按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
械谋涓锒际歉拘缘母谋洌皇墙ソ降母牧肌６嗽�1993 年出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮；也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。根据哈默和钱皮的定义，所谓流程再造就是：txt电子书分享平台
延伸阅读（16）
为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
还有一种类似的说法：
为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。
再造活动有三方面的特点。第一，再造是剧烈的变革，不是小打小闹，不是修修补补。第二，再造的对象是过程，或者业务过程，而不是某个部门。即使每个部门都完全改革好了，整体上不见得好，部门优化得再好，也不过是一种局部的优化，局部的优化不等于整体的优化，所以这个过程的观点是很重要的。第三，再造以信息技术为物质基础。从前面几个案例中我们可以看出，再造与企业信息化是相伴进行的。
4．交响乐团式的组织
杰克？韦尔奇曾在通用电气公司大张旗鼓地搞改革、搞再造。当被问及他追求的是一个什么样的组织模式时，韦尔奇回答说，他所致力于构造的是一个交响乐团式的组织。
在一个交响乐团里面，每个人都可以是成功者，每个人用自己独特的技能，为团队做出贡献，个人成功的同时，也让组织获得了成功。与此相对照，传统的金字塔形组织中，只有塔尖上的一个人荣耀，众人皆是输者。
韦尔奇的追求对于我们的启示在于，组织应当成为使每个人实现自我的平台。组织结构是协调人们行动的工具，而不应成为限制人们活动的桎梏。在管理领域，创新也同样是制胜的法宝。只有能够最大限度地释放人们的能力、最有利于使人们形成合力的结构，才是我们所希望的结构。
复习思考题
1。简述管理的组织职能的含义及其重要性。
2。“结构决定功能”是何含义？
3。什么是组织结构？
4。简述管理中的组织工作的逻辑。
5。简述工业革命以来职位设计思路的变迁。
6。专业化分工为什么能够提高效率？
7。过度的专业化分工有哪些弊端？
8。简述职位扩大化的含义。
9。什么是职位轮换？
10。什么是职位丰富化？
11。讨论职位特征模型与激励潜力分数。
12。讨论职位特征模型的适用范围。
13。 假如一个机构的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？
14。什么是管理宽度？它与部门划分有何联系？
15。简述管理宽度与层次的关系。
16。组织的层次有哪些副作用？
17。为什么组织结构出现了扁平化的趋势？
18。扁平型结构与高耸型结构各有什么特点？
19。最佳的管理宽度是多少？
20。部门划分有哪些基本方法？
21。典型的组织结构形式有哪些？各有什么特点？
22。什么是“隧道眼”？
23。什么是权力？权力有哪些类型？
24。什么是指挥链？
25。什么是统一指挥原则？
26。什么是授权？授权有哪些步骤？
27。为了有效授权，管理者必须树立哪几方面的态度？
28。什么是人力资源管理？
29。讨论人力资源管理的系统过程。
30。讨论人力资源管理与其他各项管理活动之间的关系。
31。什么是组织变革？
32。什么是企业再造或业务流程再造？
33。简述过程的概念及其与组织绩效的关系。
34。讨论职能制结构的优缺点。
35。再造活动有哪些特点？
36。韦尔奇所讲的“交响乐团式的组织”是何含义？
■ 案例
奥迪康公司的“面条式组织”
奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。1987年，奥迪康的市场份额从15％跌至7％，陷入了岌岌可危的境地。书 包 网 txt小说上传分享
延伸阅读（17）
奥迪康的新任首席执行官拉斯？柯林上任后，迅速采取了削减成本的措施，削减了管理费用，砍掉了不盈利的产品线，裁掉了10％～15％的员工。这些举措取得了成效，公司恢复了盈利，财务状况实现了好转。但是，公司并没有发生实质性改变，长期竞争地位并没有得到显著的改善。
拉斯？柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯？柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织——一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。拉斯？柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观，其核心便是“以人为本”。
为了构造这种新型组织模式，拉斯？柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定式，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。他坚信，如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。墙壁是阻碍人们共同工作的障碍，必须被拆掉。拉斯？柯林要求每位员工审视自己的职位。每位员工应能从事若干项任务，有些是最擅长的，有些是有利于学习新技能的。奥迪康的未来依托于两个概念——对话与行动。奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面取得突破性成就。
利用1991年公司搬迁的时机，奥迪康实现了其剧烈的变革，形成了所谓的“面条式组织”。
“面条式组织”模式
在新组织中，奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让人们在几种不同的职位上更充分地施展才干，所有员工将拥有一个职位的组合，都是多面手。每位员工至少要有三项职位，一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其他领域的两项职位。这一理念使组织的资源得到了扩展，工程师在做市场营销，营销人员对开发项目进行管理，而财务人员则帮助实施产品开发。如此形成的组织没有等级，没有层次，没有固定的部门，因而被称为“面条式组织”。
奥迪康公司所创造的面条式组织不同于一般意义上的矩阵式组织。面条式组织的结构是由项目决定的，其中的员工具有多方面的技能。矩阵式组织中，一位芯片设计师专事芯片设计，也许会同时进行三个项目，但在奥迪康，他除了为某个项目设计芯片以外，可能还同时从事其他项目的市场营销或财务工作。新组织也可以称为“混沌”式组织，没有等级概念，混沌、多变，没有组织结构图。
奥迪康不仅废除了组织结构图，还拆除了围墙，其员工不再拥有传统的办公室。它要构造一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。项目团队在空间上集中在一起，决策可以即刻进行而无须召*议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。它有意识地在工作地设置了咖啡吧台，以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯，因为这有利于人们相遇和交谈。 。。
