坚持那个浪费客户时间的客服考核制度，就为了省几块钱，而同时不得不降价留住客户、影响销售收入吗？我想不会。我想，他俩中任何一个人能这样感受到客户的痛苦，就会马上把那个负责客服的人叫进办公室，责令他立即停止对客户的这种毫无道理、适得其反的折磨。9
我想戴尔和罗林斯都是聪明绝顶的人，但是如果你感受不到那种痛苦，那么再聪明也不会知道要去缓解这种痛苦。他们之所以不知道他们应该知道的情况，就是因为他们没有设身处地地为客户着想。不从客户的角度看问题，好比是戴着眼罩开车，早晚会闯大祸，害人害己。接下来我们介绍如何拿下这个眼罩的一些方法。
感同身受，体会客户的痛苦。
从客户角度看问题的6种办法
办法1：看清现实
最近，我向一家快速消费品公司的首席执行官提交了一份市场调研报告。我坐在他办公室里，看到四周漂亮的玻璃橱窗，精美的射灯、镜子，里面陈列着他们公司的产品。我向他指出，每次他看那橱窗一眼，就是在蒙蔽自己一次。因为在现实世界的商店里，客户看到的产品琳琅满目，他的产品最多只占其中15％的空间。而且，有的竞争对手公司的产品酷似他的产品。
我请他帮我一个忙，将那些漂亮的玻璃橱窗撤掉，换上一般超市里陈列他和他竞争对手产品的货架。他听取了我的意见。现在，每次他抬眼看时，看到的都是现实。我想，这会大大改善他的判断力。而且，这样一来，他的市场营销经理就知道了，老板知道现实状况，也想知道现实状况，这对公司没有坏处。
看清现实。
办法2：找离你而去的前客户谈谈
倾听他们怎么跟你说，找出他们离你而去的原因。不高兴的客户不会让你觉得心头暖热，但是他们会让你知道很多东西。要像记者那样，去采访政客的前妻，而不是现任夫人。一家信用卡公司MBNA要求高管每个月必须花4个小时接听客户电话，包括那些打电话来取消信用卡的客户。毫无疑问，这样做了解的情况比看市场调研公司制作的一份精美的调研报告了解的情况要全得多、准得多。10
找你的前客户谈谈。
办法3：至少一部分销售人员、市场营销人员，甚至新首席执行官应来自客户
许多公司已经这样做了。IBM就是任用了它的一个老客户（郭士纳）做首席执行官才挽救了整个公司。IBM内部每一个人都认为，IBM必须快速拆分，才有一线生机，其实整个电脑行业也都这么想。郭士纳对电脑几乎一无所知，对电脑行业也是知之甚少。但是，他曾是IBM的客户，所以他知道（不经思考就知道）IBM的主要问题就是产品和地区之间缺乏合作协调。这个问题的解决方法不是拆分，而是整合。11 那么，为什么IBM内部的人却没有看到这个道理呢？正印证了中国一句古话，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”
第三章 作为一种经营理念的市场营销（5）
Container Store是一家很成功的连锁商店，过去25年每年增长率为20％左右，卖箱子盒子之类的储物整理用品。这家商店吸引的是很喜欢整理东西、喜欢一切井井有条的那种顾客。这家公司就从顾客中招贤纳士。他们的员工在商店里工作时随身带着聘用卡，如果觉得哪个顾客合适，就上去说服他来公司应聘工作，如果这个人成功进入公司，推荐的员工就可以拿到500美元的奖励。这个政策肯定行之有效，因为Container Store每年每平方英尺的销售额高达400美元，比行业平均水平高出3倍之多。12
从客户中招贤纳士。
办法4：让你的客户帮你管理
