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许多情况下，看似至高无上的皇帝并没有想象中可以“为所欲为”的权威。
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过程与较量（11）
假设赵顼拥有足够的定力，而王安石又拥有足够的内部掌控力，那么，历史将会是另一种局面。但是历史从来没有假设。
因此，在成果巩固阶段，变革者主要任务有二：
一是清除隐患。
王安石第二次下野（公元1076年）之后的10年，虽然新法仍在施行，但反对派抵制变革的努力并没有停止，并且，变法派与反对派之间的力量消长关系因为王安石的失势而处于被动，终于在年仅10岁的宋哲宗赵煦继位（高太后秉政）后启用司马光为宰相伊始时，新法便被全面废止。虽然元祐八年（公元1093年）高太后死，哲宗亲政后便追贬司马光，贬谪苏轼、苏辙兄弟等反对派于岭南（今广西），并重用革新派主力章敦、曾布等人，恢复王安石变法中的保甲法、免役法、青苗法等，但经过这番折腾，变法的效果已经大打折扣；而且，25岁便英年早逝的宋哲宗在位期间始终没有能够根本解决变法派与保守派之间的党争。
如果变革的代价是损害某些人的既得利益，并使他们成为变革的反对者，那么，即便有人能够“幡然悔悟”，转变成为变革的坚定支持者，这也仅仅是特殊的个案，并不具备代表性，因为人是很难真正放弃其某种利益诉求的。
二是扎根深远。
正如前述，变革的深化及攻坚阶段之最大成果，只是在“制度”的层面栽下了树苗，但必须清醒地认识到，这棵树苗无论长势如何良好，都是很脆弱的。
根深才能叶茂。所谓变革之“根”，就是要把变革新主张植入企业的“精神穹宇”中去，使之成为影响员工价值判断的重要参照。否则，变革的反对势力早晚会趁企业主表现出微妙的动摇或犹豫之时，以想象不到的破坏力卷土重来。
这种“扎根”的过程，具体来讲是从两个方面来努力。第一方面是在企业文化（详见《党史商鉴》）中，使对变革的认同和支持成为民间氛围的主流。第二个方面，是把变革的成果纳入共同思想（详见《党史商鉴》）的范畴，使之通透地贯穿从“哲学理念”到“共同规则”的两端。
本书将在第三章“精神穹宇”中详述之。
较量
企业变革能否得以坚持既定的正确方向，还和企业主在变革过程中的心理变化密切相关。
在变革的过程中，企业主的角色主要集中表现在两个方面：一是对变革者的支持；二是对各种冲突或矛盾的裁决。这两方面的角色表现，均聚焦于对变革反对者的种种言行的处理上来。
变革者常常会想当然地把企业主的“理性判断”当成一个当然的前提，但殊不知，这个前提是根本就不存在的。在许多情况下，正是因为变革者的这个失误，才使得变革无法顺利推进，甚至是半途而废。
因此，可以说变革的过程也是企业主与变革反对者之间心智较量的过程。令人遗憾的是，在绝大多数情况下，这种较量往往都以前者的失败而告终。
如下图所示，横轴代表企业变革的三个阶段，纵轴代表人的三种心智模式，即感性主导的心
图2－1企业主与变革反对者的心智变化图
智模式、理性与感性交织的心智模式和理性主导的心智模式；两条曲线中，实线代表企业主
在变革全程中的心智模式变化轨
迹；虚线代表变革反对者的心智模式变化轨迹。
首先来分析企业主心智模式的变化轨迹。
在变革的准备及启动阶段，企业主通常都是高度理性的。为什么呢？因为企业的变革之所以得以提上议事日程，往往是企业主本人对企业当前存在的问题有了深切的认知，渴望通过变革来解决这些问题，并深知这些问题解决之后给企业带来什么样的结果（变革的愿景）。
更重要的是三点：
1在变革正式启动前，抑或在产生强烈变革冲动的时候，企业主心中最突出的景象是企业当前存在的种种问题，以及这些问题的存在给企业主带来的不安和焦虑。也就是说，这些问题的存在与企业发展之间的矛盾是存在于企业主心中的主要矛盾，其注意力也集中于对问题的认知及解决上。
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过程与较量（12）
