按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
许多组织都认识到向全体员工教授财务基础知识的作用，这样做可以使每个人都能理解公司衡量成功的财务手段。
形势不容乐观时，经理们有时会不愿意告诉员工公司的财务状况，他们认为，告诉员工这种消息只会降低员工的士气。如果公司业绩不好，员工会通过小道消息散布经理的这种做法，认为经理只是打肿脸充胖子，而假装万事大吉的经理只会丧失信誉及员工对自己的信任。在这种情况下，与员工开诚布公地共享公司信息显得尤为重要。
1991年，英国与其他许多国家一样处于经济衰退期，许多公司都破产了。Airedale Springs公司面临着艰难的抉择：裁员还是减薪？这两种做法对短期内降低成本都至关重要，但长期来看都可能颇具破坏性。公司主席迈克尔·帕金森将公司全体员工召集至餐厅，向他们解释面临的困难，并向他们征求意见。显然，员工都不高兴，但是由于公司内信任度较高——部分是由于公开分享信息这一做法——员工们选择了减薪。这样，公司保证了其熟练工不流失，渡过了难关，六个月后员工的薪金恢复到了原来的水平。
如果棒球迷或板球爱好者搞不懂评分机制，不知道哪队输哪队赢，那么他们对比赛的兴趣会受影响吗？可能会兴趣暴跌！当然，人们是因为欣赏运动员的高超球技才看比赛，但是最终来讲，还是因为评分机制增加了比赛的刺激，使得比赛更具可观性。商业也是同样的道理，如果员工们不知道公司在赚钱还是赔钱，那么工作中许多使人兴奋、产生能量与动力的因素都将不复存在。
春田再造公司
（Springfield Remanufacturing）
春田再造公司（SRC）在告诉员工分值方面做得非常成功。1984年，杰克·史达克（Jack Stack）接管春田再造公司，公司119名员工情绪低落，公司每年亏损6万美元，负债累累。然而十年之后，春田再造公司的员工数目达到650名，年利润达180万美元。
假设你是一家工程制造厂的员工，你面前是一堆乱七八糟、破烂不堪的设备，比如可能是柴油发动机的某个部分，你问自己，该修理还是丢弃呢？在大多数公司中，按小时计工资的员工对此根本无权作决策，而是由主管或生产经理决定。在某些公司，这种事甚至被看作政策问题，要由高级经理决定。而在春田再造公司，员工直接作出决策，因为他们最了解修理与丢弃该零件到底对财务有多大影响——不光是对公司的财务状况而且对个人的工资有多大影响。下面让我们来仔细看看春田再造公司是怎样做到这一点的，哪些教训值得我们借鉴。
史达克首先着手与春田再造公司的同事建立信任，他说员工们可以在工作区域内随心所欲地作画，他自己还带头向员工传授财务知识。一天，他让工厂停了工，将每位员工都请到春田希尔顿饭店，那天被称为“员工意识日”。他对员工讲道：
告诉他们数字分值（4）
“许多人都错误地把商业看成乏味又严肃的事，其实商业只是一场游戏，不比棒球或高尔夫球复杂多少，其区别在于商业的风险更高。你高尔夫球打得好坏决定了你能否得奖金，而“商业大游戏”玩得如何则决定了你是否能有能力分期付款，购买食品，实现梦想。坦率地讲，我认为财富的分配在美国甚至全世界都不公平，但不能因为这一事实的存在就认为李·艾科卡一年赚450万美元的同时让数千名员工失业的做法可以饶恕，他还算不上是最过分的一个。另一方面，我认为收回艾科卡的几百万年薪并不能解决问题，这只是杯水车薪，解决长期问题的唯一办法是使员工有意识地创造利润，理解利润的形成过程，利润从何而来，用到哪里去。必须有人向员工传授关于财富的知识，比如净收入、资产净值、收入组合意味着什么、对个人的影响等。如果不这样做，我们就绝不可能改进生活水平，就会和原来一样无知，仍然认为工作只是一份工作而已，这样的话，走下坡路是不可避免的。”讲话完毕，员工被分成几个小组，参加由不同部门组织的工作坊。这样做的意图是使每位员工都大概了解公司是如何组成、个人是如何为公司作贡献的。