也许你应该让你的潜在客户来评选广告；即便不这样，你和你的市场调研公司和广告公司开会时，至少也要让他们参加。欧洲一家做洗洁剂的知名企业的一位品牌经理告诉我：“我们打广告前，总先征求客户意见。”但是，为什么不是直接让客户来选择广告呢？为什么还要让无知主管来过滤客户意见呢？
设想一下，广告公司得知家庭主妇会决定是否选用他们制作的广告，这会改变他们制作广告的方式吗？我想会的。他们设计广告时会尽力打动那些使用洗衣粉的家庭主妇，而不是购买洗衣粉广告的市场营销主管。
不过这里我要提醒大家一下，你不要让家庭主妇来比较不同的洗涤剂广告。让不同组的家庭主妇看不同的广告，然后问她们一些问题，看她们的反应，比如问她们：你会购买这个产品吗？你会把这个产品推荐给朋友吗？这些问题不会告诉你多少人会买这个产品或者多少人会推荐这个产品，但是比较不同组的人的回答，你大概就能知道哪个广告更好。13
最了解你的客户的专家是客户自己。
办法5：做一做你自己的客户
比如，你打个电话给你自己公司的服务热线求助，看他们如何处理；感受一下他们是怎么折磨客户的。住住你自己的酒店。有的酒店，我打电话要冰块，5分钟后，一个服务生来了，敲门取走原来的冰盒。又过了大约5分钟，他送来了装满了冰块的冰盒。服务不错。
但是，只要花2秒钟就可以想出一个效率更高的办法，可以让服务生带着装满冰块的冰盒来换我房间里的空冰盒，大多数酒店就是这样做的。这样，服务生可以省时间，酒店可以省成本，我可以得到更好的服务。那么，为什么有的酒店就是没有想到这个办法呢？
我猜这酒店经理没有想出这个办法的原因是，他自己不住在酒店的客房，他可能住在酒店的公寓里，公寓有冰箱，所以从来不用叫人送冰块。最近，我发现他们又有了一个变通的新方法：服务生带着一满盒的冰块，进门后，掏出一把勺子，然后开始慢悠悠地将冰块舀到我的冰盒里，令我大跌眼镜。
做做你自己的客户。
办法6：也做做你竞争对手的客户
看他们做事的方式有何不同，再想想为什么。接着讲冰块的故事，在北京的香格里拉饭店，服务生每天下午5点左右在房间放冰块，不管你有没有叫冰块，都会放。这样做效率是否更高呢？从成本的角度来讲并不合算。但是，每隔大约30分钟，冰块融化，发出轻轻的嘎吱嘎吱的声音，提醒房客他可以喝一杯可口的冰镇威士忌了。也许香格里拉饭店早就发现，通过这个办法，饭店可以卖掉更多的酒柜里的东西，而酒柜里的产品的利润率是很丰厚的。 。 想看书来
第三章 作为一种经营理念的市场营销（6）
如果你向你的市场营销经理提出这样的建议，仔细听他怎么说。他也许会说，这个办法在你的饭店或你的公司行不通，解雇他吧，他对你的公司没有好处，因为他试图代替客户思考，将自己的想法强加于客户。一个优秀的市场营销经理会说，先在两层客房里试试，试一个月，再算一下结果，这样就算不奏效成本也很低。如果试下来发现非常有效，就可以把这个方法全面推广到酒店所有的楼层、推广到这个酒店管理公司的所有酒店，以后年年岁岁一直做下去。
顺便说一句，解雇糟糕的市场营销经理时，一定给他写一封赞不绝口的推荐信，好让他去你的竞争对手那儿效劳。糟糕的市场营销经理总是不做尝试，错失良机，危害不浅。
要到你竞争对手那儿购买产品，接受服务，这样可以更全面更深入地了解客户的视角，并且可以借鉴竞争对手的做法。如果他们的做法行之无效，你也不会失去什么；如果他们的做法行之有效，你的“印钞机”就会运转得更好。
也做做你竞争对手的客户。
客户满意度的最大化不是我们的目标
作为一种经营理念，市场营销教导我们要从客户的角度看问题。但这并不是说，客户满意度的最大化是公司的目标。公司的目标是利润最大化。我们从客户的角度看问题不是因为我们爱客户，而是因为我们要更好地抓住客户，好比我们是为了捕到鱼而换位思考的渔夫。