2由于对企业当前存在的问题的认知是企业主长期观察沉淀和亲身感受的，因此，他对问题的认知和分析过程，不需要他人的太多参与。换言之，企业主在这个阶段的思考是相对封闭的。
3在企业主潜藏变革之志时，往往与变革者交流得最多。变革的目标是解决企业当前存在的种种问题，而这些问题的辨析是企业主早就有结论的，因此对问题的解决之道——变革的方案，无论这种方案是变革者主导的还是企业主主导的，抑或二者交流过程中碰撞得来的，都容易被企业主理解和认可，并且深信不疑。
因此，在变革的初期阶段，即准备及启动阶段，企业主的心智模式通常都是“理性主导”的。
然而在变革正式启动之后，随着变革的深入，在企业主的心智模式中，“理性”的成分便会逐渐减少，到深化及攻坚阶段降至最低点，甚至从“理性主导”走向“感性主导”的另一个极端。
原因大致也有如下三点：
1变革一旦启动，各个主要的变革措施一经施行，困扰企业主的主要矛盾就逐渐由“当前存在的问题与企业发展之间的矛盾”转换为“变革方案与既定规则之间的冲突”。企业主的注意力也从思考前类矛盾的解决之道转向对后类冲突的协调上来。更为微妙的是，“变革方案与既定规则之间的冲突”的呈现方式往往是千奇百怪的，由于其间掺杂着过多的人为因素，使之更加扑朔迷离、真假难辨、表里难分。在变革过程中，企业主必将面对来自各方面对变革的反馈信息，而这些反馈信息就成为企业主思考的主要素材。通常来讲，在变革过程中，变革反对者提供这种反馈信息（对变革的反对）的动机是最强烈的，而更多对变革持认可态度的人则表现为“沉默的大多数”。因此，就容易给企业主形成这样的假象：变革遭到了“广泛的”反对。
无论在设计变革方案时，企业主和变革者扪心自问这个方案如何兼顾到多少人的利益，但在反对者持之以恒和精心设计的反馈信息面前，也很难不被这种“广泛的”反对假象所迷惑。
2随着变革的深入，企业在变革前存在的旧问题渐次得以解决，并淡出企业主内心中的景象，不再成为他关注的焦点。因此，“当前存在的问题及其变革之后的愿景”之间的对比不再成为鼓舞企业主的新动力，他逐渐淡忘了变革前各种问题给他带来的不安和焦虑，而变革过程中的各种冲突则相应成为他内心中最突出的景象。
3在变革过程中，为了施行变革主张，变革者在客观上会形成一种“强势”的形象。这种形象一方面会因为改变了企业主周围的各类高管人员的“角色”格局而遭致本能的忌妒或抵触；另一方面，还会挑战企业主潜意识的中心感和权力欲。更重要的是，如果变革者的表现与企业主在感性上的行为审美取向不符，则容易诱发后者的不愉快甚至是反感。比如，有的企业主非常欣赏喜怒不形于色的人，而变革者因为推动变革的需要表现强烈的个性张扬，就会遭到前者的反感，至少是不欣赏。
值得注意的是，所谓“理性”并非意味着“正确”。企业主的理性分析过程本身，也有可能带来非理性的结果。因为用于企业主理性分析的素材本身就有问题。比如，反对者通过对表达时机、表达方式和表达内容等方面的精心准备后向企业主反馈的所谓“民意”，很可能与实际情况南辕北辙。在这种素材基础上推导出来的结论自然不可能有多少正确性。
最常见的形式是，反对者会利用一种定式来表达个人的观点：“员工们都认为……”，这是一个强盗逻辑。首先，他们的观点是否真正来自其他的员工？其次，即便是他们转述了其他员工的观点，而这些观点又有多少代表性？更重要的是，反对者会利用自身的影响力蛊惑员工，从而制造某种看似强大的“民意诉求”，换言之，就是制造三人成虎的假象。本书将在第五章中重点探讨这个主题。
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过程与较量（13）
于是在企业主的周围会形成一道无形的宫墙，使他的判断不可能建立在真实、完整和准确的信息反馈之上。
在这种情况之下，人的理性力量其实是外强中干的，真正主导企业主思考的心智模式，大多是某种潜意识里的感性力量，也就是他的审美取向。
因此，随着变革的深入，尤其在深化及攻坚阶段，企业主的心智模式将由“理性主导”逐渐滑向“理性与感性交织”，甚至于“感性主导”。
