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织的成功越来越重要，而扁平化的结构更容易实现这些特征。因此，扁平化是全球范围内组织结构演化的一个大趋势。
有一个有意思的现象值得一提。这就是组织的需要未必与管理者的偏好一致。比如，一个小公司，实际上两个层次就够了，有的总经理却更喜欢层次多一些，这样会有一种高高在上的权威感。
影响管理宽度的因素
那么，最佳的管理宽度是多少呢？答案是没有普遍适用的、放之四海而皆准的最佳的管理宽度。早期，人们以为可能有这样的东西，一些理论家曾试图去寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为，这种普遍适用的最佳管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确有限度，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。
因此，找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将会有助于确定这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求普遍适用的最佳管理宽度值更有价值，也更有现实意义。
影响管理者管理宽度的因素包括：
1。 上下级双方的素质与能力
能力越强的上级能够有效管理的下级人数自然也会越多。同样，素质高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导，与其上级的接触次数和接触时间都比较少，从而可以使其上级的管理宽度更大一些。
2。 计划的完善程度
良好的计划有助于下级明确自己应当做什么，做到什么程度，了解自己与他人之间的关系，从而可以有效地减少上级用于指导的时间，增加管理宽度；反之，计划不完善，则需要上级给予较多的指导，从而会使管辖人数减少。
3。 面临变化的激烈程度
环境以及组织本身变化的激烈程度，极大地影响着组织政策的稳定性与计划的详尽程度，从而也有力地影响着管理者所能有效管理的下属的人数。一般来说，变化相对较小、较慢的场合，其管理宽度要大一些；反之，则要小一些。
4。 授权的情况
在很多情况下，不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面时间负担过重的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触，节省管理者的时间和精力，锻炼和提高下属的能力和积极性。相应地，所管辖的下属人数也可以多一些。
5。 沟通的手段和方法
组织采用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。如果所有的指示、计划和命令都必须面对面传达，所有的机构变动和人事问题都必须口头交代，管理者用于上下级关系方面的时间将是巨大的，因而其所能有效指挥和监督的下级人数也将是很有限的。采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大。
6．面对问题的种类
主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度，而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度较小。另外，如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同，则管理宽度较大；如果下属的工作各不相同，则管理宽度相对较小。
延伸阅读（7）
7．个别接触的必要程度
许多场合下，管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，则管理者的精力和时间的消耗也就越大，从而能够有效管辖的下属的人数也就越少。
此外，下属人员的空间分散情况、承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素，也不同程度地影响着管理宽度的大小。
通过改变上述因素，就有可能拓宽管理宽度。比如，可以通过提高人员的素质、完善计划、改善沟通手段等措施，来拓宽管理宽度，减少组织的层次。一些世界知名的大公司的宽度达到了50 ～ 60，因而实现了高度的扁平化。
典型的组织结构的形式
现实中，存在各种各样的组织结构的形式。每种组织结构的背后都有其构造的逻辑。例如，常见的职能制结构是根据专业化分工的原则建立的，而矩阵制组织则是职能部门化和产品（ 或项目） 部门化原则形成的双重结构。下面考察几种最典型的组织结构形式。
1．直线制
举例来说，某人开一个小饭馆，除他自己之外，还雇了三个人，一个厨师、两个伙计。这就是一个典型的直线制结构，老板直接指挥三个员工。直线制中的直线就是直接指挥和命令的意思。
再举例说，这个小饭馆生意很红火，厨师抱怨自己忙不过来，于是老板又雇了两个人给厨师打下手。这种情况下，其组织结构扩大了，但仍然还是直线制结构，只是比原先多了一个层次。
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向（见图Ⅳ—3）。这种结构的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。直线制是最原始的组织结构形式，现实中只应用于最简单的小型组织。
2．职能制
仍然以上述饭馆为例。饭馆的生意越做越好，几年工夫发展成了一个300 人的大酒楼。与原先的小饭馆相比，各方面的业务都变得复杂起来。一个300 人规模的酒楼，每天的采购就是一个巨大的工作量。什么地方的肉新鲜、环保、卫生，什么地方的菜便宜，都是有诀窍的。于是，就产生了专业化分工的需要。这意味着必须有一拨人专门负责采购，一拨人专门在后厨加工，一拨人专门在前台做服务，还得有专门的人招聘、算工资、做培训、做推广、拉客户，等等。当规模达到这个程度时，一种可行的方式就是设立各种各样的专门部分，分工负责各方面的业务。这种构造就是所谓的职能制结构（见图IV—4）。
职能制结构建立在专业化分工的基础之上，专门的活动放在专门的部门中进行。这种结构是绝大多数中小型机构的标准构造，它具有几方面的好处。首先，同样的活动放在同一个部门中进行，带来了规模经济效益。其次，专门从事某一领域的工作，容易积累专门的技能，培养专门的人才。
