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企业高层团队建设在团队建设中具有重要地位。根据对管理历史的考察，成功的企业总是具有一支在卓越企业家领导下的优秀团队；企业家的团队意识，是保持团队凝聚力的决定性因素。这不是一般意义上的分享权力，而是一种工作文化。②在一般意义上，企业高层团队的建设主要包括：发挥高层团队及团队成员的关键作用，制定适合企业的发展战略，确保决策正确并执行，培养接班人，总结并提升企业经营智慧（包括总结企业的商业模式），等等。现在，不少企业的高层管理者并没有真正发挥出作为高层在制定战略、重大项目公关、培养人才等方面的关键性作用。又如，在调查研究中我们发现，不少企业在培养接班人方面因不了解培养接班人的方法而陷入误区。许多企业在引进职业经理人时仓促行事，既没有做充分的论证，也没有在有关的职位和工作内容等问题上做过渡性安排，结果，在新任总经理上马〃折腾〃一番之后，难免会留下惨不忍睹的残局让老板去收拾。这不仅会给企业造成直接的经济损失，也会给企业今后聘用职业经理人带来很大的负面影响。由此而言，培养接班人是企业高层之管理职责的重要内容之一。例如，国际上的一些大型企业通过猎头公司或者以和猎头公司相近的方法聘用高层管理者的做法，就是因为培养接班人是高层团队的核心职责之一。
做好重要决策以及对决策过程进行有效管理也是企业高层团队的核心职责。企业高层的决策水平和对决策的执行能力决定了企业的经营素质。企业中的不同层次的人员担当着不同层面的决策。而企业高层则担负着做出战略决策的使命。〃这些决策所涉及到的要不是想弄明情况，就是想改变情况；要不是想查明有哪些资源，就是想了解应该有哪些资源。〃①假如没有很好的关于发展方向的决策以及决策管理的流程，企业很容易主观武断，因决策的随意性而导致企业陷入困境。由于不少企业的老总常常事必躬亲，结果不仅没有时间进行战略决策的思考，而且也损害了部下独立决策的积极性、自主性。其结果是，当这些下属某一天被提拔到企业高层管理岗位上时，就会因为决策能力上的欠缺，而不敢承担决策过程中的风险和责任。长此以往，企业就会逐渐丧失领导团队的综合能力。
高层团队的决策管理，决定着企业的命运。虽然决策总是由企业高层做出的，但在其管理上却常被忽视。例如，在董事会与经营班子两个层次上，究竟谁做主要决策，决策的流程如何，常常让企业界人士困惑。如果由董事会决策，则董事会往往不了解经营第一线的实际情况，也没有对市场的敏锐感觉；如果由经营层决策，则总裁们的权力可能会变得过大，既做决策又做执行。因此，在美国等发达国家普遍采用了CEO制度。CEO相当于决策方面的半个董事长和执行方面的半个总裁，解决了两层皮的问题。根据我们的研究，就董事会的职责而言，它不适于做决策。它应对CEO或总裁提交的战略计划、重大决策进行评估，并监督总裁对战略计划的实施情况。因此，董事会不能仅仅监督经营班子的行为，还要具有对决策进行评估的能力。好的董事会总要有一些具有企业管理经验的其它企业的董事长来担任独立董事，以便对总裁提出的重大决策进行评估。目前国内上市公司在独立董事制度上已取得了一些突破，但对董事会提高决策评估能力以及独立董事对企业重大决策提供参考方面却没有予以足够的重视。
高层团队建立决策的参谋机制是非常重要的，这样可以避免主观武断地拍脑袋式的决策。那些对产业和企业有研究的董事会中的企业家、学者，高层团队中的成员，以及外聘顾问，均可以构成决策科学化的力量。因此，高层团队在决策流程中首先应当建立参谋机制。这一点可以在传统军事理论和实践中得到充分的印证。当然，参谋人数不能过多，更不能形成官僚系统，或者形成参与弄权的班子，同时，参谋也不能做最终决策。在关于企业经营决策方面还应注意：专业知识人员不能拥有最终决策权；因为专业知识人员或多或少会把自己的专业理念包含在对事物价值的判断中，从而会影响经营决策的独立性。但是，参谋与专业知识人员不同。参谋对决策表达反对或其他批评意见时，应引起最终决策者足够的重视。
