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随着09年形势的进一步严峻和行业的进一步成熟，友邦则在继续保持清晰的头脑、健康的体魄、明晰的战略和有效的战术策略方法来有效达成并提升友邦整体的竞争力、应变力、抗寒力和成长力。根据公司决策委员会和顾问委员会对09年的整体规划，友邦将在以下几个方面不断创新和强化。
1、 新品的大力度研发。
三年多以来，在新品研发上，友邦不断本着马拉松式的创新精神和执著追求，研发一代又一代引领行业发展的新产品和新专利。正如一位同行的董事长很认真地对友邦董事长时沈祥说过的一句话，“你们友邦经常被行业模仿，但从未被超越过……”正是在时董的这种“疯子式”的执著追求和研发精神，使友邦的产品总是不断超越自己超越同行。
2、 产品线的关联延伸。
友邦，不仅是中国集成吊顶的开创者，更是中国室内吊顶整体解决方案的提供者。经过三年多的发展，友邦已基本上在厨卫吊顶上奠定了自己的行业地位和江湖影响力，也已开启了这个集成了照明、扣板、换气、管材等多个相关产业上千亿产值的新行业。但是，友邦的战略目标远不止如此。正如08的3月3日的“首届中国集成集顶行业峰会暨友邦08年营销大会上”时董对友邦的五年规划中提到的一样，友邦时刻准备着向相关产品进行延伸，包括客厅、过道、阳台、卧室以及工装等相关领域的延伸。 txt小说上传分享
友邦：在冬天创造春季（3）
进入寒冬的2009年，可能有一批不负责任只知道模仿的企业很可能会倒下，但是，作为视春夏秋冬为正常季节循环的友邦来说，寒冬也许就是最好的整合和规范行业的机会。因此，09年友邦将推出一系列划时代的延伸产品，届时将会让部分的模仿者根本无力模仿，因为他们到时要么已倒下，要么已被寒冬冻得无力模仿了。
3、 区域的深度精耕。
在08年覆盖300个城市的基础上，09年友邦一方面会继续强化覆盖，但更重要的是，友邦会对部分重要的战略性市场和城市进行精耕细作，以实现跑马养马并举。
4、 一线分销平台的优化。
在现有的区域经理平台上，友邦会完善和优化大区经理平台，提高大区经理的职责权和市场应变力及快速响应力，并进一步划小责任区域，扁平化渠道，以充分实现一线分销平台的优化和责任化以及专业化。
5、 战略投资者的引进。
作为行业的第一品牌，友邦将会在09年引进战略投资者，全面开始推进二次创业，以实现友邦在09年实现质的飞跃。
6、 总部管理平台的强化。
如是果说分销平台是手脚，那么总部管控平台则是大脑。09年一方面会充实和扩编市场部，增设产品主管，引进二十余名市场专员和市场主管，全面负责全国各地专卖店的形象整改和店面业态和形象升级等指导和监督工作；另一方面，会强化销售部总部的指导和管控职能；与此同时，会对培训系统进行人员扩编和职能扩充，以加强培训管理和标准化的建设及推进工作。
7、 强度更大、策略更精准的品牌推广。
面对经济低谷，友邦本着学习华人首富李嘉诚的逆向操作思维，勇敢抄底。在其它建材类的品牌09年进入冬眠蛰伏不出时，友邦发出的声音应更大、更持续。09年品牌推广力度将持续加强，品牌宣传推广的预算费用将达到2000万，更重要的是，推广策略将更准、更聚焦，排除一切不能直接拉动门店销售的空洞的品牌推广工作。
念好“开大店开好店多开店”九字真经
自从两年前，成都的富森？美家居率先引入了马可波罗磁砖全国第一个面积3000平方米的至尊店以来，豪华奢侈营销大店开始风卷建筑陶瓷行业，从马可波罗到东鹏，北京到上海，全国各地的豪华大店一个接一个，北京华耐马可波罗6000平方米，马可波罗在南京、合肥、南昌等地专卖店几乎都超过3000平方米；诺贝尔北京、天津店均在3000平方米；沈阳蒙娜丽莎2300平方米；东鹏在宁波、南昌、沈阳的专卖店都超过2000平方米……将这一豪华奢侈终端大店营销席卷陶瓷业，也成为当今建材销售不再火爆的形势下一个、不管厂家还是经销商都期望抓住一个“黄金稻草”。于是，于是国内建材行业形象大店巍然成风，也成为企业做品牌、树形象、立文化的一种最普遍的共识。
但建材行业大店并不是首创。
