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要目标，但是在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，而企业的核心竞争力也并不明确，曾经被认为是中国最具竞争力的乳业行业和被认为是中国最具竞争力的品牌蒙牛一夜之间就差点毁灭。
近几年来，很多企业在短时间内迅速扩张，并取得一定的业绩增长和成果突破，但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，与成功的外国企业相比仍有很大差距。
这时，企业就不得不跳出具体的业务和市场份额，去考虑新的愿景设定和战略调整。尤其是当下众多身陷冬天困扰的企业。寒冬的来临更是促成了这种转型的紧迫性和重要性。包括正被各界追捧的明星企业，像TCL、海尔、蒙牛等，也都面临着这种转型的挑战。
从目前来看，企业转型的驱动因素主要包括以下几类：
1、发现扩张和赢利新路径。
很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。
2、应对行业格局剧变。
伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。
3、并购重组。
并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。
4、增强企业活力。
很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。
5、为生存而战。
这种悲壮的处境在春夏秋时并不少见，但是进入寒冬之际，尤其在中国，这种状况就非常普遍了。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。
综合来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？
此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。
转型：步步为盈（2）
在各种的企业转型中，最根本的是，以战略为导向的转型。因为，在企业发展过程中，战略引导转型的内容要远远超过一次性改变。
毫无疑问，转型会涉及大范围的调整，当然会存在很高的风险。是否需要转变、转变的程度和方向等争论，在公司内并不总是能够取得广泛和深入的统一意见，在推进转变的过程中，会面临多方面的阻力。而如何在转型的同时，不影响日常业务的正常运作，也是具有一定挑战性的任务。因此，企业专注于必需和步步为营的转变，要比一下子实施过多的想法更加稳健可行。
在现实中，企业转型会遇到如下一些常见的具体障碍，如果处理不当，这些障碍完全可能会导致转型的失败：
1。 对转型目标的说明不充分，而使转型的可行性和必要性受到质疑。
2。 转型的方向和目标与企业文化发生冲突。
3。 员工安于现状的抵触。
4。 没有足够的权力配置推动转型，尤其是高层的参与。
5。 低效率的执行。
6。 缺乏责任约束和业绩考量标准。
7。 过多的变革要求和目标。
8。 外部因素的阻碍。
为了确保成功转型，我们不仅需要方向方法更需要策略和手段。
1。 高层的强力推动。
转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者” ，如吉利的李书福等。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。
2、注重沟通。
转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。
3、精心策划和结构推进。
需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。
4、跨职能的整合。
通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。
5、评价体系。
需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。
6、详尽的方法和可行的方案。
作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。
7、强大的项目工作组。
企业转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。
虽然企业转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计、以及业务流程再造。这一点，在“尼桑复兴计划”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露无遗。
尼桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯·戈恩的领导下，短短几年内，公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。
1999年，当雷诺收购了尼桑的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划（NRP）”。