在讨论决策的过程中，高层团队切忌事先就让某一种论调支配决策过程，此外，要防止形成简单化或权威化的一边倒的倾向。应对正向决策进行反向论证，避免只看到好的一面，而忽视决策在未来的执行中潜在的不利因素或风险。决策班子对决策展开论证与批评可以为决策的完善提供更完整的智慧。这一点与企业家最后拿主意的权威可以并行不悖。
企业高层必须保障决策能力的不断提高。对每一次重要或重大决策进行总结，是提高决策水平的有效途径。每次决策都应做相应的记录。通过对决策过程包括赞成与批评等、对结果的预期与实际结果的比较，以及对决策的执行等情况进行总结，可以从中发现决策及其执行的经验。对每次决策及决策预期所进行的评估、检验，将使得决策过程成为一项智慧成长的活动。
◎ 高级经理的培养
企业员工的培训，是企业人力资源开发工作的核心课题。培训的基本目标，一方面是对员工职业化的培养，另一方面是技能的提高，它是员工成长的一部分。培训是培养员工的职业化、包括相应的知识或技能素质的提高的一个综合性工作。一方面，企业在新进员工和进行新技术开发等情况下需要对员工进行基础的培训。另一方面，员工在经过一段时间的工作以后都将面临着知识更新的问题，需要调整知识结构。例如，当电子信息企业开始发展电子政务时，就需要拓展专业知识；而这些知识的拓展对软件工程师来说常常是重要的。从市场发展的角度来说，知识更新也需要企业员工跟上时代的步伐。
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第11节：第二章 学而优则商（6）
但是，大多数企业在培训上都局限于短期、技术性、局部性的培训，所以，在培训的内容设计和结果上也常乏善可陈。实际上，在培训内容上应当拓宽与深化。首先，对所有的员工都应当进行经营管理最基本的常识和部门分工的培训，使得员工之间的工作性质互相明了，团队之间在工作上得以协调，以奠定沟通与协作的基础。企业内部的知识交流是培训的重要组成部分，其目的不仅在于促进相互了解、配合，而且为员工成长、岗位轮换等奠定基础。在培训时，应有内部人员参与主讲，主持部分培训内容。其次，员工应当对企业发展战略和企业竞争力有充分的认识，对于如何围绕战略开展工作有全局性的观念，对发挥企业长处有积极的态度。再次，应对团队的管理技术和团队之间的配合进行案例分析。团队的管理技术、包括有关的协调指导能力，是搞好团队建设的基本保障。最后，应该选择行业内优秀企业作为案例做深入的研讨和分析，尤其是就技术和管理层面的问题进行分析，同时也对一些失败的案例进行分析。
这些培训按门类在不同的时间段进行。与其缩短培训时间，毋宁减少培训次数；但一定要达到预期的目标，避免浅尝辄止。同时，每一次培训都应做到精细化，包括准备工作、事前调查，以及事后评估，以为下一次培训积累经验。在培训前，最好安排讲师与部分员工进行初步交流，以使讲师能够熟悉企业的状况，包括企业文化。当然，企业也要对讲师提供尽可能详细的情况，以使讲师能够对企业的基本情况有一个初步的了解。
培训是员工成长的一个方面，也是企业发展的内在要求。在培养干部方面，应形成不同层次的培养计划。初级干部应培养独立完成工作的能力、战略思维能够以及领导团队的能力。中级干部则要培养独立决策的能力，并通过轮岗实现管理技能的提高，使其具备团队之间的协调合作的能力。中级干部应在适当范围内得到充分的授权，并在企业高层的指导下稳步提高基本的决策能力，避免事事汇报，进而能有指导地完成决策过程。高层干部则要培养全局眼光及战略分析能力。在专业化方面，应体现在对组织目标的贡献上；因此，对企业高层管理者应侧重于战略和目标的研讨、部门之间信息共享和相互协调的技术，以及企业文化的培训。对高层而言，还需要进行有关产业发展、决策流程和竞争对手分析等方面的分析、研讨，也包括请其他一些企业的总经理参与主持研讨和培训交流。