在其他行业，各种顶尖品牌的大型旗舰店让人不胜向往。巴黎香榭丽舍大道上的LV旗舰店成为每天接待来宾3000~5000人的当代艺术馆，PRADA旗舰店已经成为东京的时尚景观。国内北京，Apple和索尼的旗舰店是大型互动体验展馆，星巴克咖啡的旗舰店则以诠释文化和强化高雅形象为主。仰望上海滩LV、GUCCI等超级奢华大店，近看七匹狼、雅戈尔开上千平米生活馆，这两年知名服装品牌开大店蔚然成风，大旗猎猎。txt电子书分享平台
友邦：在冬天创造春季（4）
那么什么是大店？友邦认为，作为友邦的大店，必须具备五大关键要素：位置、规模、形象、产品、体验，通过这五大要素塑造强势终端，将全方位的家居体验提供消费者，并以此满足消费心灵需求。
大店除了展厅规模领先之外，还必须为顾客提供感动人心的体验。这些大店最重要的功能，不仅是拉动销售或增加市场影响力，更重要的是，提升公司品牌形象和整体形象。
大店，首先是个专卖店，所以必须突出产品品牌的唯一性，以这个品牌前提展开营销；同时，要突出形象和规模，形象分外在广告形象和室内产品形象，外在形象凸现豪华大气，室内形象体显产品艺术与人文文化；其次，要有一定规模，从友邦友邦08年的平均单店面积来看，150平米以上才算大店，09年的产品线更加丰富，友邦初步设想的大店至少在200以上，这需要根据各地的实际产品组合和和产品所附加的文化属性来具体确定。
在具备开大店的区域和地段或位置，友邦希望是通过好店来弥补这些不足。友邦友邦原则上，不管是大城市还是中小城市（包括县级市和部分发达县城），必须要在当地人气最旺的建材市场或超市开出1…5家大店（具体数量视城市大小而定），抢占当地集成吊顶销售的制高点。如果没有这个制高点，其它的店，就是数量上再多，也只是补充和配角，而很难成为主角；当然，如果仅仅只是拥有个别大店，虽然抢占了制高点，但没有一定数量的中小店或好店来形成补充和接受辐射，也很难形成森林效应。
对于开大店开好店多开店，友邦的基本原则是，首先要在当地最强势的建材市场必须开出一家面积最大、形象最好、地段最优的大店出来；同时，在当地的其它次一级的建材市场必须开出若干的与当地次一级建材市场或大型建材超市（全球连锁、全国连锁或地头蛇建材超市）个数相匹配的在同行业中面积较大、地段较好、形象较优的中小店面出来；第三，如果有必要，可以结合家装公司、超大型社区等开出类似专卖店的展示店、社区店等多种补充形态的店面来，从而实现大好多互相覆盖相互辐射和影响的立体化的拉网战略，从而达到有效锁定相关目标人群和消费者进而实现成交和持续服务的基本目标。
因此，在即将来临的2009年，友邦的原则是念好开大店开好店多开店的九字真经，在圈地中养马，在跑马中炼兵，在冲锋中取胜。
化危为机 抄底大店
面对经济寒冬，友邦将全力以赴、有条不紊地全面实施以上的对策轮廓，对于我们各地的一线经销商友邦要求做到：
1、 人才抄底：借机淘汰素质低下、工作散漫的专卖店工作人员，摄取相关行业能力突出、表现卓越的优质人才，以优化人员结构，并制订更能激发员工积极性与斗志的员工激励制度体系。
2、 练好内功：利用这个机会加大内部建设，加强团队的素质培训，强化售后服务质量体系，赢取更多的口碑转介绍和品牌美誉度。
3、 适度减少经销利润：配合公司产品策略，调整利润结构，店面要推出一些价格实惠的特价产品，以吸引更多的中端消费群体，取得更多、更长远的利益。
4、 大店抄底：在经济高速发展、消费高度繁荣的前几年，对许多建材经销商来讲，好的大店资源是可遇不可求的，有时即使愿意花费100万的转铺代价也未必能遂人心愿，然而在目前经济危机冲击下，大店“抄底”的机会也已经悄然来临，现在我们可能只用花费一半甚至不到的代价取得这些稀缺的不可再生资源，这个生意相对低迷的冬天将给我们带来事业发展绝佳的机遇——只有借势掌握了这些稀缺的大店资源，春天到来时我们才有更大的生长空间；这时的选择很可能决定了在下次春天来临之际，你是否能够一举成为基业常青的一方霸主！而且更重要的是，从厨卫吊顶到室内吊顶的珠峰产品战略在09年将全面实施，公司将本着成熟一个发展一个的原则进行相应的专卖店建设，其中开设全系列产品旗舰体验店的重要前提条件就是经销商要有至少200平米以上的大店。