自此以后，春田再造公司的员工都非常乐意去了解“商业大游戏”的各种信息。后来，公司又在一段时间内对员工进行集中培训，所有的员工都参加了正式的公司财务培训班。经理们也开始培训手下的人，告诉他们个人对公司整体盈利的影响。同时，还有一种活动叫内部互访、工作交换，这样员工们就能不断了解公司的整体情况。春田再造公司的员工激励程度和公司盈利情况都明显好转。史达克回忆了一位也叫比尔·克林顿的仓库主管的例子：
“很久以来，比尔总认为自己是个无足轻重的小人物，就像轮子上的一个齿轮。他觉得自己的工作就是看着零件直到别人需要这些零件。但是，后来他学习了数字语言，开始理解自己的作用，明白了装配线停工会造成多少损失。曾经有两次，仓库中本应有的零件找不着，导致装配线停滞，这件事使比尔突然意识到公司依靠他去掌握可用零件的精确数目，如果他的计算不准确，公司可能会缺少关键零件却毫无察觉。于是，比尔和他的员工统计出库存的精确数目，使得装配线的工作畅通运行。工厂确实需要他们才能成长，这对于员工来说是一种很大的启示：工作不仅是工作，或是一个岗位，还是一种责任，是家中餐桌上的食物。”
尽管春田再造公司有了巨大的进步，史达克却并不满足，他还要实施一个重要理念，即最佳、最高效、最有利可图的经营方法是让公司中每个人都能就如何经营公司发表意见。
他的下一步是建立会商体制。每周三上午，大约50名经理、主管及公司其他人员在春田再造公司办公大楼的会议室里集中，到会的每个人都要宣布上一周的相关工作数字，每个人都要在记分卡上将这些数字记下。所有的数字说完之后，财务总监宣布总分——即利润。这种被叫做“大会商”（Great Huddle）的做法可使50人立即得知公司的状况及原因。这些人回到自己的部门后，立即向员工传达会商结果，几小时后，每个人都知道了春田再造公司的状况，还知道谁作了什么贡献。
在接下来的几天里，每个部门都要讨论如何改善这些数字。他们是怎么做的呢？做法是将自己的一套绩效目标和公司的财务衡量手段联系成一体。各部门的这种半正规半随意的讨论在每周二下午结束，每个部门都要准备派一名代表，带着修改过的数字去参加周三上午的“大会商”。
这种会商体制的好处是什么呢？首先，这种做法可以把公司运营状况向员工快速反馈。如果公司只是一个月、甚至一个季度研究一次财务状况，那么显然不够精确。其次，这种做法使该作决策的人——即执行决策的人——能够作决策。
春田再造公司的一目了然式管理的最后一个方法是奖金制度，公司把这种制度称为STP－GUTR，这一叫法来自春田再造公司一名员工早期对史达克说过的一句话：不用表扬，直接加薪（Skip The Praise…Give Us The Raise）。公司所有员工的薪酬都包括三部分：基本工资，即对工作的合理回报；奖金，可高至基本工资的18％；员工持股方案，即员工可以拥有公司的部分股票。春田再造公司的奖金制度计算方法有点复杂，但是原理是这样的：每年公司设定两三个财务目标，这些目标可能是利润、资产和负债。根据每个目标的实现情况发放奖金。每个季度公司计算目标实现情况，如果公司达到了预期目标，员工可以得到奖金。未能发放的奖金滚动到下一季度，这样如果公司头一个季度没能实现目标，但是下个季度情况好转后，员工仍然可以获得所有奖金，全年四个季度以此类推。理论上，公司在一年的头九个月可能业绩一般，但如果最后一个季度业绩辉煌，员工还是可以得到所有的奖金。
资料来源：杰克·史达克（1992）《商业大游戏》（The Great Game of Business），Currency Doubleday出版。
通过这些方法，春田再造公司获得了很大成功，年利润达200万美元，春田再造公司的股票当初购买时值10美分，现在价值20美元，是原来的200倍，春田再造公司的许多员工都因此而发了财。这种做法在你的公司可行吗？
告诉他们数字分值（5）
教育
告诉员工数字分值的第一步是告诉他们衡量公司成功的方法。春田再造公司案例中指的是教员工财务知识。你也可以这样做。教员工多少财务知识则取决于公司的情况。像春田再造公司这样纯粹创造财富的公司来说，人们需要较深的知识才能自信地作决策、创造更多的财富。另一方面，政府资助企业的工作人员只需要了解一些基本财务知识就足够了，对他们来说更重要的是了解组织用来衡量成就的非财务方法。
