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第四章基于顾客需求制定策略
在过去不太久的一段时间内，技术密集型行业的市场胜利的关键是聘用工程师，将他们安置在一间房子里，让他们为你的公司开发未来业务。这种方法在过去的几十年里已经不流行了。这可能是由于许多著名的科技公司因为跟风而被市场淘汰了。例如，拥有140亿美元资产、雇用了
77 000名员工的数字设备公司（DEC）采取过这样的做法，结果损失惨重，最终由康柏公司收购，而康柏公司后来紧接着被惠普收购。
数字设备公司的工程师创造了一个主宰小型机市场的公司。这些多用户电脑比大型机更小，因此流行了相当长一段时间。在20世纪80年代初，个人计算机（PC）开始占据市场。但是协助发明了小型机的数字设备公司的CEO—肯·奥尔森（Ken Olsen），并没有真正理解人们为什么想用其他人发明的个人计算机。因此，数字设备公司没有对此现象作出响应。而它的客户则开始寻找创建电脑联网系统的方法，而不是从数字设备公司购买更多的小型机。最终，奥尔森离开了公司，他的继任者也没能救活公司，导致董事会最终将公司卖给了康柏公司。
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（6）
这个故事和波音公司及吉姆·麦克纳尼有什么关系呢？尽管麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司任职期间不是工程师，但他了解到技术虽然很有价值，不过单纯的技术不足以维持成功的技术型公司的成长。公司必须利用科技来做客户想做的事情。麦克纳尼在比竞争对手能更好地满足客户需求的技术方面投资，并停止投资那些在他看来只是满足了工程师爱好的技术，他以此保持了公司的成功。
在提到技术管理问题时，麦克纳尼更愿意满足消费者的需求，而不是工程师的需求。他不会让工程师孤单地待在实验室里，他鼓励工程师与其他部门，诸如：采购部、制造部、财务部和销售部的同行一起工作以发明新技术，并利用能为公司和消费者带来更多利益的技术。他也鼓励这些跨部门团队多花些时间与客户进行交流，从中了解需要为客户提供什么样的产品，以完成未来的销售。
麦克纳尼的成功之道是建立顾客导向型策略，也就是遵循如下方法：
跨部门、跨公司组建团队。
满足消费者的需求，而非工程师的需求。
利用科技改善客户体验。
将资源分配到最具赢利潜力的项目上。
跨部门、跨公司组建团队
麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司的表现都充分表明他十分了解工程师独立开发新产品的商业风险。他把来自其他部门，比如：销售部、制造部、采购部和财务部的工程师组织起来。此外，他还鼓励工程师与公司外部的消费者和供应商合作，以便在高度竞争的市场上加速产品交付进程。
麦克纳尼说他注意到项目失败通常是由于缺少团队合作。他发现新产品研发失败通常是由于鼓励各个业务部门彼此竞争的这种领导方式存在问题。这种竞争常常导致工程师设计的产品难以制造和销售。这样的领导方式也常常驱使公司更多地关注公司内部目标的实现，而不是去帮助客户，并争取市场份额。
在麦克纳尼看来，当每个职能部门自以为为领导争了光的时候，尽管项目失败了，内部竞争却营造了一种成功的假象。按照麦克纳尼所说，“有太多的项目在灰飞烟灭时，2/3的员工觉得‘总之，我是做了工作的’。当一个项目失败时，项目中的每个人都应该感到作为一个团队他们没有成功。只有大家彼此互助帮助，没有顾虑地向身边的人或职位高于自己的人表达观点，项目才有可能成功。我们必须在高层管理者中营造这种氛围”。
在麦克纳尼努力营造这种氛围的过程中，他鼓励员工积极参与到一个被称为“创新神话”的讨论中去，“创新神话”是以上涉及问题的根源，与“创新现实”相反。麦克纳尼试图摧毁的神话是将创新奉为开发突破性思维的独立技术专家的职责。麦克纳尼所指的“创新现实”是指成功源于公司内外部员工组成的团队通力合作，以有规律的方式改进产品，使客户受益。
鉴于每个人都在现代公司环境里寻求作出富有创意的贡献，麦克纳尼引述了每个人都需要克服的5个创新神话。这5个有害的“神话”包括：
创新是一场变革运动。大多数创新要归功于标志性的、经典的变革研究者。
认可这一神话的公司过度依赖那些对资源要求很多、在其工作进展过程中不能很好地与他人进行沟通、合作的特立独行的人。 。 想看书来