随着主要变革措施的推行完成——如果企业主能够有足够的清醒和定力坚持下来的话——到达成果巩固阶段，他会意识到自己此前的种种非理性判断，以及对反对者种种危言耸听的“民意诉求”的焦虑其实是不必要的，在三人成虎的舆论氛围中，发现“老虎”其实并不存在；更重要的是，变革过程中激发出来的冲突会随着主要变革措施的推行完成而逐渐平息，企业主也会暂时从对这种冲突的协调中解脱出来，重新回顾变革的全程，尤其是企业在变革前后发生的变化。企业在变革前后的鲜明对比会重新给企业主带来足够的信心，也会使他重新回归变革之初的理性主导状态。
但遗憾的是，许多企业主都坚持不到这个时候，他们往往会在变革的深化及攻坚阶段不能克服“炼狱”般的心理煎熬，从而葬送了变革的生命。
再来分析变革反对者心智模式的变化轨迹。
在获悉变革的信号后，企业内的既得利益者会本能地发出反对的声音。需要说明的是，这里所说的“既得利益”，并不仅仅指狭隘的经济上的利益，还包括既得的职位、权力、角色、工作舒适程度，甚至是在员工中受敬畏的程度。他们能够敏锐地洞察到企业的变革可能给自己带来的负面影响。更重要的是，由于他们是企业的既得利益者，因此，保持现状是他们维护自身利益的前提，任何因变革而生的变故，都有可能动摇他们既得的利益。保持现状是他们最根本的诉求。
在变革正式启动后，当企业主的变革决心清晰呈现，反对者便不再公开而直接抵制变革，他们会开始理性评估抵制变革的风险。一旦认识到变革的大势不可违抗后，他们便会一方面表现出对变革的认可或默认；另一方面，则会收敛公开和直接的抵制形式，改为在不反对变革总原则的前提下，对变革过程的细节吹毛求疵。
他们的行为从本能的感性主导逐步向理性主导过渡。但这并不等于他们就此发自内心地认同了企业的变革。
如果在反对者的心智模式变化过程中，企业主能够保持足够的清醒和坚持，那么，后者就有可能逐渐“放弃抵制”，转而设法适应变革带来的新规则和新环境。
但更多的情况是，在变革的深化和攻坚阶段，企业主身上表现出来的越来越浓的感性倾向被反对者觉察，他们就会本能地抓住这样的契机，巧妙地展开对变革的抵制。
于是在企业主和变革反对者之间便出现了一种有趣的落差，如上图所示，一方面，反对者的心智模式向理性主导的方向发展，另一方面，企业主的心智模式却正好相反。两条心理曲线交汇之处，便是变革者及其变革大计可能遭遇的最困难的境地。如上图中的阴影部分。
变革的反对浪潮会再次风生水起。
反对的方式往往从对变革者的反对开始，而对变革者的反对则往往从一些看似无关痛痒的细节开始，也就是所谓的“狂飙起于青萍之末”。
“这种攻击是经过深思熟虑，按照预定步骤进行的。整个方式可以称为‘去皮见骨’。攻击者常常从一些小事开始，诸如一句经书的解释，一种谐音的讽刺，一张不署名传单的内容，一个考题的不当等等，有时也可以在奏章上提出一个冤案，参劾一个不知名小官的家庭琐事，或者以论水平和研究马尾巴发难引出本题。利用这些小事可以促使公众注意，引起文官参加，假以时日，使小事积累而成大事，细枝末节的局部问题转化而成为整个道德问题。在程序上讲，发展中的步伐则须前后衔接，第一步没有收到效果之前决不轻率采取第二步。而且出场交锋的人物起先总是无名小卒，直到时机成熟才有大将出马。这种方式，大凡久在政治圈子里的人物，都已看透，他们可以从青萍之末，预测大风暴的来临。”（黄仁宇著《万历十五年（增订本）》，中华书局2007年版，第61页。）
过程与较量（14）
这种古老的手法在从前的宫廷政治中司空见惯。大概是出于人的本性，在今天依然不会有太多实质性的改观。
这种对变革者的细节的攻击有时候甚至是看似荒诞不稽的，正如当年海瑞遭遇的抨击。“有一次总督胡宗宪竟然以传播特别消息的口吻告诉别人，说海瑞替母亲做寿，大开宴席，竟然买了两斤肉。”（同上，第127页）
但攻击的效果却一点也不离奇，并且通常都会有非常高的命中率和杀伤力。因为反对者会不约而同地集中火力，力争通过对变革者“妖魔化”来首先驱赶其出局，然后再顺理成章地逐步否定变革本身。
有意思的是，即便这种攻击失败，反对者的风险也是极低的。因为他们本来就已经是一个无需任何遮羞布的形象，而变革者却不能留下任何瑕疵。这种境况，可以用北岛的一句名诗来类比：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭。”剔除诗中过激的情绪宣泄，仅仅从它揭示的真理来看，这个类比也算得是真切的。
