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2005年10月，新东方教育科技集团入驻地处北京中关村核心区的新东方总部大楼。
2006年，新东方登陆福州、合肥、昆明、石家庄、苏州、株洲、宜昌、鞍山、佛山，建立新东方学校。
2006年9月7日，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，股票代码为EDU，成为中国内地在美国上市的第一家教育机构。
2006年9月，北斗星培训学校成立，新东方进入职业认证培训领域。
2007年3月，新东方学前教育拓展中心（北京新东方满天星教育咨询有限公司）成立。
2007年5月，新东方留学直通车全国推广管理中心成立。
2007年，新东方教育科技集团先后在南昌、无锡、荆州、大连开办新东方学校。
2007年11月，新东方国际高中项目部正式成立。
2007年11月，新东方教育科技集团与美国教育考试服务中心（ETS）签订协议，成为中国唯一经ETS授权在其培训课程中提供托福模考产品“托福在线练习”（TPO）的培训机构。
附录2A 新东方集团企业史及产业结构（3）
2007年12月，新东方国际汉语培训项目Target Chinese（。 ）成功上线，新东方正式进军国际汉语培训市场。
2008年，黄石、兰州、宁波、厦门、长春、青岛、南京等地新东方学校注册成立。
2008年4月17日，新东方教育科技集团成功收购北京铭师堂学校，成立北京新东方铭师堂学校，标志着新东方正式进军高考复读培训领域。
2008年5～6月，新东方教育科技集团累计向四川、甘肃地震灾区捐款1800万元人民币。
2008年10月，新东方家庭教育研究与指导中心成立。
产业结构
新东方教育科技集团由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来，目前集团以外语培训和基础教育为核心，拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，是一家集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。新东方组织结构图，如图2A…1所示。
新东方教育科技集团目前拥有20余所新东方学校，新东方教育发展研究院、新东方文化发展研究院两家专业研究机构，以及北京新东方大愚文化传播有限公司、北京新东方迅程网络科技发展有限公司、北京新东方前途出国咨询有限公司、新东方教育科技集团北美分公司等子公司。
经过10年奋斗，作为短期培训系统的新东方学校已成为中国出国考试培训、国内考试培训、基础英语、中学英语、少儿英语、多语种培训、IT教育等领域规模最大最有声望的教育培训基地，在北京、上海、广州、武汉、西安、天津、南京、成都、重庆、沈阳、深圳、长沙、济南、杭州、哈尔滨、太原、石家庄、襄樊、株洲、苏州等地设有二十余所新东方学校。
图2A…1 新东方组织结构图
各地新东方短期培训学校提供的培训项目包括：TOEFL、GRE、GMAT、TSE、LSAT、IELTS、BEC、托业、四级、六级、考研英语、职称英语、公共英语等级考试（PETS）、英语高教自考培训、美国口语、《新概念英语》、英语语法、听力提高、语音速成、《英语900句》、听说速成、高级口译、写作提高、中学英语、少儿英语和多语种培训等。
各地新东方学校采用统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务、统一的教学管理制度，从而确保了各地新东方学校能够为所有学员提供最高水准的教学和服务。
作为集团未来大学目标的新东方实用英语学院，坚持以“实用、就业和职业”为目标，将大学教育与职业教育相结合，目前已形成拥有几千名学员的庞大阵容。
以“打造中国基础教育的名牌”为办学目标的北京新东方扬州外国语学校，于2003年9月正式开学，作为集团第一所国际化的基础教育机构，该学校的创建标志着新东方已成功登陆基础教育领域。
北京新东方大愚文化传播有限公司作为集团文化产业系统的龙头企业，坚守“原创精品”的理念，主要从事图书、期刊、音像的编辑、出版、发行及零售业务，为广大读者提供高质量的基础教学产品和服务。
北京新东方迅程网络科技发展有限公司（新东方在线，），专门致力于以外语培训为主、以多种职业考试培训为辅的在线教育服务和远程培训服务，在国内非学历远程教育领域居于领先地位。
新成立的新东方前途出国咨询有限公司，其前身是创办于1996年的新东方出国咨询服务中心，已为无数新东方学员提供了出国留学和移民咨询服务。
新东方北美公司的业务不仅包括新东方传统应试培训项目，还包括汉语培训、国际学院、留学发展咨询及出版发行等项目。
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剖析“以执行为导向”的战略管理模式（1）
★运营管理奖
关键词：国际品牌、酿造激情、高效执行
它是一个百年老店，也是少数真正享誉海外的中国品牌之一，董事长金志国临危受命建立了以执行为导向的战略管理模式，创造了这家企业高速增长的奇迹，将激情成就梦想的企业理念传递到了海内外。
这家企业就是运营管理奖获奖企业青岛啤酒股份有限公司。
2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。时任青岛啤酒北方事业部总经理的金志国正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗，他的老上司、青啤公司的总经理彭作义，在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。
当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。未来的青啤制造存在一个巨大的悬念—谁能临危受命成为新的领军人物？这家百年老店将何去何从？