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（7）
创新只是技术。创新都是关于技术的，技术专家是唯一的创新者。
这个神话低估了大公司里创造出一种方法，并将其运用到赢利产品线上所需要的不同职能部门协作的重要性。
所有的创新都是激进的。创新必须改变一切。
这个神话很危险，因为他将人们的注意力只集中在很少发生的大的创新变革上，不鼓励那些往往对公司目前客户最有价值的较小的技术改进。
创新是靠运气。创新是件偶然的或意外的事。
既然运气在创新中扮演着重要的角色，所有关于运气的见解倾向于低估很多精打细算的决定、作了实验、很快就失败的、增加成功概率的工作的好处。
创新肯定是打破常规的。循规蹈规和创造是不共戴天的敌人，不能共存。
这个神话的危险之处就在于将太多的控制权交给可能不愿意放弃一个失败项目的独立技术专家。这将会使公司中有更大赢利潜力的项目遭遇资源枯竭。
麦克纳尼将这5个创新神话与5个创新现实进行了对比：
创新需要团队。创新是一项集体活动，不是单打独斗。
单打独斗对于试图创业的个人来说还说得过去，但在公司环境中，不同的职能部门必须协同工作，公司必须与其供应商和客户合作。团队合作的好处是使生产、销售、分配和服务都更容易些。
创新是共享。创新依赖于技术共享的文化氛围、对他人开放的态度，而不是封闭的环境。
如果团队共享新产品的信息，那么团队成员就能在进程的初期发现并处理问题，这可以节省时间和金钱。藏匿信息会导致代价高昂的延迟和重复，因为花了很多时间和金钱后，还是掩盖不了问题。
创新是广泛的。创新能够并且应该出现在所有的商业领域。
麦克纳尼希望业务的所有职能部门都能寻找到改进的途径。他认为在一个部门里孤立的创新限制了改进的机会。
创新是可以累积的。累积不意味着无关紧要、顿悟的时刻很罕见。
麦克纳尼重视那些能累积提高业绩表现的创新，因为这些累积能帮助公司超越竞争对手，提高市场份额。此外，麦克纳尼认为如果一个公司衡量创新是否成功只依靠突破次数的多少，那么鲜有的突破会使公司很绝望。
创新必须将创造和规矩结合起来。在商业环境中，创造不能脱离规矩而存在。
麦克纳尼认为，只有公司的规矩允许其将资金和员工从失败或不相关的项目上重新调配到赢利好的项目上时，那些客户愿买单的创新才能获得所需的资源。
麦克纳尼认为以现实替代这些神话只能在强大的领导力下才会发生。如他所说，“需要不同的团体、各项纪律和部门组织起来进行合作才能实现。这也需要真正的领导力来追踪进程，鼓舞员工以永不懈怠的诚意，去争取高水准的业绩表现”。
为了帮助公司实现从5个神话到5个现实的转变，麦克纳尼认为领导者必须使工程师适应企业文化，使其表现有所不同。具体来说，是他促使工程师与他人协作。就这样，他鼓励工程师“培养良好的人际沟通技巧，协同工作，认真倾听，并明确地、简洁地、有说服力地传达信息”。
麦克纳尼将波音787视为跨部门创新的成功典范。尽管由于没有有效管理好与供应商的关系，导致波音787没有按照生产日程交付产品（这一过失我们将在后面的第9章详谈），但是波音787在交付使用前就已经创下了订单数量的历史纪录。在麦克纳尼看来，波音787能够热卖的原因之一是，波音公司的团队通力合作创造出了客户需要的产品。波音公司的市场部研究了市场的需求，并将客户的需求信息与波音公司的工程师和业务负责人进行了沟通。因此，波音公司能够采用先进的技术满足客户需求。书包 网 。 想看书来
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（8）
满足消费者的需求，而非工程师的需求
工程师是大多数科技公司的神奇要素，但近年来他们传递神奇魔力的方式改变了。在数码设备方面曾由工程师说了算，最终由于这个原因导致公司失败。工程师现在仍在公司里占有统治地位，通过引进突破性科技创造新的市场，获取市场份额。然而，航空公司行业内的市场已经不再是这样的状况。不像在20世纪初航空公司刚刚起步时，一个雄心勃勃的工程学毕业生不太可能从事飞机制造业。由于商业化飞机制造的资金要求如此之高，所以只有大公司才能支付得起航空公司的技术创新研发费用。成功的商业化突破，只有在工程师与航空制造业内部及外部的供应商和消费者进行有效合作时才能产生。简言之，航空业的工程师不能单打独斗取得成功。
在波音公司，工程师仍然扮演着重要的角色。然而，这种角色已经以某种方式改变了，这种方式能够提高波音公司满足客户需求的程度并增加订单的机会。这种工程师基础角色的转变是从关注内部转变为强调工程师作为产品研发团队的成员，该如何设计、制造、传递、并服务于能帮助波音的客户更有效竞争的飞机。