这种结构也有其缺陷。这种结构建立在分工的基础之上，人们是用铁路警察的方式来做事的，大家各管一段。我这段做完了，就扔到墙那边去。至于我的工作是否符合下一个环节的需要，对最终顾客有怎样的影响，对于组织的整体绩效有何影响，都不是我要考虑的事情。也就是说，职能制结构容易导致人们的本位思维，横向协调较差。对于这种只重本位而不顾横向协调和整体目标的思维方式有一个形象的说法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各种组织中的一种常见病、多发病。
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我们经常看到这样的现象。公司的研发部门抱怨制造部门，我设计这么好的产品，你们却制造不出来；制造部门的人又反讥研发部门，你们连生产设备的精度都不清楚，怎么可能设计出好东西；然后又是销售部门指责研发部门，你们就知道闭门造车，一点都不了解顾客的真正需要。这些其实都是“隧道眼”的表现。
组织的产品和服务是通过各个环节的协作来完成的。各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。但是在职能制结构下，组织的“墙壁”把创造产品和服务的流程切割得七零八落，上下环节之间没有协调，导致了输出的质量低、成本高、速度慢、效益差。也就是说，部门割裂是导致组织绩效低下的一个非常重要的原因。
3．事业部制
仍以上述饭馆为例。饭馆的生意继续火爆下去，导致这个饭馆的规模越来越大，雇用的人数也越来越多。在职能制结构下，层次和宽度分别反映了组织结构中纵、横两个参数。这个生意兴隆、不断发展的饭馆，是宽度越来越大还是层次越来越多？或者说，是越来越胖还是越来越高？
根据前面的讨论，在一定的情景下，也就是说，在一定的人员素质、计划完善程度、变化程度、沟通手段等前提下，宽度是不可以改变的。因此，此处的规模扩大主要反映在层次的增加上。
但是，层次的增加会使费用越来越高，沟通越来越难，计划和控制越来越复杂。这就意味着，职能制结构的成长是有极限的，到一定程度之后就容纳不了成长的可能了。这引出了一个悖论，事业的成功导致了规模的扩大，规模扩大带来了层次的增加，而层次的增加则使得上述几方面的弊端越来越多。一定意义上讲，成功孕育了失败。
这种情况有点像旧式的大家庭，由于长者长寿，人丁兴旺，所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子，必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了，就只有分家，儿子们自立门户。但是，大政方针还是要由老爷子过问。
大名鼎鼎的通用汽车公司在20 世纪20 年代面对的便是这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德？斯隆想出了解决这一问题的招数，就是采用事业部制（见图Ⅳ—5）。这种制度颇似上面讨论的分家的做法，各个儿子（事业部）相对独立地各管一摊，但由老爷子（总部）掌管大政方针。比如，人事、投资等重大问题由总部来决策，日常的生产经营活动则交由各个事业部进行。事业部制的出现使得企业规模的扩大几乎不再有限制，从而出现了众多的拥有数十万雇员的巨无霸企业。
事业部制有一个外号“联邦分权制”，它是一种分权的制度。每个事业部都有其独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是集中政策指导下的分散经营。
高度自主经营的事业部就相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的，但如果协调不好，也存在损害企业整体利益的危险。
4．矩阵制
笔者所服务的中国人民大学商学院采取的是一种纵横交错的结构。纵向是以专业化分工为基础形成的各个系，如企业管理系、人力资源系、管理科学系等，横向则是以项目为依托的各个部门，如本科生项目、MBA 项目、EDP 项目等。这种结构称为矩阵制结构（见图Ⅳ—6）。
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矩阵组织是一种广受关注的组织结构类型。它是由按照职能部门化建立的结构和按照产品（ 或项目） 部门化建立的结构重合而成的一种双重结构。在这个矩阵组织中，每个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时服务于一个或几个横向的产品单位或项目单位。也就是说，矩阵中的每个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。
矩阵组织一般适合于这样的情况，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。
矩阵组织结构的优点在于，灵活应变的能力较强，这是因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设立、改编或撤销；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述 “隧道眼”的问题；还有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。
这种结构的缺点主要有，由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。
5．团队
团队相当于永久性的任务小组，是一种横向协调能力最强的组织手段。团队（team） 不同于一般意义上的群体（group）。公共汽车站牌下等车的一小群人也是一个群体，而姚明所在的火箭队则是最典型的团队。通常认为，“团队”这个词是从印欧语系中的“deuk”演变而来的，意为“聚在一起”。今天的许多团队理念都可以追溯到20 世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（quality circle） 和员工参与运动。
当某种活动牵涉到许多不同的部门且需要长期的紧密协作时，组织常常就会采用跨部门的团队形式。近年来，团队这种方式在全球范围内受到了越来越多的关注，正在日益成为一种普遍性的组织形式。