接班人的培养是大多数企业面临的严峻任务。不少企业家在经过了多年的拼搏以后，或者因企业规模扩大，或者因过于疲累，对日常管理工作有些力不从心，或者因管理角色的转变等等，都需要有具体执行的负责人。一般来说，中国的企业比较适合于从企业内部选拔接班人。但如果企业没有尽早建立起接班人培养计划，等到需要落实接班人时，就会发现企业中的其他助手几乎都是单一部门出身的干部，缺乏对全局的把握能力。他们会缺乏在助手中的威信，或者比起企业家来，威信还相差太远，不足以服人。因此，目前国内的企业应把培养接班人作为企业人力资源战略的重要组成部分，让助手们有个独立决策、全局管理的成长过程。在培养接班人方面应开展竞争，而不应把目标直接集中在某个人身上。由于培养接班人意味着在竞争中失败的一方可能会离开企业，因此，参与竞争者必须找到自己职位的接班人选才可以作为竞争侯选人。接班人的培养是一个高层梯队之间顺接的过程，实际上是对两个梯队人才的培养。
◎ 激励
激励是企业人力资源管理的重要手段。激励是在保证基本的公平待遇的基础上，激发竞争、产生效益的手段。激励是一种综合的文化行为和管理活动。企业首先要解决员工的基本待遇如报酬等问题，对薪酬待遇应有优先考虑。激励不能代替基本待遇。然而，在报酬的设计上，企业的目的并不是因此而增加成本，而是要解决效益的增长问题。企业的绩效与薪酬挂钩之后，员工待遇的提高是与为企业创造价值的过程联系在一起的。总之，如果企业滥用高薪待遇，或不适当地对员工待遇的提高予以限制，都会破坏按劳分配的基本激励制度。
企业对员工的激励，在物质待遇上应采取风险与收益相挂钩的制度。例如销售人员的底薪通常应低些，部分优秀销售人员总收入可以高于其他部门的人员，但也应有部分人员的收入低于平均工资。通常，预期收入越高，潜在风险也越高。
激励的目的，一方面是产生直接的效益，有助于鼓励竞争、提高业绩，另一方面则是实现企业的战略目标，使长期利益与短期利益合理协调起来。例如，企业的年薪制就是一种基本工资与效益工资相结合的追求效益的机制，而期权则是一种中期激励的制度安排。
针对不同员工的不同需求，激励手段可以是多种多样的。企业应根据员工的需求层次做出不同的激励安排。除了物质激励外，不能只靠提升行政职位，还应当包括技术职务的提升、给予荣誉和其他精神激励等等。此外，充分发挥员工的长处也是一种激励。因此，一方面，激励要求具有切实的物质利益鼓励；另一方面，激励也是一种文化。在物质激励差距较大的情况下，应以物质激励为主；而在物质激励相近时，文化方面的激励就具有了重要性。例如，有的员工希望老板对他们的工作成果予以评价；有的员工希望老板过问他们的工作情况；有的员工甚至只是希望老板能够到他们工作的地方看一看，等等。如果能够满足这些要求，其实就是一种有效的激励。实际上，员工对企业不满的方面，通常也是他们的需求之所在，从而也是激励的重点所在。因此，人力资源部门应当对员工的个性特点及不同需求有深入、具体的了解，以便使得激励具有切实的针对性。
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第12节：第二章 学而优则商（7）
有一点常常被忽视：让员工从事具有挑战性的任务也是一种激励。具有挑战性的工作，一方面能够改变现状，提供一种个人发展和自我实现的机遇，另一方面，有挑战性的工作能让员工摆脱平庸或闲散，过一种有意义的、充实的生活。企业中往往只会把人员简单归类，而没有通过竞争或挑战挖掘出有特色的人才。实际上，在企业管理的实践中，一些行政管理人员或技术人员可能是营销方面的高手，而一位在营销方面很平庸的人也许是行政管理的天才。这些都需要通过对公平竞争或承担富有挑战性的工作来测试、检验。此外，具有综合素质的人才也是从这一过程中培养出来的。这与岗位轮换制的作用是相通的。
激励方式在策略上可以是多样化的，同时也是需要因人而异的。例如，参与是一种重要的激励；让员工发挥自己的长处也是一种重要的激励。而文化企业则应当考虑到艺术家对公平的理解常有特殊之处，因此在激励上常要注意到他们的情绪。这都是一些需要体现公平且影响激励效果的微妙问题，应认真对待。
【反思与提升】