金志国就这样在完全没有思想准备的情况下被推上了历史的舞台。
8年过去了，金志国没有辜负青啤人和社会对他的期待。青啤不仅没有随彭作义的离去而停滞不前，而且在金志国的领导下更加辉煌。金志国上任后坚定地踩住了青啤急速扩张的刹车，以“内部整合”替代“外部扩张”，通过规范管理制度，重塑企业文化，成功地整合了原本松散的青啤帝国，把青啤从计划经济体制下的“狗”转变为市场经济中的“狼狗”，并且以稳健的步伐走在“双向国际化”的道路上。青岛啤酒年销售收入从2002年的69亿元增至2007年的135亿元，晋升世界啤酒前八强。
可以毫不夸张地说，金志国再造了青啤！
回顾这8年的历史，金志国认为，2004年青岛啤酒开始规划构建的一套以执行为导向的战略管理体系，对青啤这8年始终走在正确的道路上起到了至关重要的作用。
2003年8月15日，青岛啤酒迎来了他的百年华诞—从1903年8月15日到2003年8月15日，青岛啤酒走过了整整一百年的风雨历程。为此公司举行了盛大的庆祝仪式，金志国也有幸担当领导青啤跨越百年的历史使命和责任。但在热烈的祝贺与沸腾的狂欢氛围中，金志国并没有被成功冲昏头脑。因为在辉煌的背后，青啤也隐藏着前些年大规模并购带来的巨大的失控风险与整合压力。1998～2001年4年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，成为中国最大的全国性啤酒公司。
然而，“萝卜快了不洗泥”，这种粗放型的扩张让青啤在兼并收购过程中尝到了很多沉痛的教训，金志国总结说，第一是错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三，是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来青啤要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来青啤要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，却买了一堆死机器。一些收购只考虑了收购价格，却没有考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻丢掉了西瓜，仅整合成本就少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了一笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”，这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。
剖析“以执行为导向”的战略管理模式（2）
2002年，金志国上任后，下决心踩下了扩张的刹车，这一年，一向激进的青啤变得风平浪静，全年只收购了2家公司，而之前青啤曾创下了一周之内收购2家公司的纪录。同时，根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。
战略上公司首先要回答的问题是：我们为什么要存在？我们要去哪里？这就是要确定企业的使命和愿景。企业的发展战略、业务战略和职能战略都必须服务于企业的使命和愿景。对此，青岛啤酒内部有一个形象的比喻：愿景就像是远航的目的港，使命是企业远航的目的，而战略是驶向目的港的航线，企业则是一支舰队。2004年，青岛啤酒正式确定了自己的使命和愿景。
青啤将自己的使命表述为：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。青啤的愿景则是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。围绕公司的使命和愿景，青啤制定了以国际化为主导的企业发展战略。而国际化又具体体现为市场国际化、品牌国际化与资本运作国际化三个方面。
青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。1906年就在慕尼黑国际啤酒博览会荣获金奖；1954年，青岛啤酒开始大批量发往中国香港；1972年，青岛啤酒进入美国市场，1988年在美国的销售量已达124万箱，到现在仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。青岛啤酒一百年的努力，已经在国际化上积累了相当的经验和基础。在此基础上，青岛啤酒确立了在国际市场的新的阶段性策略—“走出唐人街，走进主流市场”。
目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区，居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量50％以上。已经形成北美、欧洲、东南亚三个强力出口三角架。2005年，青岛啤酒在中国台湾地区10万吨生产能力的啤酒工厂投产，迈出了在海外生产的第一步。2007年，青岛啤酒董事会又通过了在泰国建设海外工厂的决定。
青岛啤酒的品牌国际化主要表现在青岛啤酒的品牌价值逐年递增，根据世界品牌实验室（World Brand Lab）提供的数字，2007年青岛啤酒的品牌价值达亿元，居中国啤酒企业首位。北京申办2008年奥运会成功之后，2005年8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为奥运会国内啤酒赞助商，2008年5月又捐助残奥会，百年青啤与百年奥运成功牵手。青岛啤酒立志做奥运精神的最佳传播者，制定了分阶段的奥运营销计划。而持续的分阶段奥运营销计划也给青岛啤酒这个百年品牌增添了巨大的激情和活力，进一步提升了其品牌在国际上的影响力。