几年前一项对于美国476 家大公司的调查表明，有7％ 的员工是在团队中工作的。估计全美有800 万～ 900 万人在团队方式下工作。该调查还发现，受调查公司的半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。
团队如此受青睐的原因包括创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥员工队伍的集体智慧，以及提高绩效等。
团队形式并不能自然而然地提高生产率。一个高效的团队应当具备如下主要特征，即清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致性的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导以及内外部的支持条件。
6．现实的组织结构——综合的产物
在一定意义上，上述几种典型的组织结构的形式只是对现实世界中各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中，很少有真正完全按照上述典型形式构造的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，结合环境的特点和本组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现本组织目标的“特制”的组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，确定一种最适合自己的方案。书包 网 。 想看书来
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使组织运转起来——职权配置
组织可以看做一台具有特定功能的机器，部门就是组成这台机器的各种零部件，而组织结构就是机器的构造。各种零部件组合在一起后； 还必须供之以动力，才能使机器运转起来。组织也是如此，对各个部门进行排列安排之外，还要将职权在组织中进行合理有效的配置，才能使组织作为有生命的有机体运转起来。
1．权力和职权
管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力比职权的含义更广泛，它指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。这种能力之所以能够存在并发挥作用，是因为它有一定的存在基础。根据存在基础的不同，权力可以区分为五种类型。
（1）制度权。制度权也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，它来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是所谓的职权。
（2）专长权或专家权。这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力，如医生、律师、科学家等所具有的影响力。
（3）个人影响权。个人影响权也称为参考权。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，宗教领袖、英雄、明星等就常常拥有相当的这样的权力。
（4）强制权。强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。
（5）奖励权。奖励权指能够为他人带来某种期望的结果或好处的权力。
组织中的管理者所拥有的主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是在组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。从这个意义上讲，“人一走，茶就凉”正是对职权的特点的反映。如果“人走了，茶不凉”，组织将无法正常运转下去。
2．指挥链
组织依靠职权来操纵其各组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层，形成了一条条由上至下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”（chain of mand）。
一般主张， 指挥链要服从统一指挥原则（unity of mand）。也就是说，组织中的每个成员必须与一个上司，而且只能与一个上司建立起一种明确的报告关系，只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级行使权力，出现“一仆二主”或“一仆多主”的局面，组织就会出现混乱的局面。
但这一原则不是绝对的。例如，在矩阵制结构中，就存在这种“一仆二主”或“一仆多主”的情况。通过精心的协调，这方面的问题是可以克服或缓解的。
3．授权
职权在组织中各个职位上的分配，即指挥链的建立，是通过授权来进行的。授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果，没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，也没有人能够行使所有的决策权力。管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。
授权是一个过程，这一过程由以下三个步骤构成：书包 网 。 想看书来
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（1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。这一步骤是要使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样的成果。
（2）将完成任务所必需的职权授予下属。
（3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是，要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并作出完成任务的承诺。
授权的这三个步骤是不可分