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户；或者说可能这部分人是我们的客户，但是他们需要的并不是这部分产品。因此，过一段时间，就要问一下自己，谁是我们的客户，我们要找什么样客户。很有可能我们想找的是高端客户，但是我们的产品是低端的，那就不配匹。
第三步，计算成本：我们虽然不采用成本定价，但必须了解产品的成本是多少。它是企业能够为产品设定的底价。企业定价时，如果不能覆盖生产、分销和管理等方面的成本，就可能亏本。如果你追求规模化定价，那你的产能要很大，要达到盈亏平衡。如果是锁定高端客户，你的专业化程度要很高，对技术、服务品质要求很高。这样，你就清楚知道如何做成本匹配、资源匹配。
定价小故事：风驰是如何定价的
2004年，我在风驰集团当CEO，我们下属有16家公司，几乎每一个地区公司都是行业第一名。我提出一个战略，叫做增值提价，对我们来说，与抢占市场占有率相比，利润最大化更重要。
当我提出提价建议时，我们的总经理马上就害怕了，他向我报告说：第一，我们的行业利润比较高，消费者觉得我们赚了钱；第二，竞争对手为了快速的扩张，进行破坏性定价，打算用降价获得市场。
那个时候，竞争对手确实在降价，我如果跟着下去，就意味着打价格战，价格战一旦出现，这个行业没有赢家。所以，我告诉所有人，我们不打价格战，我们必须打价值战，我们要和他们之间拉开距离，要消费者感觉到我们更有价值、更放心、更有回报。所以，不降价，反而要提价！
第一步，我们进行了产品的创新，开发新产品，在设计创意和新材料运用上下功夫，增强产品的内在价值。
第二步，我把价值计算出来，客户得到哪些价值，客户在广告之前销量是多少，广告之后销量增加了多少，他们的利润回报率有多高，我们作了大量的客户见证，给客户参考。同时我们对竞争对手进行分析，对比竞争对手的价值。
第三步，我们把目标客户重新分类。A类：铂金客户；B类：黄金客户；C类：一般普通客户群体。我们推出了量身定制化产品，针对高端客户，把最好的员工、最好的资源、最好的技术、最好的设备全部聚焦在最好的客户身上，推行大客户战略。
第四步，我们把产品分类，分成A、B、C、D四个等级，进行差异化定价。
在新战略的施行上：首先，我给员工重新“洗脑”。2004年，我开始对我们的分公司总经理进行培训，之后是营销副总、财务总监、定价专员，明确告诉他们，我们的产品价值，我们怎样定价，定价的误区，消费者是什么认识的。其次，改变组织模式。我们成立定价委员会，总经理挂帅，所有的定价报到集团总部，由我审核，谁敢降价必须通过我，这是军令！
再次，我改变了绩效机制。从给员工按销售收入提成，改为按毛利提成。当然，提价的毛利更高，这样员工对提价还是保有积极性。
最后，还在定价上设立奖惩机制。每个月我们通过额外的利润，拿出一个百分比，针对定价委员会，对他们所做的努力，给予绩效匹配的奖励。最终的结果，我们年度的利润完成预期的115％，当年，我们被评为中国最赚钱的广告公司之一，也被评为年度中国25年广告业最具影响力的公司之一。
有正确的定价，我们才会有更高的利润；有正确的定价，我们才会赢得天下，赢得人心。
我想给企业家忠告的是：企业家要大气。不能满足于低端和低档，低价和微利，不要总把廉价作为竞争力、竞争手段，我们也不要只把眼光放在眼前的几个竞争对手上面，尽量不要打价格战，避免内斗，一致对外。
不管是大企业还是中小企业，我们应该把战略重点，把更多精力，放在价值的挖掘、价值的创新、价值的诉求、价值的传递、技术的改良、品牌的塑造、服务的提升上，开辟价值的蓝海。这样，我们的企业才能壮大，才能真正成长，才能为员工、为社会、为国家创造更多的价值，我们的民族才能强大。价值回归，走高附加值的路子，这是历史的必然！
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