1993年7月15日，青岛啤酒在香港联交所挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业。2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯…布希公司（Anheuser…Busch，A…B）签署《战略性投资协议》，引入A…B为战略投资者。和A…B合作以后，双方开展了“最佳实践交流”活动，实现了知识库的对接，这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。
青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，从而率先了解了国际规则，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。
从以上可以看出，青啤的战略规划的节奏和层次都非常清晰，执行也非常到位。青啤新的一百年的征程可以说开了个好头。而在企业的战略管理实践中，如何将战略转化为运营层面的具体活动，进而转化为有形的经营成果，这中间往往存在一条鸿沟。也就是说，“如何跨越战略规划和执行的鸿沟”是战略管理需要解决的核心问题之一。
青啤是怎么做到的？
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什么是以执行为导向的战略管理模式
什么是以执行为导向的战略管理模式
战略管理是企业发展的关键，制定正确的战略并保证其实施，才能赢得企业的长期发展。为此，许多战略管理专家对企业的战略问题予以高度的关注。企业界人士也把战略管理放到了企业发展的核心位置。
然而，正确战略的制定和实施是不容易的，它需要企业高层人员具有长期的眼光和敏锐的观察力，需要有一套十分科学的决策程序，需要建立有效的战略管理执行体系。只有这样才能够使企业在制定战略的过程中能够保持清醒的头脑，做出正确的判断，从而制定科学的战略决策。
同时，正确的战略决策一旦做出，还需要得到全体员工的认同和支持，使企业的战略决策落到实处。可见，以执行为导向的战略管理既是企业科学决策的基础，也是战略能否实施的关键。无疑，以执行为导向的战略管理既符合战略管理理论的要求，也是企业在具体的战略制定、战略实施中所应有的认识。
但很遗憾的是，在实践中，许多公司在战略管理方面往往会出现重分析和规划，轻执行；重结果，轻过程；重一致性，轻适应性等。而现在的市场环境和竞争环境要求企业必须提高快速行动的能力，在行动中追求完美，而非在完美的基础上付诸行动。因此，企业必须改变传统的以战略规划为重点的做法，转向以执行为重点的战略管理。
以执行为导向的战略管理体系具有以下基本特征：
（1）科学地制定可操作性的战略规划。战略规划（青岛啤酒制定三年发展战略，每年滚动调整）必须转化为可以操作的运营计划，实现战略与运营的有效对接，从而提高战略的可执行性；
（2）及时的战略执行回顾、分析和评价。青岛啤酒对战略执行情况进行及时的回顾、分析、评价，及时掌握战略执行的进展情况，采取有效措施纠正偏差，保证战略目标的实现；
（3）战略验证。青岛啤酒经常要对战略进行验证，以确定前面制定的战略是否正确，以及时调整战略，保证战略的正确性和对环境变化的适应性；
（4）战略决策的经常性。战略规划不再是一年一度甚至几年一次的活动，而是在工作过程中制定战略决策。也就是说，在每个经营年度的任何时间，企业都可以根据内外部环境的变化以及战略的执行情况完善、调整战略，或制定新的战略。这就避免了僵化的战略管理过程所导致的强迫事件的发生；
（5）战略决策的信息支持。连续的战略决策需要连续的信息流。这些信息既包括外部环境中的信息、企业内部信息，也包括战略执行过程中的信息。要获取连续的、与战略决策相关的信息，就必须有一套相应的数据收集和分析机制，以确定收集哪些信息、如何收集、如何分析、如何利用分析结果等。
（6）公司高层的密切参与。公司高层必须密切参与战略管理的整个过程。传统的战略管理往往是以企业规划人员和咨询师为主导，而以执行为导向的战略管理体系必须由公司高层亲自推动，公司高层在推动战略管理各环节运行中的作用是无可替代的。
（7）科学的战略管理方法。青岛啤酒在结合自身管理实践、与A…B公司最佳实践交流成果以及平衡计分卡思想的基础上，建立了一套适合青岛啤酒管理风格的战略管理体系，如图3…1所示。
以执行为导向的战略管理从制定可操作性的战略规划开始，将战略转化为平衡计分卡，形成可以衡量的指标，制定运营计划，然后执行，再对战略计划进行测试、评价、考核和反馈。整个战略管理流程形成了PDCA的循环，使战略决策科学可行，战略决策落到实处。
图3…1 以执行为导向的战略管理模式
整个战略与决策管理中包含三个关键因素，一是具有以执行为导向的战略管理思想，以保证制定可操作性的战略规划；二是具有高效的信息系统作为战略管理的工具；三是运用平衡计分卡方法并将其“本土化”。
该战略管理体系不仅注重制定正确的战略，更注重战略的执行，从而形成青啤战略与决策管理的特色。
没有“权力”的总裁（1）
没有“权力”的总裁
以执行为导向的战略管理模式的价值和意义
在传统上，中国从来都不缺法家，缺的是法制。人治的文化非常深厚。体现在企业里，往往就是一把手什么都管，什么都由他说了算，下属成了汇报请示的机器，丧失了判断和处理问题的主观能动性和集体智慧的发挥。由此，“拍脑门”的决策方式也就在所难免。
而青啤总裁金志国，在担任青啤总裁的8年经历中，他最深的体会却是—他的“权力”越来越小了。
的确如此，金志国在外面出差，经常连一个请示汇报的电话也没有，要知道，他可是一家3万人的大企业的总裁。2008年，金志国还从青岛大学拿到理学博士的学位，别人经常问他，那么忙怎么读书啊？
这正是青啤建立起的一整套完善科学的、包含以执行为导向的战略管理模式在内的管理