反馈
告诉员工数字分值的第二步是定期地快速反馈员工对公司成功作出了哪些贡献。春田再造公司基本上集中在一个镇上，因此会商制度实施的效果不错。你需要定期快速地对你的团队作出反馈，告诉他们在实现团队目标方面做得如何。越能将反馈与组织总体成功联系在一起越好——这也正是设立团队目标的目的所在。你可以一周开一次短会，你可能需要通过公司电子邮件系统发送信息，或是定期在各部门的宣传栏中更新各种图表。具体的做法当然要视具体情况而定。有的人害怕员工对公司总体情况了解得太多，唯恐这些信息落到不该知道的人手中——比如竞争者手中，其实这种情况很少发生。
分享成果
告诉员工数字分值的第三步是分享成果。许多高信任组织都有自己的利益分配形式，比如诺斯壮百货公司（Nordstrom）、惠普、沃尔玛、马莎百货（Marks & Spencer）、北方食品 （Northern Foods）及强生公司都有自己的利益分配方法。这样直接地与员工分享成果对组织信任度并无损坏，但也并非非做不可。对于许多像医院、大学、艺术团体之类的公共事业组织，分享利润并不太适合。建立信任的关键是员工的报酬要公平，这也正是为什么高信任组织（只有少数几个例外，如诺斯壮百货公司）通常都不太喜欢花太多精力在区分个人报酬上，因为实在很难对个人的业绩作出公正的评判，也很难将个人的报酬与其业绩挂钩。
如果你不是CEO
本章我们讲了通过告诉员工数字分值建立诚信的重要性，这也是高信任组织的一个特征。但是如果你自己不知道这些数字分值怎么办？如果你无从知晓公司的财务及其他目标怎么办？
传递你知道的
显然，你该做的第一步是把你知道的告诉员工，要是能与员工一起就团队的价值观与目标是什么达成一致就更好了。要确保你和团队成员真正遵守这些价值观，按照目标衡量进步。然后，你可以找到老板，说：“我的部门已经制定了一套价值观和目标，但是我不知道实现这些价值观和目标对公司是否有好处，因为坦率地讲，我还不知道公司的价值观和目标是什么。”
如果你的老板能帮你，那一切都将一帆风顺。如果老板帮不了你，那么就去找公司中能帮你的人。如果公司中其他人也帮不了你，你就考虑换工作吧，显然你的价值观和公司的价值观不一致。
txt小说上传分享
使他们负责（1）
信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你身边。20世纪50年代全面质量管理的提出正是基于这一认识，且已为当今大多数成功企业认同。全面质量管理的一个核心理念是，如果你想将产品或服务可靠地交付到外部顾客手中，那么组织内部的每个人相互之间的交接都应可以信赖，你的供应商也应做到可信赖地交货。那么怎样才能达到这种理想状态呢？
低信任组织自认为知道如何使员工可以信赖，做法是告诉员工每一步具体该做什么，并监督控制员工以确保工作得以完成。工人来上班，在工厂大门旁的更衣室换下来时穿的外套，同时也把自己的大脑留在了那里，直到下班时把外套和大脑取走，他们根本不需要用大脑工作，只要按吩咐做就行了。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒喜欢这样对工人说：“不用你们思考，已经雇了人专门思考。”对20世纪初提出自己管理思想的泰勒来说，有效管理企业的最重要原则是专业化，即每个员工都有自己的非常详细的工作分工。工人们不要思考，也不用作决策，思考与决策是经理人的职责。直至今天，泰勒的思想对许多公司的管理仍有着深远的影响。
＇＇5使 他 们 负 责这种方法固然有一定的作用，但是这样的企业管理成本也非常高。高信任组织则有另一种方法能确保组织中每个人的行为都可信赖——使每个人对自己的行为负责。这并不是说经理们放弃自己的责任，简单地让员工担负起责任（正如一些分权派所建议的那样），而是经理应当确保其员工拥有完成工作所需的各种资源，这样让员工负责这一提法才能够公平合理。本章中，我们将探讨做到这一点所需的技巧。但是首先让我们看看你应该有哪些信念吧。