为了成功实现从5个创新神话到5个创新现实的转变，教导工程师接受这一新角色是有必要的。不仅是作为创新的唯一源泉，工程师也必须将自己视为团队的一部分，其职责就是创造产品，以满足未满足的客户需求。麦克纳尼认为这种转变非常重要，因为他已经领教过了那些只致力于自己感兴趣的技术领域的工程师，这类工程师生产出来的产品常常无法满足客户的需求。如果工程师能够创造出全新的市场—随着全球竞争加剧，这是越来越不可能发生的事了—那么这样的方法可能有意义。然而，麦克纳尼将累积的创新视为标准，在他看来，这需要跨职能部门组成的团队工程师和其他人都倾听客户的需求，而对波音公司来说，客户包括航空公司和其乘客。
在麦克纳尼刚上任时，波音公司已经在波音787这个大项目上采用了以客户为中心的设计流程。尽管设计是团队合作的典范，但交货过程却不是。特别是波音787的交货问题，部分是由于波音公司市场部坚持要在2007年夏天（7月8日）匆忙向公众展示波音787的模型，尽管波音公司的供应商之前告诉过市场人员，他们的目标交货日期不大现实。这个例子说明，如果决策者忽略了产品研发团队成员的抗议，就可能导致错误—在这个例子中是波音公司的供应商—由于某个单一职能部门为了自己的利益而敦促过劲了。如果波音公司能够认真听取这些供应商的建议，就会明白市场人员想要的结果并不是最有利于客户的。回顾过去，如果波音公司延缓波音787向公众展示的时间，等到所有产品研发团队都准备就绪了，那么结果可能更好。
然而，当2005年麦克纳尼成为CEO时，波音公司仍然面临着生产问题。那时，麦克纳尼及时地称赞了穆拉利在波音787的设计过程中以客户为中心的做法。在麦克纳尼看来，穆拉利看到了航空工业产生的变化，并推动波音公司研发波音787以帮助航空公司应对新世界的竞争。尤其是从航空公司的角度，穆拉利看到人们已经更看重安全意识，乘客希望缩减他们乘坐飞机的次数。此外，随着油价不断攀升，成本下降的可能性不大。控制维修成本和为乘客提供便利也很重要。最后，穆拉利了解到在成本压力下，航空公司正努力寻找途径改进生产力。
在麦克纳尼看来，波音787的设计过程是，关于如何建造一种充分利用工程师研发的技术为客户创造有价值的飞机的经典范例。如他所言，波音787是个始于市场的工程壮举。尤其是，波音787将使航空公司实现更低的收费、更多的直飞航线、在长途飞行时提供更多空间、供给舒适度更高、成本大大降低的经营目标。此外，波音787将比竞争对手的产品油耗减少20％，费用减少30％。这些特殊的优势来自麦克纳尼认为的良好组合—作为新技术源泉的工程师与波音公司的客户应对变化的世界里竞争的需求的组合。
波音787的很多技术都借自因没有充分考虑客户需求而失败的项目。早期我们所知道的音速巡航机（Sonic Cruiser），设计时是为了能够更快地飞行，因为波音的工程师认为飞机就该是这样的。但后来证明这不是客户想要的。音速巡航机使用了复合材料，按照熟悉这个项目的通用电气的已退休的管理人员的说法：“它是工程师的梦想，就像是德罗宁（一种研发于20世纪80年代的平滑运动跑车，因销售不佳而最终失败）。”当销售人员努力销售音速巡航机时，航空公司并不感兴趣，波音公司放弃了这个项目。
放弃音速巡航机项目后，波音公司希望它的替代品—波音787能够真正地使波音公司客户的客户，也就是乘客，能够从中受益。波音公司访问了20 000个人，希望以此来了解客户的需求。波音认为这些访问将有助于波音公司重新从乘客的角度考虑飞行经历。在各种形式的访问中，波音公司请乘客写出第一次飞行的经历及他们最近一次飞行的文章。波音公司发现人们对第一次飞行经历的记忆通常是美好的，而他们最近的飞行经历则感觉很差劲。人们抱怨乘飞机就像罪犯经历机场安检，飞机上没有食物，感觉似乎是在市区公车上旅行。
波音787的设计团队也从动物行为的世界中吸取了教训。按照伍德所说的，动物在无法看清周围的环境时会感到恐惧。波音公司希望通过座位计划使人们能够看清周围的情况，以解决这个问题。此外，伍德指出，波音787的空气是经过过滤的，比铝飞机中的空气更加湿润。（铝飞机须飞行得更高以避免潮湿，而潮湿将导致铝飞机生锈并腐蚀。在更高的空中，机舱湿度会下降。）因此，人们就不会脱水，而脱水是导致人们时差综合征的主要原因。因此，乘客在飞行过程中及抵达目的地后感觉会更好。
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