在人力资源哲学中，人们对团队精神最重视，但是，误解也最深。团队精神是建立在技术与方法之上的，而不是在抽象的理念上的。
◎ 团队问题再认识
团队是一个为着履行目标和责任的组织。它通过有效的内部协调而成为一个有效率的整体，并且发挥出比单个个人力量的简单相加更大的威力。或者说，它实现了1＋1大于2。但是，当人们强调1＋1大于2时，却忽略了这个〃1〃究竟是大1还是小1。假如是小1，那么，1＋1大于2也只能是空想。因为作为团队成员的素质或履行职责的能力，是个非常重要的基础。团队成员只有在团队的结构中，才能经由该个人所能承担的责任及其履行职责的能力，看出他究竟是大1还是小1。举例来说，一个高学历的人在体力劳动的团队中他可能就是个小1。此外，一个现在是小1的人今后有没有潜力成为大1，是需要某种条件的。总之，作为团队成员的个体素质是需要考虑的第一个要素；其次是团队需要把它的目标、任务分解或分派到具体的成员。
团队建设首先依赖于团队中的个体成员的素质（包括职业化程度等）以及团队中的每一个成员是否都能够胜任作为团队成员所应担负的具体而明确的职责，而不是抽象的〃团队精神〃。或者说，团队精神的基础是个人以及个人的责任；而不是首先强调某种〃协作精神〃或〃集体感〃。团队是一种履行组织目标的具体组织。这种组织能否履行责任，首先取决于团队中的成员是不是各就各位、恪尽职守，并胜任角色。管理学中的〃木桶〃理论是对这一问题的一个很好的说明：木桶的容量取决于最矮的那一块木板。因此，无论〃团队精神〃有多好，如果团队成员中有人因为能力差或责任意识薄弱等而成为〃矮子〃，那么，整个团队很可能就会成为一个无所作为的组织。因此，团队的首要事情是要寻找到适合团队中的不同角色的个人，并保障这个人能够职业化地履行他所承担的团队中的具体任务。这也就要求团队的管理者应当学会将责任落实到个人。当团队中的某个成员落伍时，首先不是让其他成员来支持他，而是让他自己利用工作之外的业务时间去做相应的自我提高，也就是说，他要付出比别人更大的努力；其次是调离工作岗位，换上合适的人。只有在该成员只是临时需要别人帮助，并且能够在短时间内达到几乎不再需要别人提供帮助的程度时，才有必要鼓励（或要求）团队其他成员来支持该落后成员的工作。
当然，团队中的个体成员必须具有相互配合的意识，以保证自己和其他成员能够完成组织的具体任务或目标。这也是职业化的要求中所包含的伦理责任。企业聘用员工，并非让员工孤立地行动，而是要规定具体职责，其中就包含着相互配合的义务。因此，企业中的团队精神，是一种很具体的责任，而不只是一般地提倡协作和个人奉献。即使在团队中提倡相互帮助，也只是指每个人在完成可分解任务的同时，把共同完成团队内不可分解的工作看成是自己的当然职责，而不只是简单地提倡〃无私〃地帮助别人。尤其重要的是，管理者在组织团队时，应合理地使团队成员以履行自身责任为主要目标，同时使得每个成员的利益与相互之间配合的效率挂钩。团队中最忌讳的事情也是企业领导最忌讳的事情，就是把心思放在提倡某种抽象的精神上，而忽视团队建设的技巧；尤其是不宜把模糊笼统的训条当成团队管理的核心事项。
确认团队是一种基本的组织，具有重要的意义。现代管理学与组织行为学中的团队管理，其基本技巧和管理形式都受到战争及体育赛事的组织行为的启迪。二战以后，不少退役军官参与了企业等组织的管理，对企业的团队建设做出了很大的贡献。现代的一些管理学家，结合体育运动中的团队包括棒球、网球、足球等等，以及人文艺术中的团队的组织管理建设来研究企业团队的建设问题，促使人们更加深入地认识团队组织以及企业中的团队的特点，在如何体现团队的智慧方面提出了新的见解。
企业中的团队是围绕实现某种经营目标而组建的组织；因此，首先组织的目标需要明确。同时，团队内部要有具体的责任或任务划分，以便体现众所周知的〃责任到位〃的要求。团队成员的个人责任的具体化，以及使个人责任围绕组织的目标来展开是十分必要的。以军事为例，如果将士们没有真正全面贯彻组织的意图，没有把组织意图的实现作为自己的最大责任，那就难免会出现〃兵