因为任何针对变革者的攻击一旦得逞，都会迅速演化为对变革者的全面否定，并进而演化为对变革本身的全面否定。在这种时候，企业主往往会于不知不觉之间被牵着鼻子走进一个无法转向的死胡同；而变革者的命运，则往往逃脱不了“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的结局。
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“应该”或者“是”（1）
自古及今的变革者，大凡都有一个不讨人喜欢的共同性格，就是“峭直刻深”。什么叫“峭直刻深”？用易中天的话来说，“峭，就是严厉；直，就是刚直；刻，就是苛刻；深，就是心狠。”司马迁评价商鞅是“天资刻薄人”，评价晁错是“为人峭直刻深”。《宋史》评价王安石“性强忮”，用今天的话来说就是其性格强势而尖刻。
何则？识之彻、痛之深、恨之切、操之急也。
变革是一项艰辛的事业，需要激情、创造和坚韧；如果没有这种见识和情怀，很难想象会有哪一位变革者能够投身其中。
然而，激情往往与偏执及敏感相伴而生，但这些都是表象。对于变革者来说，因为急切，自然常显愤激，并因此给人留下“不沉着、不稳重”的印象；因为对问题透彻的理解，而对种种盲人瞎马似的反驳时，自然不可能“善于采纳不同意见”；因为深知变革的成败维系于企业主的信任，自然敏感于后者的情绪变化。但可悲的是，这些都会成为反对者的口舌或把柄，至少也会成为滴水穿石般地攻击变革者的契机或突破口。
由此可见，对人际关系的处理通常都会成为变革者的软肋。
变革者如何从容处理各种复杂的人际关系？深探细究之，大凡都在“应该”或者“是”二词之间。
大概有不少的变革者，甚至是并不负责变革的职业经理人都难免陷入这样的怪圈：对自己并不崇敬的企业主没有工作的热情；对自己崇敬的企业主，则一不小心便会掩耳盗铃地把对方的优点无限扩大，进而理想化或完美化。当然，这种局面的形成，大致也有企业主的虚荣心在作祟，虽不说推波助澜，至少也是听之任之。
对企业主“完美化”的结果，便是加剧变革者的过敏与受伤。先是对企业主的缺点，抑或人性的弱点视而不见，然后就是对他的要求越来越高。总是想当然地认为自己的老板“应该”怎么样，或者“应该是”什么样的。然后，那些“不应该”出现的情形，哪怕是一丁点儿小瑕疵，都会变得难以接受。
这是一种人为的虚幻错觉。
如果以“应该”之心度上级，自然免不了越来越敏感，越来越受伤；如果以“应该”之心度下级，则免不了越来越苛刻，越来越愤激。如果把变革的主张单纯建立在对人“应该”状态的要求之上，无异于企图费尽心机去建设一个空中楼阁。
在企业的变革过程中，变革者尤需保持最大限度的清醒，而这种清醒的最主要内容便是对人的判断。
因此，理性的做法是学会用“是”来认识和判断他人。无论对上级还是下级，都要客观地认识他本来“是”什么样子的，而不是凭着一相情愿的臆想去要求他“应该”是什么样子。
具体来讲，变革者的所有言行主张，都应该建立在对企业主“是什么”而非“应该是什么”的认知之上，否则就有可能犯南辕北辙的错误。甚至说，对于企业主，不应该存在丝毫“应该”的幻想或企图。
对于变革的对象——企业的员工，则要在“是”之上有适当的“应该”。如果只有“是”而没有“应该”，就会对组织行为缺乏前瞻的引导和校正；如果只有“应该”而没有“是”，则会使变革的行为脱离现实的基础，成为海市蜃楼。
商鞅之死，大概也是没有认清“应该”与“是”之间的差别所致。他在变法之初，反对之声“以千数”，等到太子犯法，他却说，“法之不行，自上犯之。”跃跃欲试地要把太子绳之以法。但太子是嗣君，是不可能被处罚的，于是便折衷处理，“刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。”仅仅从变革的效果上看，此举收效自然不会小，从此令行禁止，无敢违者——“明日，秦人皆趋令。”
商鞅大概以为，身为太子，“应该”（！）为万民之表率，“应该”（！）对自己将要执掌的国家具备基