延伸阅读（18）
无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。它建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统，以实现灵活性和知识共享这两个目标。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事多个项目则要求团队成员无须找出所有文档就能迅速获取信息。它设计了一个查询和存档系统，以方便员工查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个员工都配备了这个新的电子档案库和电子邮件系统，以及用于文字处理和表计算的软件。
在这种制度下，人们的互动方式与过去相比有了显著的区别，他们以不同的方式解决问题。公司中的每个人都是潜在的合作者。人们技能水平上的差异正在逐步消失。
与公司战略方向相关的决策由管理委员会负责处理，这一委员会由若干“职能”主管组成。管理委员会的一个分委员会负责处理项目建议。某个项目的“所有者”，也是该委员会的成员，负责选定项目负责人。项目负责人则负责利用能够获得的人员以及必要的资源来组建项目团队。在招募团队成员的过程中，唯一可用的管理手段就是说服和谈判。
在面条式组织中，团队成员在项目之间不停奔忙，他们几乎总是同时参与两个或更多的项目。公司有一套计算机程序对员工承担任务的情况进行实时监控，项目负责人可以很快浏览名单并找到可用的员工。很容易了解每个人在项目中的表现，如谁做了很多承诺却从不兑现，谁对团队的成功做出了实质性的且关键的贡献。这种信息会对某个人的未来需求产生影响。对项目负责人也有类似的绩效“考评”，好的声誉能够吸引有才能的团队成员。
在面条式组织中，产品的开发和制造发生了巨大的改变。奥迪康在产品开发中与竞争对手结成了战略联盟，大大淡化了组织所具有的有形边界。公司的活力达到了空前的水平。项目成为资源流动和确定方向的驱动力。过去运用权力来推动事情的进展，而现在则是通过谈判。在新问题和新机遇面前作出反应的速度大大加快。市场营销和研发之间的联系得到了加强。奥迪康内部以及与客户之间的许多障碍的取消和降低，大大改善了整个过程。过去人们的重要性取决于职位，而现在则取决于贡献。
这种模式的缺点之一在于，一个项目管理型的组织常常会忽略专业技术的发展，在知识上的宝贵收获可能会被遗失或得不到共享。另一个缺点在于，由于废除了“仕途”，无法再以给予职务或头衔的方式来奖励。因此，如何找到一种适当的方式进行奖励，是需要思考和解决的问题。奥迪康的产品开发所要求的计划系统也很复杂。由于团队成员同时参与几个项目，一个项目的滞后或资源变动不可避免地会对其他项目产生影响。
奥迪康的变革效果是显著的。在1991年危机以前，奥迪康的年利润一般约为1 800万丹麦克朗。采用新结构后，奥迪康的利润两年内增长了4倍。在市场平稳的情况下，1992年营业额比上年增长了13％，而1993年的增长则高达23％。
变革为奥迪康此后十多年的发展奠定了坚实的基础。2003年，奥迪康从6 200多家备选企业中脱颖而出，荣获了“欧洲最佳公司大奖”的殊荣，跻身于BMW，诺基亚、GUCCI，SAP等世界顶尖企业之列。
讨论：
试评述奥迪康公司的改革举措。 。 想看书来
延伸阅读（19）
■ 延伸阅读
标杆管理
近年来，很多企业在开展标杆管理。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。当时，施乐公司在竞争对手的强大攻势下，市场地位不断下滑，处于一种危机重重的境地。通过全面开展这一活动，施乐公司的竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆？鲍得里奇国家质量奖。以后这一方法逐渐为越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受，成为一种获得普遍应用的威力强大的管理工具。
标杆管理的内涵与实质
所谓标杆管理，就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。我们可以简单地将之理解为以“比、学、赶、超”为特征的一种持续改进的方法论。这一方法被认为是企业开展工作的一种常规方式，是各级各类人员履行职务的一种强大的武器。在我国，这一方法还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化、标高超越等多种译名。
标杆管理的实质是对组织的变革，是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿，它必然伴随着企业原有秩序的改变。要在企业中导入标杆管理活动，企业的高层管理者必须勇于变革。标杆管理活动是持续改进的有力武器，它是企业的一项常规性工作，而不是面临危机、走投无路时的救命稻草。标杆管理活动也完全不同于工业间谍，而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。
实施标杆管理的程序
实施标杆管理的程序大致为以下五个步骤：
第一步，确定实施标杆管理活动的领域或对象。企业的资源和时间是有限的，因此开展标杆管理活动应当集中于那些对于改进企业的业绩和顾客的满意最具有影响的因素，这些因素通常被称为关键成功因素。
第二步，明确自身的现状。标杆管理主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的现状。在这一步骤中，小组必须绘制出详细的流程图；以描绘本企业在该领域中的当前状况。
第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标杆管理的榜样。要根据各方面的信息来源确定在所选领域中的榜样。通常有四种类型的榜样，即本企业内部的不同部门、直接的竞争对手、同行企业以及全球范围内的领先者。面向全球领先者的标杆管理是开展这一活动的最高境界。
第四步，明确榜样是怎样做的。通过收集和分析所选定榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。
第五步，确定并实施改进方案。在详细分析内外部资料的基础上，由项目小组和有关人员提出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。
实施标杆管理活动的最直接的效果是可以给企业的产品、服务和过程带来大幅度改善。此外；它还有利于：（1）企业正确认识自身在市场中的真实地位；找出差距；（2）学习并应用更好的方法来减少缺陷、提高质量和降低成本；从而更好地满足顾客的需要；（3）利用外部信息建立有效的目标；从而使企业变得更具有竞争力；（4）激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能；（5）打破障碍；促进变革。
。 想看书来