面对当前的经济寒流，作为冲锋在第一前线的第一品牌的友邦，必须放弃一味忧怨畏惧、瑟瑟发抖的弱者姿态，勇敢地面对现实，强健机体、激扬活力、化危为机，以争取到更大、更好的发展空间。这就是友邦的使命，也是友邦作为行业第一品牌的天职。
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双鹿：下乡过冬（1）
谁都知道农村市场潜力巨大，可到底怎样才能有效启动这个市场呢？双鹿的经验表明，农村市场也决不是低端产品的倾销地，也不是城市滞销产品的归属地！这是弱势或草根企业的冬天的天堂，如果你能找到打开天堂的钥匙的话！
双鹿：下乡过冬
你大概没听说过一个叫双鹿的冰箱品牌，大概更不会知道这家2002年7月份才开始做的企业现在年出货量已超过100万台。当然，这个量比起以冰箱起家、在冰箱行业耕耘多年的行业老大海尔还有很大距离，海尔去年出货量是700多万台。但以目前冰箱行业海尔、新飞、容声和美菱“四大家族”瓜分天下的格局看来，这个出货量还是相当有冲击力的。
那么，这100万台的双鹿冰箱都卖到哪里去了呢？
答案是，乡镇农村。
农村也开始消费冰箱了吗？当然，而且消费力相当的强！双鹿就是其中一个佼佼者。坊间甚至有传闻，去年年底财政部联合商务部在山东、河南、四川三地试点开展“家电下乡”招标，就是某些巨头想要借助政府力量协助他们走进县、镇、农村的终端渠道，因为在这些所谓的三四级市场他们实在拼不过双鹿。
双鹿是谁？它怎么会有如此强大的渗透力？
赶上好时光
2002年陈泉苗刚刚筹划要进入冰箱生产销售领域的时候，这个行业似乎还在整合当中，他几乎完全没有把握这个行业是否能赚钱，只是抱着试试看的心态。
浙江人做生意的本能告诉他，必须首先做好市场，只要东西能卖得出去，应该就会有钱赚。而当时城市早就被海尔等老大哥们占据了，不如进军农村市场。他之前在慈溪做了十多年的钟表和家庭影院制造，前者多半出口，后者则依靠内地网络，这让他对家用电器渠道多少有些熟悉。
当然，如果生产也能轻资产运作的话，他入行成本就很低了。事实上他最初就是这么做的。为了让风险最低，陈泉苗没有添置任何资产：品牌“双鹿”是30万/年向品牌所有者租借的，产品生产线和员工是85块/台加工费向陕西长岭（也是冰箱行业早年的名牌之一）租用的，甚至还租用了部分长岭已经闲置的销售团队。
“我后来有了自己的生产线就知道，85块/台加工费他们是亏的。”陈泉苗笑道。当时长岭年生产150万台的产能，却只开到5万台，产能基本上都闲置着，所以有人要来用他们的设备加工，他们就完全没算设备折旧和管理费，只算了员工工资和水电费，让他捡了个大便宜。
而双鹿品牌是上海甚至中国最早的冰箱品牌，1979年第一家进入冰箱行业，上海冰箱厂经历了足够多的辉煌，1992年上海证券交易所上市，作为冰箱行业第一家上市公司，双鹿获得了所有该获得的荣誉。但是由于体制及诸多原因，因进入盲目多元化，主业冰箱已经开始完全衰落，到1997年，基本上已经完全销声匿迹了。但这个品牌没有出过任何关于品质的丑闻，也没有什么硬伤。租借这么一个有历史的品牌对陈泉苗来说，比从零开始自创一个新品牌好得多，也更容易让市场接受。
到2002年底，加上最初的调试和供应商谈判时间，陈泉苗只卖出了不多的1万台冰箱。但这种完全轻资产的运营模式，低于成本的加工费，加上全部采用现金交易，采购成本比原来长岭的采购成本生生地降下25％来，这使得毛利率非常可观。
双鹿：下乡过冬（2）
但最让他惊喜的是农村市场的容量。
“2002年，中国政府开始在全国范围推行‘撤乡建镇’，把许多原先的自然村跟乡都改并为镇，这项政策实施的直接效应是全中国的镇由02年的1万多家变成了现在的3万多家，只要有镇就会有集市，有集市就会有人开店，有店就会有商品流通，那家用电器流通业就是迟早的事了。再加上04年国家商务部开始推行‘万村千乡工程’，使得农村乡镇市场建设方兴未艾，家电产品也是‘万村千乡工程’的主推产品之一。”陈泉苗的预计不错，因为事实上那之后的几年几乎每个季度都会有新的卖电器的终端出现，2003年，陈卖了7万台冰箱，接下来的日子，就都年年翻番，而且基本上不费吹灰之力。