在这项复兴计划中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减，而转型计划真正的主心骨在以下6个方面：1）根据公司的愿景设定切实的目标；2）成立跨职能的工作组（CFT），由其推动组织结构和业务流程的调整，以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为；3）通过详尽的分析，确认实现目标的行动步骤；4）管理流程上，高层领导广泛介入行动，以保证工作组更好地完成目标；5）根据目标建立严格的业绩评估，并对不足的表现做出迅速的反应；6）和雷诺结盟，获取宝贵的经验和规模效益。
其中，9个全球性的跨职能工作组（CFT）起到了非常关键的推动作用。这些跨职能工作组由执行委员会成员领导，中层管理人管理，存在于职能机构之外，专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报，他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程，为新思维、新行为的发展创造了条件。
在转型过程中，公司的人员变动很大，转型后，公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员；而组织结构上也发生了很多有利的变化，形成了新的机构矩阵。
NRP实行两年后，公司恢复赢利，大规模降低了成本，停止了在本土市场的份额下降，更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持，为旨在追求增长的“尼桑180计划”创造了条件。
当今的企业界，复杂性和不确定性是企业所面临的挑战，转型是道路，保持适应力是目标。虽然对企业领导人来说，需要不断作战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成适应力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员还是股东，接受并投身于这种连续的转型都是值得的。
总的说来，企业转型是一项具有系统性的复杂工程，不能局限在某一个具体方面来理解转型所需要的努力，而要用全局的眼光来看待。而在转型的步骤上，从愿景和战略制定开始，采取有效可行的执行方案，作好跟踪评估，将新的思想和行为制度化，才能真正完成转型，并达成转型目标。
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维持：不死即活
你吃山不养山，终究会山穷水尽；先养成山后吃山，才会山青水秀啊！ 后来，人们都称赞青山说：“留得青山在，不怕没柴烧。”
——中国实用语文百科·成语典故
冬天企业维持：不死即活
对于2008年这个三十年一遇的寒冬来说，对于大部分中小企业来说，活下去才是硬道理。只要死不了，就有活下去甚至进一步活好的机会和可能，毕竟中国的经济大势是朝上的，中国的市场方向是没有错的。
因此，当天天面对到处企业倒闭和关门的生死之讯时，不少的企业其实很多时候不是被冬天冻死的，而是被冬天吓死的。正如中国某位知名企业家发出建议，希望中小企业主甚至是企业家们不要轻易自杀。
正所谓，这年头，中国的事，没有什么好办的，也没有什么不好办的，关键在于自己，尤其是这个寒冬的时候。
对于企业活下去的根本之道，就是企业的维持战略了。
维持战略，从某种意义上讲，它不是一种战略，只是一种活下去的策略应对和方法运用，只要是不违反法律法规，只要不违反良心道德，一切活下去的策略方法和手段均可应用。
1、 不死的根本
正如一个老生常谈的故事一样，〃一个团队在原始森林里迷路了；突然一个人说；我有指南针；于是；整个团队跟随这个指南针用三个月的辛苦走出了原始森林。当走出去的时候；那个手持指南针的人才告诉大家真相；他的指南针是坏的。〃
一个团队迷路而走出原始森林就如同面对寒冬而活下去一样。这个时候，一个错误的战略也许还会比没有战略好！
世界上没有哪个公司一百年不遇到困难、永远正确！
全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，但是为什么这些公司能够渡过难关？但是问题是，他们面对难关时不管是什么原因肯定是化险为夷了。这才是最重要的。
2、 不死法则
不死才是硬道理，当面对寒冬的危机时。正所谓，做战略的本质在做“不死”！
那么，企业又该如何做或者在哪些方面作为才能避免不死而活着呢？
1） 信心比黄金还重要。
曾有一位著名社会学教授说：“当一个人对世界完全失去信心时，早上甚至没办法从床上爬起来。”可见，信心对人何等重要，尤其是这个冬天的时候。
有信心就有希望、有希望就有奔头。特别是在这场金融危机中更是这样。有人说了连雷曼兄弟这么巨大的银行说完就完了，我还有什么希望和信心呢？其实，雷曼兄弟银行的破产纵有千条理由，其中肯定有一条是它自己的储户对其失去了信心所致。一个个对其失去信心的储户，一夜之间都取走他们多年的存款，加速了其破产的速度。