不久前，市场营销学界（实际上是在美国市场营销协会的通讯《市场营销新闻》上）进行了一场毫无意义的辩论，论题是：市场营销是指要爱客户还是打击竞争对手？即是要爱情还是要战争？有的教授说，是要爱情，有的教授说，是要战争，还有一些教授说，可能是既要爱情又要战争。实际上，你对你的客户、竞争对手（还有供应商和同盟者）都是爱恨交织，既要爱情，又要战争。人人都想付出最少，得到最多，这场游戏我们都
在玩。
讲讲和客户的爱情、双赢，当然很好听。但是说双赢其实等于什么都没说。所有的交易肯定是双赢的。就算是“要钱还是要命”这样的交易，取舍的结果也是双赢的。但是双赢，到底你赢多少，我赢多少呢？关于这个问题，“爱情、双赢”的理论没有给出回答，但这是市场营销中的核心问题。
双赢是很好，但到底你赢多少，我赢多少呢？
发现客户的真正需求，使他们的满意度最大化，这并不是市场营销的目标。著名的反管理的哲学家迪尔伯特对于客户的真正需求有这样的真知灼见：“他们需要的是免费的、更好的产品。”14
如果你的客户真的十分满意，告诉你说，他永远不会去找你的竞争对手，哪怕你的价格翻一番也不去。那你会怎么做？你会得出结论，他太满意了，赶紧提价，翻一番。
实际上，你应该这么做：让你的客户足够满意，确保他不去找你的竞争对手就好了。在此基础上增加的每一分满意度都应该伴随着价格的增长，也就是你的利润的增长。
如果你能成功地让你的客户完全依赖你，无处可走的话，那你就根本不用考虑什么客户满意度了。甚至还有这样的可能，客户满意成了与你作对的东西。像微软这样的准垄断者，将来业务的主要竞争对手就是现在的业务。如果微软让它的客户很满意的话，它就会失去将来升级的业务。这就解释了为什么每一个新版Word软件都会有一些巧妙的新方法来*用户（比如，脚注会任意地散布到两三页纸上），还有一些常用的功能，比如分屏，被取消了。整个Word软件的功能越来越全，而这个关键的、常用的分屏功能却被取消了，是哪一个经理决定这样做的，又是为什么？这个问题，我希望反托拉斯的律师问问微软。5年以后，微软会把这个老功能又放进来（再取消一些其他的关键功能），还自称这是创新。
有意思的是，《财富》杂志的信息技术专栏作家斯图尔特？奥尔索普（Stewart Alsop）曾指出，你必用的一些软件，比如Word和Outlook，设计的时候一个目的就是要“气得你发疯”；15 而一些可用可不用的软件，比如Palm同步器或者Google，用起来却很顺利。他想不通，“是否有什么方法，让编写那些动辄气得人发疯的必用软件的微软人能够像编写可用可不用的软件那样尽心尽力。”遗憾的是，微软软件“动辄气得人发疯”的特点反映的并不是微软的无能，相反，正说明了微软的天才。
你的市场营销做得越好，客户满意度就越不重要。
语 录
一家公司的价值取决于它的客户。
如果你和你的客户生活在两个完全不同的世界，那么你就很难见其所见。
爱君者唯君耳。
感同身受，体会客户的痛苦。
看清现实。
找你的前客户谈谈。
从客户中招贤纳士。
最了解你的客户的专家是客户自己。
做做你自己的客户。
也做做你竞争对手的客户。
双赢是很好，但到底你赢多少，我赢多少呢？
你的市场营销做得越好，客户满意度就越不重要。（＇EXC＇）
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