你认为这可能吗
信任员工可以带来丰厚的回报。在高信任组织中，员工对工作投入更多，决策更好，成本更低。能真正使员工负责的经理面对的压力更小，取得的结果更好。想一想，如果你的老板不停地检查你的工作情况，并坚持认为你所做的每件事他都有份，这该多令人心烦啊；如果你知道他真的很信任你，那是很轻松的。
既然让员工多负担点责任有这么多好处，为什么很多经理觉得做起来困难重重呢？因为他们热衷于保留权力吗？其实，可能只有一小部分经理热衷于权力，大部分并非如此。大多数经理都很关心手下的员工，希望客户能享受到好的服务，也确实盼望公司能成功、兴旺发达。使他们不信任员工的是他们的信念。还记得第二章中提到的那个财务服务公司的经理吗？他能够使员工对所做的工作负责，并与他们建立了信任关系。但是他的一些信念使他不能长期坚持这样做下去。让我们看一看妨碍人们建立信任的几种信念吧。
我是不可缺少的
如果信任别人，那么你花在检查监督上的时间就会减少，这意味着你可能会没有以前那么忙碌，对一些人来说，这很好，而对另外一些人来说却令人沮丧，因为他们深信：“如果我忙忙碌碌，那么我对公司来说一定是不可缺少的。”在一个职位安全性不太稳定的工作环境中，许多经理都给自己加大工作量，以显示自己对公司的价值。但是这种信念有用吗？你到底需要工作多少小时才能够保住自己的职位呢？你知道吗，有人尽管十分卖力地工作可还是丢了工作。难道如今人们看重的不是功劳而是苦劳吗？在弥留之际，你会说“我真该多花些时间工作啊”，还是会说你真希望当初多花些时间与家人在一起，多点时间玩乐、学点新的运动方式或其他别的什么？
没人值得我信任
好，我听到有人说，我并不认为自己是不可缺少的——我之所以努力工作是因为我别无选择，我没人可以授权或委托，没人值得我信任。这也是一种失之偏颇的信念，这种信念能说明什么？如果你度假去了或是生病了怎么办？如果由于某种原因你几个月都没去上班，又会发生什么？你部门的工作会因此而停止吗？还是说部门中的某位员工会挺身而出迎接挑战？
我存在就是做这个的
有些信念在人心中已根深蒂固，成了一种身份的象征。我曾经与这样一群经理人打过交道，他们的工作角色因公司重组而发生了变化，新岗位要求他们放权——也就是说，让员工对各种事务负责，而这些事在以前只有经理说了算。这些经理觉得很难接受，我问他们为什么，他们回答道，因为我存在就是做这个的。这也是一种大可置疑的信念。有些人的自我认识与其工作角色的联系过于紧密，因而使自己处于较为危险的境地。这种情况带来的最佳结果是，他们在换到新工作岗位时会觉得难以适应；最糟的结果是他们在退休或被解雇时会遭遇一场巨大的自我认识危机。你还是趁早将自己与工作角色分离开来好。
我需要作贡献
想一想这种信念：只有承担起部门工作的所有责任，我才真正算得上称职。按照这种逻辑推断，在使团队成员分担责任方面你不可能做得太好。但这种信念背面隐藏的内容十分有价值——即想要作贡献。如果作贡献对你来说很重要，那么信任了别人，你就不能作贡献了吗？当然能！如果能使别人拥有与你一样的技巧和责任感，你就可以为公司作出更大的贡献。这对公司好，对你部门的成员好，对你职业的长期发展也大有裨益。
使他们负责（2）
改变信念
改变一个人的信念并不容易。如果在过去的许多年中，你的工作经历证实了你的信念，那么你可能很难在短期内改变这些信念。但是，工作在迅速地变化，你的旧信念可能已经不适应新的工作——甚至可能起相反的作用。你应该问自己两个问题：
● 现在我对授权和分担责任有何看法
● 哪些信念从长期来看对我更有用
利莱卡车公司（Leyland Trucks）的约翰·杜威（John Dwyer）对改变信念深有体会。在英国汽车业，利莱这个名字常常与失败联系在一起。但是从全国性灾难的废墟中，也涌现了不少惹人注目的成功故事，其中之一就是利莱卡车公司。当初，还是公有制的英国利莱公司之所以聘用杜威是因为他以前在福特公司黑尔伍德（Halewood