另一方面，随着国美、苏宁等家电零售巨头的崛起，原来深耕一二级城市的经销商逐渐退出，为谋生路，这批经销商中相当部分都开始往下走，把渠道深入到县镇等三四级城市，这些人跟陈泉苗的方向不谋而合。加上那时候，冰箱行业的整合似乎已经结束，市场恢复平稳，销量开始重新上涨。
三大外部因素加上可观的利润让陈泉苗在2003年底的时候终于下定决心收购“双鹿”品牌，并在自己家乡慈溪投资建厂，开始真正投资冰箱行业。2004年11月，陈以470万元的价格买断双鹿品牌，成立上海双鹿电器有限公司，当年慈溪工厂开工，两年后，陈投资上海，在双鹿的故乡建了工厂。
术业有专攻
为了做新兴的三四级市场，双鹿曾特地到乡镇农村调查，了解大家对自己产品的看法。结果很有趣，因为这些市场消费者对冰箱的要求跟一二级城市几乎完全相同：第一，冰箱中这儿绝对是奢侈品，所以，一定要有时尚的外观，第二，乡镇电费贵，节能是非常重要的，买家随意就能算出哪款产品几年将多耗电多少，悉数折入价格；第三就是要保鲜。
不过，最意外的是，他们发现在乡镇，大家买了冰箱都是放在卧室而非像一般城里人一样或摆厨房或摆客厅。这点大大激发了双鹿的想象力，既然冰箱是摆在卧室的，那静音将会是第一要素。这个特点后来果然成为他们最大的卖点之一。
但要真的深入乡镇农村市场并不是一个调研、一个卖点就能做到的。仔细研究就会发现，在双鹿，他们从工厂到终端的渠道总共只有两级：从工厂到经销商，再从经销商直接到终端网点。而且在双鹿，销售部门有销售、售后、市场、财务和行政5项职能，但销售跟售后是一个团队，每个管当地销售的业务员还必须负责售后。相比其他的大品牌动辄分公司、区域总代、再代理商、再什么什么的庞大网络结构，双鹿当真算得上身轻如燕。
当然，这种销售和售后合一，渠道极端扁平化的安排比较节约成本，但这并不是重点，事实上，双鹿很快发现，这些举措在三四级市场非常重要：身轻如燕才能迅速敏捷地反馈和解决市场问题。
首先，经销商跟零售商是层层加价的，中间商越多，到终端的价格就越高，对消费者的吸引力当然也就越小。他们现在把货发到经销商，经销商加价6～10％就下到零售终端。直接针对消费者的终端就有更多的调价余地，可以针对当地消费者的经济状况和接受程度适当加价。于是乎，出厂价不到2000的双鹿冰箱在终端卖2500的有之，卖3500的亦有之，但至少都能够赚到两三百块，而且其他品牌的冰箱，他们大约只能赚到一二百。赚到的钱多，零售商们当然更愿意卖。
双鹿：下乡过冬（3）
但零售商赚到的钱也是有风险的，因为如果经销商或者厂商不负责维修，那他们卖出去的就都是麻烦。而且，乡镇市场相对来说比较零散，交通也不是十分便利，这时候万一出问题，零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，那基本上是猴年马月。而时间对那些想要在乡镇市场做生意的人来说是非常重要的。因为，在城市里，大家彼此都不认识，产品有问题的话，消费者最多生气地打个投诉电话，万一电话那头态度不好，你还没处发火；但在农村，你万一哪个零部件坏了，哪怕是纯粹是因为消费者不会使用，哪怕只是电源线没接好，你要是不能在最快时间内赶到现场处理问题，那当真是一顿饭功夫，就传遍全村甚至全镇，三天功夫，你的品牌在当地就可以被永远彻底地打入冷宫。
“乡镇的口碑很吓人，必须尽全力照顾好自己的名声。”谈到此，陈泉苗一脸夸张的表情。
按照眼下双鹿的渠道和销售团队结构，他们能够保证一般小问题3天就反馈到工厂，大问题当天陈泉苗本人就知道。而他们每月还有召开质量管理会议，统计讨论上月发生问题，找出根源所在。
为了加快反应速度，双鹿还特地关照他们在各地的维修公司，请他们尽量帮忙，并允诺和他们一月一结，负责差旅费还有补助，而一般电器同行跟维修公司的帐都是三月一清，甚至五月一结，其余不管。双鹿付款条件好，大家跑得自然也勤快。加上双鹿主攻就是乡镇市场，通常大品牌在这