当然，企业领导者的信心应该是第一位的。这种信心一方面来源于企业主自己，但更重要的应该还是来源于我们有英明的领导和优越的社会主义制度，我们完全有理由相信政府有能力抵御国际金融危机影响。当然了，在这非常时期，企业的团结和信心比黄金还重要。
2） 现金比妈妈还重要。
“现金为王，甚至比你的母亲还重要！”这是红杉资本致旗下公司CEO的一封信中提到的。这充分说明了在这个冬天里，现金的重要性，尤其是对于中小企业而言。如果可能，要尽可能变现一切可能的资源和资产，把这些东西换成实实在在的现金。
3） 优化业务进血。
有人说曾夸张地说，企业说白了就是不断的进血，但同时又不断地出血，当进血多于出血时，企业能正常的活着，反之，则企业无论如何也活不长。
因此，优化业务进血是企业活下去的关键之道。第一，广开进血之路，第二多进血，第三特殊时期进血人员实行特殊政策。
4） 控制出钱管道。
王永庆经常说，你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一块钱，却全部是你的利润。危机下，减少每一分的开支即是企业最大、最干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，控制出钱管道，记住：少即是多，少出即是多挣。
说“节流”，几乎每个企业首先都会想到裁员，这自然是一种办法。但泛泛意义上的裁员，不是解决之道，关键是裁掉确实无效之才而留作惋惜人才，只有这种结构化的危机下的裁员更能帮助企业进行人才结构的优化。
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收缩：剩者为王
面对即将或已经到来的经济形势上的“冬天”，不同（行业、规模、阶段、偏好）的企业家，都应该有自己的判断和打算。在困难的时候，减少消耗可能是等死，而奋力一搏，或许可以起死回生。但反过来说，以不变应万变，让时间来选择，暂时蹲下，或断臂求生，等着下一次跳起，熬到头就是胜利——剩者为王，也不失为好策略。
冬天企业收缩：剩者为王
从概念上讲；收缩型战略是指企业从目前的经营领域和业务领域收缩或撤退，且与原有战略偏移较大的经营战略之一。与稳定型战略和增长型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略，在很多情况下，是一种迫于情势的选择，也是经营者不太情愿采用的一种方式。
一般来讲，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴和危机之后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。从另一种意义上讲，收缩型战略是一种以退为进的战略。
采用收缩型战略的企业一般有下列的一些表现：
1、 收缩型更多是一种短期性的适应、调整及危机应对行为；
2、 企业对现有的业务实行收缩，比如砍掉某些业务单元或产品品种或市场区域；
3、 企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。
企业采用收缩型战略，应该是面对情势的合理选择，不是“逃跑主义”，更不是“溃不成军”，更多的是一种调整行为，而且收缩型战略也有其存在的必要性。
1、 出于效益的考虑主动采用紧缩型战略。
收缩掉一些效益不高的产品和部门，将企业的资源使用在更有效益的部门和产品上，将好钢用在刀刃上，在某种程度上，这不失为一种明智的调整，但前提上不能否定和抛弃战略根基。这种类型的收缩型战略可以称之为“调整型收缩”。
2、 出于发展前景的考虑采用收缩型战略。
这种战略一般表现为此消彼长，企业为了适应新的环境或抓住新的机遇而紧缩原来的资源，比如将一些瘦狗型业务的资源转移到新的发展点和业绩增长点上。这种即为“转移型收缩”。
3、出于应对企业困境或危机采用收缩型战略。
通过收缩型战略节约开支、渡过难关、保存生存实力，而不是坐以待毙。这时候的收缩型战略大部分情况下为“适应型收缩”。
4、 出于应对企业经营失误采用收缩型战略。
由于前期的经营失误特别是重大型失误造成企业经营状况恶化或者竞争地位下降，纠正经营失误，或者减少损失，或者对经营方针进行修正，这种收缩一般被称为“纠编型收缩”。
收缩战略从现有的实践和应用来讲，它主要包括以下几种类型：
1、 抽资
抽资或转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
当企业遇到以下情况，可以实施抽资或转向战略：
（1） 面临更好的发展机遇和产业机会，且企业又确有经营能力；
（2） 企业现有业务或产品的市场状况不佳，且赢利水平有限；
（3） 现有的总体收益结构和财务状况低于行业平均水平且有下降趋势；
2、 放弃
放弃战略是指企业将其一部分（子公司、业务单元、产品线、区域市场、赢利点等）转让、出卖或者终止经营。
放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。
3、 清算
清算是多数企业不情愿和无奈的选择，一般是在其它战略和方法均不能凑效时采用，基本上就是卖掉企业的资产或者终止企业的存在。
如果情势不能扭转，且毫无希望的情况下，企业应尽早的制定清算战略，才可能尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，